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1 1 執行力 EXECUTIO N 沒有執行力，哪有競爭力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍著 李明譯 天下文化2003/2 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 1 2 第五章 絕不能授權他人的領導工作 -知人善任 執行力執行力147147 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 3 員工素質 v企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環 境的不確定性到如對手突如其來的出招等等， 在這種情況下，企業理應慎重處理唯一 能操之在我的事項-員 工的素質，尤其是負有重任的領 導階層。 執行力執行力148148 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 4 員工素質 v我們常會發現，公司領導人對人事問題不 夠重視，主要是因為他們花了太多心力 去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化 方面勝過競爭對手。 v他們總是忽略了員工的素質才是競 爭力高人一等的最佳利器。 v知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措 施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭 優勢歷久不衰。 執行力執行力148148 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 5 執行長的時間 v-能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年 我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。 v對別人來說，這做法太誇張了，剛進公司頭兩年， 我有30%到40%的時間投注在這上面， 後來至少也有20%的時間。 v一個執行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋 常。 v然而我深信這正是聯合訊號所以能振衰起蔽的重要 關鍵所在。 執行力執行力150150 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 6 親自甄選 v除了我的直屬幹部外，連這些幹部 的直屬幹部，我都會親自甄選，有時 還會擴及更低階的職位。 v剛到聯合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢 業的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些 人可作為公司未來的領導班底。 v雖然我無法與每一位應徵者面談，但我深信自己已 樹立可供其他人遵循的規範：只要你雇用 優秀的人才，日後這批人自然 也會雇用優秀的人才。 執行力執行力151151 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 7 領導人常會依賴 員工考核制 度， 卻忽略其中的準則 可能根本就不合 理。 執行力執行力152152 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 8 甄選標準 v對於甄選這個重要職位人選一事，不論是執行 長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒 有提出正確的問題。 v想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流 程內設定一套準則，透過坦誠的對話， 確定人才與職位是否相稱，並且 還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實 貫徹。 執行力執行力153-154153-154 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 阿達：請參考152-153甄選行銷副總裁的案例看。 9 擺脫個人好惡 v許多用人不當的情況，是因為主管 晉升的人是與自己合得來的下屬。 v主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤 其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。 v但是這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀 成嚴重的問題。 v舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態 度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場 面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組 織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工 。 執行力執行力156156 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 10 適合的人選 v包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決 心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一 起達成目標。 v可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選 擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有 比較理想的結果。我 v事實上，企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人， 這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成 工作的過程中，他們也在持續強化自身的實力。 v只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做 事的人。這些人通常能激發員工士氣，遇到困難時 會果斷處理，並知道如何取得各方助力來完成 工作，重視後續工作更有如他們的第二天性。 執行力執行力159159 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 11 升遷原則 v我們並不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到 業務單位。 v以奇異公司為例，威爾許擔任執行長一職未久，就 意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，於是奇 異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略 規畫或行銷顧問等單位。 v升遷原則是在幕僚工作上表現優異者 ，有機會調任業務性質工作，但階級在 事業部門經理以下。 v他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會 展現本身是否具備事業部門主管的人事技巧。奇異 目前的執行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢 的。 執行力執行力160160 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 12 優秀的主管不但創造源源 不絕的能量，也很能激 發同僚的活力-而且 他會任用同樣士氣高昂 的員工。 執行力執行力161161 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 13 透過他人完成任務 v透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 v做不到這一點，就不算是個領導人。 然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬， 不讓他們發揮創意與主導工作。 v這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不 相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調 教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 v他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自 己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突 發狀況， v還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們 崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行 負責。 執行力執行力165165 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 14 工作狂 v無法透過他人之力完成任務的主管，通 常都會為工作投入過量的時間，而且要 求別人也和他一樣。 v每富績效評估時，我總會特別留意一些看似傑出卻全年無休的主管，勸告 這些人改正工作習慣，每週工作八十小時，其實 是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在週末假日 陪著他，一起在辦公室或工廠裡加班。他們往往使周遭的員 工操勞過度，感到精疲力竭。 v如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工 作的人-因為欣賞這種工作態度，他們很可能這麼做-被他提拔的 人也會發生同樣的問題。 v無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才 ，結果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。 執行力執行力166-167166-167 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 15 後續追蹤 v後續追蹤是成功執行計畫不可或缺 的要素。 v執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以 v確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的 目標， v並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， v同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步 伐協調。 v如果遇到外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計 畫執行者迅速靈活地應變。 執行力執行力167167 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 16 後續追蹤-奇異與EDS案例 v奇異的高階主管在每次年度領導與組織檢討會約九 十天後-也就是在策略與營運檢討會之前都會 透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有 參與計畫的人檢討長程方案的情況。 v領導人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行 回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執行長 布朗的會後談話。 v無論是績效會議或會後談話，用意都不在譴 責。正如某位元老級的主管所言:它是以正 面、建設性的方式進行，不致讓人難堪 。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表 現良好的那一群。【這一段取自P080】 執行力執行力167167 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 17 後續追蹤-結束會議前 v結束會議前一定要清楚告 知後續追蹤的方 式， v包括誰該負責、 v時間與方法如何、 v會運用到哪些資源， v還有下一次檢討會的時間 和與會人員。 v想要推動任何一個新計畫，你都必須 親自投入，而且負責監督貫徹，直 到這項計畫融入組織 ，成為組織不可分割 的一部分為止。 執行力執行力167-168167-168 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 項目誰時間 地點 資源 方法 N.1 N.2 N.3 阿達的補充資料 18 後續追蹤-領導人的決心與態度 v包熙迪：每當我提出一個新方案，一定會 確認它能有效執行。 v假如我六個月後，就對新方案不聞不問，等於白白浪費公 司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計畫 的效果。 v大家會想:反正最多忙上三個月，老闆又 會想到別的新點子。他們的肢體語言也會表 達出不信任的態度。所以找會特別強調自己是相當投入的 ，讓大家了解我們一定會去做。 v就算這個計畫不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。 如此一來，大家才會明白這可不是隨便 作作的實驗方案。 執行力執行力168168 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 19 與推薦人對話 v包熙迪：想培養領導人才，第一步就是要面談與評 估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。 v最需要看重的特質就是執行的精力與熱誠。重要的 是 v他在校時的表現如何? v他的生命過程中是否有許多成就? v他喜歡談論什麼話題? v是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話 題圍繞著策或理論? v他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙? v是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色? v是否有能力號召其他入共同完成任務？ 執行力執行力169-170169-170 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 20 與推薦人對話 v我在評估外來的應徵者時，一定會驗證他的過往經歷，所以直接與他的推 薦人對話就非常重要。 v當我剛執掌聯合訊號時，我曾親自一一詢問數十位應徵者的推薦人。還記 得有些企業執行長會問:為什麼由你親自打電話？我總是回答，因為我 個人很關心這件事。 v我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。為了網羅並栽培最 佳人選，花再多時間都值得。 v許多執行長告訴我，我查詢應徵者事宜的談話內容與眾不同，因為我會專 注於此人的活力、實際執行工作的方法，以及曾達成的任務。 v我會問: v他如何設定優先順序? v 他最突出的特質是什麼? v他作決策時，是否會聽取他人意見嗎? v他的職業道德與工作熱忱如何? v只有經由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比 較有可能得到實在的回答。 v在向推薦人查證時，絕對要鍥而不捨，深入探求事情的核心。 執行力執行力170170 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 21 坦白溝通，發掘真相 v機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯 示出應徵者如何完成任務-他的工作方式是 增強或削弱組織及員工的實力? v領導人如何完成任務，其重 要性並不遜於是否完成任務 。 v坦誠的對話在人員流 程中特別重要。 執行力執行力171-173171-173 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 22 如果你和主管晤談時，他完 全沒有提到你的弱 點，再回去找他！否則你 根本學不到任何東 西。 執行力執行力174174 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 23 績效評估 v包熙迪：我告訴手下的主管們，應該以日常的用語和 文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業術語 。 v有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見-我就時常 這麼做。我會說:這是我做的評估結果。你也和他談過， 有沒有不同的看法?如果聽到不錯的觀點，我會將它加進 我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任 。我 希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非 委託別人代勞，這點是我相當在意的。 v良好而坦誠的評量會提及對方表現優秀的事項 ，還有必須改進的事項。就是這麼簡單。你用不著 說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明 確、直指重點，而且能達到效果。 執行力執行力174-175174-175 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 24 績效評估 v負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就 必須說明他準備如何協助受評量者改進弱點 ，例如:我們得替他找一位指導員。或是:為了補強他 在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。主管並 親自出馬幫忙他。 v最後主管應該坐下來與員工討論評量的結 果。這時我會說:現在我要做出總結。你已經聽過我的意 見-你有什麼要補充的嗎? v待他回答之後，我會說：就是這樣了，我們都同意，這些 是你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改 變，不過應該還是可以修正與改進。 v最後，受評量者在評鑑表上簽名，這就等於 表示：我非常感激你肯定我的那些美言。對於該加強學習 的指正，我也誠心接納。未來我會特別注意自己要克服這些 缺點。 執行力執行力176-177176-177 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 25 坦誠的評量過程讓各 事業部的總經理更注重自 己人才的素質，並將之 視為一項基本的競爭優 勢。 執行力執行力177177 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 26 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結 執行力執行力181181 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 27 人員流程有三項目標 v健全的人員流程有三項目標： v首先是精準而深入地評量每位員工 ； v其次是提供一個鑑別與培養各類領 導人才的架構，以配合組織未來執行策略的 需要； v第三則是充實領導人才儲備管道，以 做為健全接班計畫的基礎。 執行力執行力182182 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 28 傳統人員流程的缺失 v傳統人員流程的最大缺失，就是眼睛向 後看，只專注於評量員工目前正在做的工作， 殊不知這些人是否有能力處理明天的 工作反而更加重要得多。 v我們看過不少人在單位主管的工作上表現不錯，甚 至十分傑出，卻沒有能力領導這個單位 更上層樓。 v公司常會等到財務報表的結果公布之後，才更動關 鍵的領導職位，其實此時傷害已然造成。 執行力執行力182182 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 29 有時候你可能得撤換一 位績效卓越的主管， 只為了換上能帶領企 業再上層樓的人才 。 執行力執行力186-187186-187 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 30 人員流程四項關鍵做法 v人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎: v連結策略計畫及短、中、長期階段性目 標；連結營運計畫的目標，包括貝體的財 務目標。 v透過持續的改善、接班深度(succession depth)的分 析、人員流失風險(retention risk)的降低，開拓 領導人才儲備管道。 v決定該如何處理缺乏績效的人。 v將人力資源的任務與運作加以轉型。 執行力執行力188-189188-189 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 31 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約【績效】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨 鬥【行為】 執行力執行力191-192191-192 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 32 及早確認高潛力以及可提拔的人 才 v及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種 危險: v一是組織的惰性-讓員工在 同一職位任職過久(這在許多產業中相當普遍)； v一是某些員工升遷過速 (例如某些網路公司二十來歲的主管，根本毫無高階 管理職位所需的經驗)。 執行力執行力196196 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 33 五人診斷 v只要找出五位熟知某個員工的 人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享並 討論彼此的觀察，再做出結論。 v你將會發現，在匯集這些人的不同 觀點後，便會得到正確的診斷。 v這正是健全的人員流程的核心所在。 執行力執行力196196 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 阿達：請參閱p201-202華特案例 34 有尊嚴的辭退員工 v假設當初我在聘用道格時做了錯誤的判斷，後來才發現他根 本無法勝任。這時我可以直接告訴他:道格，你被開除了 。你的現不好，所以，所以請你走路。但是，如果我真的 這麼做了，他離開時必然帶著滿腔怨慰。 v因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然後和他商量： 是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。我顯然沒有把這 份工作的性質講得夠清楚，而你的表現也不夠好。現在我們 必須做些調整，讓你能全身而退。首先我會發給你一年的薪 水，畢竟我的過錯不少於你。其次，如果有人向我徵詢對你 的看法時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得並不 好；不過我也絕不會刻意打壓你。第三，我會想辦法讓你能 夠維持尊嚴。 v如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化 的正面特質是很重要的。 執行力執行力207207 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 35 人力資源與企業經營成果的連 結 v人力資源的人員 v不僅要專精於本行員工的教育與發展、 v如何留住人才， v如何激勵組織的動力與士氣等專業技巧， v還必須具備企業領導人應有的特質， v諸如經營智慧、 v知道該如何讓公司賺錢、 v能做批判性思考、 v渴望獲得成果、 v有能力落實執行策略等。 執行力執行力208-209208-209 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 36 健全人員流程的典範 v如何才能創造並維持健全的人員流程，其實並沒有 一套標準制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的 ：正直、誠實、共通的做法 、共通的語言、頻率。 v其中重要的關鍵就是坦率的 對話。 執行力執行力214214 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 37 如果公司能持續蒐集員工的相 關個人資料，加上主管也了解自 己的員工，熟知他們和他人合作 的狀況以及他們是否能獲致成果 ，就可以讓人員適才適 所。 執行力執行力220220 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 38 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結 執行力執行力221221 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 39 很少人了解，一個良好的策略 規畫流程，需要對策略 如何執行的各項問 題，投注最多的心力。 執行力執行力222222 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 40 當今的策略計畫必須是 一個行動方案，可供企 業領導人具體達成其企業目標 。 執行力執行力222222 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 41 制定策略之問 v在制定策略時，領導人必須自問， v組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺 的事情？ v又該如何著手這些事情? v要擬定這種計畫，首先需要確認並界定策略背後的 關鍵課題。 v你的企業在整體企業環境中，包括市場機會與威 脅、競爭優勢與劣勢的定位如何? 執行力執行力222222 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 42 計畫擬定後之問 v一旦計畫擬定後，你必須再問： v計畫所立基的假設正確性如何? v各項替代方案的優缺點為何? v組織是否有能力執行這計畫? v為確保計畫長期的成功，短期與中期該做些 什麼? v這一計畫是否能因應企業環境的快速變 遷而有所修正? 執行力執行力222222 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 43 策略的基本要素只能少，不須 多 v任何策略的實質內容都是由些基本要素所構成， 這六、七個甚至更少的關鍵概念 與行動，共同定義出策略的內涵 。 v無論多複雜的策略，只要清楚界 定出基本要素，就能以短短一頁 的篇幅將策略的本質呈現出來。 執行力執行力225-226225-226 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 44 企業單位在規畫策略時，會以具體的 方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪裡、 未來要往哪裡、 又該如何到達。 執行力執行力228228 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 45 策略說明書 v事業單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜， 而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明 其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 v如果你無法在二十分鐘內，用簡單清楚的 語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計 畫可言。 v或許有人會說:可是我的策略很複雜，不可能濃縮 成一頁。這純屬無稽之談。 v複雜的是我們對策略的相關思考，而不是策略本身 ，因為每項策略歸根究柢都應該可以歸納 為幾項簡單的甚本要素。 執行力執行力228-229228-229 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 46 誰來制定計畫? v策略必須由未來負執行之責的人員-即現場人員- 制定，並為他們擁有，才能發揮效果。 v幕僚人員可以透過蒐集資料與運用分析工具參與協 助，但是策略計畫的實質內容必須由事 業的主管負責規畫。 v事業單位的領導人應該以策略的制定 為己任，而不是讓策略規畫人員負責所有的工 作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸。 執行力執行力230230 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 47 策略規劃九問 v對外在環境的評量如何? v對現有客戶與市場的了解有多少? v能兼顧獲利的最佳成長之道為何? v競爭者是誰? v企業是否具備執行策略的能力? v計畫執行過程中的階段性目標為何? v是否能兼顧短期與長期的平衡? v企業面對的關鍵性課題為何? v該如何在永續性的基礎上追求獲利? 執行力執行力232232 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 48 對外在環境的評量如何? v事業單位的領導人應仔細審視本身的環境，並有深入的了解 ，舉凡 v經濟與人口趨勢、 v政府管制的變動， v乃至新科技、競爭者之間所組成的聯盟、 v以及影響產品需求的有利及不利因素等等，都該 在注意的範圍之內。 v每家公司面對的大環境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出 ，憑藉的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化 的軌跡，從而研判出會對自身的環境、產業、競爭與業務所 產生的影響。 執行力執行力233233 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 49 對現有客戶與市場了解多少? v你對客戶與市場的了解，或許並不像你所認為的那 麼多。舉例而言，如果你的客戶是廠 商，那麼它的購買決策絕對不 僅只涉及負責議價的採購經理 而已。 v人們在觀看自己的企業時，往往是由內而外，也就 是太把焦點專注在本身產品的製造與銷售上，卻忽 略了客戶的需要與購買行為。 執行力執行力233-234233-234 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 請參閱p234挨扁的事業部經理 50 能兼顧獲利的最佳成長之道為 何? v你的企業是否需要開發新產品? v是否要為現有產品拓展新通路與新客戶? v有必要收購其他企業嗎? v與競爭者的成本相比如何？ v有什麼生產力提升方案，可以改善成本狀況? v在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是 市場區隔標示(market segment mapping)。 這一工具相當簡單，任何企業都可應用，有許多消 費性商品公司就因而獲益頗大。 執行力執行力234-235234-235 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 51 計畫執行過程中的階段性目標為 何? v階段性目標能將策略計畫拉回現實世界。如果執 行計畫時無法達到階段性目標，領 導人就該檢討策略是否有錯。 v良好的策略計畫具有彈性。每 年規畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環 周期短的產業，市場不可能等在那裡，配合你所規 畫的進度。 v定期的期中檢討可以協助你認清現況，以及該注意 哪些半途出現的因素，這也是企業領導人為何 該從頭就參與計畫的另一項原因。 執行力執行力241241 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 52 定否能兼顧短期與長期的平衡 ? v策略規畫的進行必須即時進行，以反映出競爭 環境與企業本身強弱勢的變化，這也表示任務應該 區分出短至中期、以及長期任務。 v如此一來，計畫就更能符合實際-思考該如何在短 、中期獲致成果，以為未來的發展奠定基礎。 v追求短期與長期的平衡，乃是策略計 畫的重要部分。 v一個不觸及短期內成本、生產力與人員等課題的計 畫，可能會加劇執行中途的不測風險，甚至使長期 目標難以達成。 執行力執行力242242 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 53 你所提出的計畫，既要播 種、又要能豐收， 不但能達成短期財務目標，也 能夠長期延續企業的壽命。 執行力執行力243243 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 54 企業面對的關鍵性課題為何？ v每間企業都會面對好幾項關鍵課題，如果處理不當 ，可能會對企業造成重創，甚至使它無法把握新契 機或達成日標。 v如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如 果策略計畫中能提及這些關鍵課題，等到實際評估 這項策略時就比較容易將焦點集中於相關的準備與 對話上。 v許多策略之所以會落到失敗的下 場，便是未曾提出正確的關鍵課 題。 執行力執行力245-247245-247 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 55 策略計畫包含的足具體而 清晰的理念，而不是 什麼數字遊戲。 執行力執行力249249 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己 56 第八章 如何進行策略評估 執行力執行力221221 正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人