国际运营商海外战略分析.ppt

企业管理研究所企业管理研究所1 国际电信运营商的海外战略分析国际电信运营商的海外战略分析 及其对中国移动国际化战略的启示及其对中国移动国际化战略的启示 企业管理研究所企业管理研究所2 报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考 企业管理研究所企业管理研究所3 国内企业国际化经营模式 标杆企业经验借鉴与学习 电信企业国际化经营的 阶段划分 国外运营商在中国扩张的 意图判断 集团战略目标 国家政策精神 集团核心竞争力 风险评估 国际化经营成功关键因素 本次本次研讨的总体框架研讨的总体框架 最佳方 案提议 国际化战略目标 业务层战略 战略方案选择 难 点 联盟 华语区 大客户 目标市场 捆绑 话音 梦网延伸 信息服务 合资 合作 许可证 并购 商业模 式 网络 人才 信息 资金 资源配 置 办事处 合作部 决策委员会 组织设 计 业务选 择 合资公司 集团客户 企业管理研究所企业管理研究所4 报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考 企业管理研究所企业管理研究所5 电信运营商国际化经营的演进阶段划分电信运营商国际化经营的演进阶段划分 时间 阶段 国内建网，国内 运营 国内建网，与目 标国有业务往来 国内建网，与目 标国运营商合资 合作 在目标国租用网 络或者部分自建 网络，设立海外 公司直接运营 全球建网，全球 运营 本地客户 本地客户以及在 本地经营的部分 目标国客户 本地客户和目 标国特定客户 本地客户和目 标国客户 全球客户 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段 企业管理研究所企业管理研究所6 报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考 企业管理研究所企业管理研究所7 区域市场目标 国内以及欧洲 、亚洲、拉美 等地区的 发达国家 业务范围目标 本地、长途、 无线、宽带有 线电视和高速 Internet接入多 种业务 Michael Armstrong领导下的AT&T的海外拓展 收购 建立合 资企业 以数据业 务为核心 从一个传统 的长途电话 公司转变成 一个多业务 的公司 目 标 手段战略愿景 具有本地、长 途、无线、宽 带有线电视和 高速Internet 接入多种业务 能力的“信息 企业” 的海外拓展模式的海外拓展模式 企业管理研究所企业管理研究所8 AT&T海外拓展的教训借鉴 市值600亿，却负债 365亿；股价不断跌破 一年来最低点 当年累计亏损43亿，合 资公司、子公司多有亏 损严重情况 被迫裁员、压缩成本， 但收效甚微 2000年10月宣布拆分 时的AT&T 财务风险 技术 业务定位 例：AT&T在大举扩张后发现自身债务膨胀的 速度远远超过了市场需求增长的速度。 例：有线系统的双向信号传送技术当时还不 完善，而且需要投入数十亿美元的巨资 ，这是一项成本昂贵的冒险 例：已被迫解散的合资公司Concert的业务与 AT&T和英国电信自身的业务发生重叠， 争强客户的事情时有发生。 必须充分考虑资金实力和财务风险，以及可 能发生的种种成本 对新技术应用的前景和收益做谨慎评价 协同管理 能力 必须加强并重视对各项业务、各区域公司的 协同管理能力 业务定位必须明确 例： AT&T收购McCaw、TCI和Home等不 仅没有实现全方位经营的协同效应，还 造成了相互抵制。在长途光缆传输领域 AT&T本来占据统治地位，却被专营光纤 传输的公司抢走了大块市场。 海外拓展的教训借鉴海外拓展的教训借鉴 企业管理研究所企业管理研究所9 Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家 v美国最大的本地电话运营商 v美国最大的无线通信服务提供商 v美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线 v提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务 战略目标 v创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人 业务战略 v宽带业务全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日） v信息服务全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球 15600万的发行量，每月5700万搜索量 业务收入战略投资 v与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投 资 v海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户 v正在建设跨国数据网络 2003年2004年发展定位：积极领导产业变革 的海外拓展战略的海外拓展战略 企业管理研究所企业管理研究所10 的海外拓展模式的海外拓展模式 战略的价值： 沃达丰公司从全球化中获益 匪浅，大大降低了采购设备 和推出产品的成本，比起那 些独立的运营商，沃达丰很 容易在多个市场快速推出新 服务 全球化是沃 达丰区别于 竞争对手的 最大优势 实现策略1： 超过50的控股 权，合作伙伴都 使用沃达丰的品 牌 实现策略2： 只占有合作伙伴的少数 股份，当地运营商仍然 使用自己的品牌 实现策略3： 不拥有合作伙伴的股权 ，只是授权他们使用某 一种产品和服务，有时 候也会让他们使用品牌 品牌战略也是沃达丰海 外拓展的重要组成部分 。在海外推行沃达丰的 统一品牌时，通常以12 个月为周期，分阶段把 原来的老品牌换成沃达 丰的品牌 致力于增加在合作伙伴中的股权 增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股 企业管理研究所企业管理研究所11 德国电信的海外拓展战略德国电信的海外拓展战略 海外拓展策略 德国电信在国际发 展策略上以泛欧为基 础和重心，积极向英 美及新兴市场拓展， 重点集中在移动通信 和互联网市场。 海外拓展重点 移动通信市场 互联网市场 重点举措现 状 1999年以111亿美元收购英 国121公司 2000年4月又提出以814亿 美元并购意大利电信的计划 以507亿美元出价投标收购 美国公司Voicestream 还在印度尼西亚、马来西 亚、菲律宾等新兴市场扩展 其移动通信业务 通过股权交换的方式，以T -ONLINE6.5%股权购入拉加 代尔集团持有的互联网俱乐 部99.9%股权，进军法国互 联网市场 德国电信目前已经在 中、东欧各国建立了 完整的移动通信网络 ，在西欧的中心城市 建立了城市环,成为 欧洲第三大移动公司 在Internet接入方面 ，德国电信是欧洲在 线的主导运营者；另 外，德国电信还拥有 世界上最稠密的光纤 网，总长度达150000 公里 商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一 致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德国 电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。 德国电信的 海外拓展 经验 企业管理研究所企业管理研究所12 法国电信的国际化战略法国电信的国际化战略 随着法国电信大规模投资进入国际市场，法国 电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年攀 升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过实 施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收入 的比重逐年攀升，从最初的9.3上升至2002年的 41.2，国际业务成为企业非常重要的收入来源。 法国电信的国际化经营情况 法国电信海外收入占总收入的比重 为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发 展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具 有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。 1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的电信企业管制法 ，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作。 政策支持 在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营等 方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国外的控股 或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麦 隆的一些公司中，法国电信也拥有100的资本。 海外拓展 发展目标 2001年，法国电信在法国以外的业务投资超 过国内投资。全球用户9200万，将近40在法国之 外。 企业管理研究所企业管理研究所13 海外扩张重点路径 1999年 2000年12月 2000年5月 2000年1月 1999年7月 1999年 从1998年后：法国电信集团进入国际市场的 力度明显加大，相继进入了将近二十个国家 。 1998年以前：法国电信虽然进入了不少国家 的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式 主要是小规模的合资、参股。 运作情况 重要的FCR子公司：许多在国外电信市场上发 生的都是经过FCR实现的。 20世纪90年代初 ，法国电信在国外资本市场上的投资活动受 到国内法律限制时，通过负责海外投资的全 资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直接 出面工作参资、投资、合营等海外活动 活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的活 动十分活跃，也相当成功。 “软投资” 方式：20世纪90年代初法国电信 公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投资 ”，就是利用技术、网络管理和经营、人员 培训与交流等方式与其他国家的电信运营商 进行合作，以此作为一种资本（无形资本） 参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金投 入很少。 这种方式在许多拉美国家获得成功 ，做了大量的“客户基础” 。 最近5年法国电信集团在国际资本市场上 进行了大胆的冲击，有成功的，也有失误 的。凡成功的，都是抓住了时机，因势利 导；凡失误的，都是过分追捧“潮流”， 过度扩张。因此，在国际（也包括国内） 资本市场上“玩”，一定要把握好时机。 1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资 以35亿美元购买美国Equant公司54的股份 以432亿欧元收购Orange87%的股票 以38亿美元收购Global One 收购了西班牙电信运营商Cata1ana 购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股 当地的CATV公司MSC并占其资本的10 时 间 界 线 曾 采 用 的 特 殊 方 式 法国电信的国际化战略法国电信的国际化战略 企业管理研究所企业管理研究所14 的国际化战略的国际化战略 qDoCoMo在欧 洲和北美洲和 南美洲拥有子 公司，并正和 亚太，欧洲和 南北美洲的移 动和多媒体服 务提供商建立 战略性联盟， 扩大它全球所 触及的范围。 国际化战略 现状 q立志成为 “移动先 锋” q创造全球 新通讯文 化 远景与文化 中长期管理 战略 q多媒体 q无所不在 q全球化 扩展海外事业版图战略 q日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代 移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal Digital Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市 场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。 q于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快 速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不 是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合 作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。 董事会 总裁 （CEO） 监事会 监事会办 公室 公司监事 战略 委员会 研发中心 全球网络发展部 全球业务中心 全球协调部 全球商务部 公司专门的全球业务机构公司国际化战略形成 企业管理研究所企业管理研究所15 海外投资额度和时间表 投资额资额度变变化（每年3月31日为为截止日） 200120022003主要业务 19%25.37% 24.1% 无线电话 （3G等） 20%20%20%无线电话 （3G等） 16.10% (n/a ) 16.10% 15.97% 无线电话 （I-MODE等） 20%21.42% 21.42% 无线电话 （I-MODE等） 15%15%N.A 无线电话 （向荷兰、比利 时、德国等国家提供i- mode） 2000年5月 2001年9月 和记3G UK 2000年9月 香港HTCL和记电讯 台湾和信电信 KG 2000年12月 2000年11月 AT&T无线(后分拆) 的国际化战略进程的国际化战略进程 地域选择：DoCoMo在走向国外市场时，在战略上进行了 精确安排，选择了北美、欧盟和亚太等3大市场。 合作伙伴选择：DoCoMo大都以资本为纽带，采取交叉持 股的方式，与其他电信公司结成战略联盟，形成相互依 存的“利益共同体”，进行“集团式”的协同作战。 DOCOMO投资和业务覆盖地区 整体来看：NTT DoCoMo一直试图以持有少数国外公司股 权的方式扩张海外事业的版图。 荷兰KPN MOBILE 企业管理研究所企业管理研究所16 的国际化战略的国际化战略 qSKT迫于国内的压力，不得不将进一步发展的空间伸向海外市场。目前,韩国的手机普及率已经高达 68%，尤其在话音业务方面已经呈现出高度饱和状态，而无线数据业务增长的起色不大。同时政府控 制的力度也加大。SKT在韩国市场很快受到反垄断法的限制，由于市场占有率太高，韩国政府为了保 证公平的竞争环境，要求SKT把自己的市场占有率降低到50%以下。因此，对于SKT来说，海外扩张成 为其持续发展的必由之路。 公司国际化战略形成 企业发展与国际化扩张时间表 1988年 2002年7月 成功实现了世界 最早的CDMA移动 电话的商业化 1996年 推出手机业务服务 与SK新世纪通信正 式合并，宣布收购 KT 11.34%的股份 2002年1月 2001年 推出了世界上第一 个3G系统EV-DO 收购Terra Lycos 手中韩国Lycos 43.25%的股权 和中国联通公司在 北京就无线互联网 领域的业务合作达 成协议 2002年9月 与大连大显联手在 中国市场生产机卡 分离的CDMA手机 收购中国的友联网 1999年12月 完成对STI的收购 工作 2003年6月 与东信合资 成立上海飞 讯公司 企业管理研究所企业管理研究所17 的国际化战略进程的国际化战略进程 地域选择：SKT以其经营CDMA数据业务的丰富经营、 成熟模式和应用开发能力见长，因此在拓展海外市 场的地域决策方面，选择的是文化背景相近的地域 市场，以有效发挥其增值业务服务等经营优势。 合作伙伴选择：SKT从收购中国友联网开始进入中国 电信市场，又与联通合作经营移动互联网，随后， 又与大连大显合作生产CDMA手机。可见，SK欲在中 国修建一个完整的CDMA产业链。 拓展方式：SKT一直通过开办合资企业，海外并购以 及签署战略合作协议等方式实践其国际化拓展战略 。 SKT和联通成立的合资公司的主要业务是开发增值 服务平台，与东信合资的上海飞讯主要关注CDMA网 络增值服务的应用和客户服务领域。两个公司分别 位于产业链的上端和下端，可以实现优势互补，发 挥更大的竞争力。 国际化战略准备：早在1988年就在世界上推 出手机业务服务，1996年又成功地实现了世 界最早的CDMA移动电话的商业化，在2002年 初推出了世界上第一个3G系统。这一系列举 措将SK的CDMA运营推到了全球的领先地位， 也为SK的海外扩张积累了实力与经验。 国际化进程：SK电讯2003年设定自己的海外 事业。目前，已经在越南、以色列等国扩展 自己的移动通信业务，并打算进入欧洲市场 。SK的海外战略主要是放在中国CDMA市场上 。SK的中国战略是双重进入，即不仅利用从 与中国联通的牵手而进入中国的移动运营业 ；同时，通过与大连大显手机厂商合资，进 入手机制造业。 与沃达丰等世界移动通讯巨头相比，SKT并不算庞大，但是在CDMA领域，SKT却是一个无可争辩的领先 者。 SK电讯的长处在于语音业务之外的数据业务。在韩国SK电讯对于移动数据业务已有近6年征战经验， 利用手机终端进行浏览动画、图像及多媒体方面已经非常成熟。 企业管理研究所企业管理研究所18 中国电信的海外拓展中国电信的海外拓展 起点手段管理目标成就 年月 日，中国电信在 美国华盛顿举行中 国电信（美国）公 司开业仪式，这是 电信领域第一家在 美国开展业务的中 国公司，标志着中 国电信海外拓展迈 出了里程碑式的一 步。 提供中美间的国际电 话、专线、数据等多 种通信业务。 建立了亚太国际互联 网中心，开办了国际 互联网漫游等新业务 ChinaNet已分别和 SBC、Quest、Wiltel 、Global Crossing、 德国电信和法国电信 等运营商实现了对等 互联 已建成覆盖全美的销 售网络 集团成立国际 部进行管理运 作 中国通达全球的 电话、电报等业 务有几十年的历 史，在此方面有 一定经验 除国际业务经营经 验外，无过多基础 建立分公司 进一步扩大和巩 固美国分公司的 经营 将在世界其他地 区设立办事处或 公司。计划进入 欧洲国家、香港 地区（过去在香 港主要是做一些 资本运作的工作 ） 目标 区域 美国； 欧洲； 香港 企业管理研究所企业管理研究所19 中国网通的海外拓展中国网通的海外拓展 起点 网通集团的国 际通信资源 网通控股的国 际通信资源 手段管理 网通国际：目前 唯一一家专注于 国际业务拓展的 国际全业务电信 企业 集团成立专业公 司进行独立运作 具备中国最好的 国际资产 收购与合作 海外并购是以扩 张主营业务覆盖 面的网络资源为 目的，例如2003 年完成收购亚洲 环球电讯 与亚太地区主要 运营商建立了合 作关系 目标 业务 发展 利用在 澳洲、 日本、 韩国、 台湾、 香港已 有资源 提供端 到端的 服务。 成就 利用收购的亚洲海 底光缆网络将使中 国网通的业务覆盖 遍及东亚、东南亚 和73个国家和地区 的87家国际运营商 有着合作关系 有3个国际登陆站 和5个国际POP，另 外还有几个正在建 设之中。 目标 区域 主要在 亚洲地 区 企业管理研究所企业管理研究所20 国内外运营商国际化经营模式分析国内外运营商国际化经营模式分析 沃达丰的核心能力是全球化经营 能力，因此在海外市场的拓展中 它以资本并购作为主要运作方式迅速获得当 地的网络和用户，然后增加自己的股权比例 ，控制公司以后再整合为自己的品牌，从而 达到真正意义上的“占领”。 Verizon 作为本地的 全业务运营商，在海 外投资是很谨慎的，国际业务中大量的业务 也是来自于和美国客户有业务往来的欧洲大 客户，而且业务的重点是自己擅长的信息和 数据服务。 此外Verizon充分利用全业务运营商的 优势捆绑移动、本地和长途业务，引进沃达 丰这样的战略投资者而不丢失自己的品牌， 同时迅速提升自己的国际化经营能力，打造 统一的品牌，利用稳健的财务政策来保持公 司盈利的增长。 & 欧洲的德国电信和法国电信在海外市场拓展的成功之处是： 第一，有效利用品牌的整合迅速建立与客户的信任关系，维持自己一定的客户群和业务量； 第二，扩展市场选择语言文化背景基本一致、经济发展水平高、用户消费能力强、在国内的商 业模式容易复制的地方开展业务； 第三，在网络的互联互通上和目标国运营商达成了协议，主要通过租借而不是自建的方式解决 资源配置问题，降低了固定资产投资成本。 不足之处是在经济泡沫时期的资产并购由于后期的资产贬值和缩水而背上了沉重的债务负担， 导致投资者的流失而缺乏足够的新业务开发和市场拓展资金。 企业管理研究所企业管理研究所21 国内外运营商国际化经营模式分析国内外运营商国际化经营模式分析 DOCOMO公司海外拓展的成功之处是: 第一，尽量通过股权投资绕开市场的进入壁垒； 第二，以自己成功的业务模式复制为主要的拓展手段，降低了运营的不成熟所带来的经营风险； 第三，选择经济发展程度和消费能力符合自己商业模式生存的几个典型区域；而不是撒大网，从 而尽量保证公司的投资效益。 不足之处是: 第一，DOCOMO在选择I-MODE模式和3G业务创新作为主要的市场进入手段时没有很好地考虑I -MODE模式的商业生存环境是否在目标国同样存在； 第二，在北美投资缺少坚实的基础，网络的准备不充分。 韩国的SK与DOCOMO接近，只不过 由于CDMA的制式使得它的地域选择比较有 限；另外，SKT对文化的趋同选择非常看 重，这也是保证自己业务能够得到目标国 客户接受的关键因素。 在进入的方式上SKT主要选择合资的 形式，然后逐渐增加自己的股权比例进而 控制公司，达到独立合法运营的目的。 中国电信依托自己的网络 和与国内有业务往来的海外客户延伸自己的 业务和服务，是一种低风险和稳妥的拓展方 式，但是不会给公司带来快速的用户和收入 增加，而且投资的回报率偏低。作为一家上 市公司，如果将国际化业务作为自己主要的 新增收入和利润来源的话，将不会为自己的 投资者所接受。 企业管理研究所企业管理研究所22 国内外运营商国际化经营模式借鉴与经验教训总结国内外运营商国际化经营模式借鉴与经验教训总结 国际化经营的方式必须依托自己的 核心优势: 全球化能力-资产并购+品牌整合 成熟的运营经验和品牌管理能力 -品牌置换+业务扩张 稳健的财务控制能力、全业务捆绑 设计能力、信息和数据服务的资源 优势-欧美的大客户数据服务 3G技术创新和数据业务统一的商业 模式设计能力-以数据业务的统一 模式为手段的重点地区国际化拓展 基于CDMA技术的业务创新和市场 细分能力-文化和技术趋同的周边 地区业务延伸 长途传输网络资源和本地大客户 资源-网络、业务和服务的客户外延 海外合资公司的业务范围不要与目标 国合作公司的自有业务范围冲突 例：沃达丰在北美市场的拓展与合资 公司Verizon Wireless业务的重叠 文化和地理的接近是国际化拓展的重 要参考因素 商业模式的移植必须考虑它所生存的 商业环境是否一致 客户的选择要以与公司和本地有往来 业务的为先 网络资源和渠道资源的准备必须充分 品牌的整合至关重要 稳健财务政策和低成本投融资的重要 性要大于规模的扩张 企业管理研究所企业管理研究所23 国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示 国际化战略总体方向 国际化战略的选择要有所为，有所不为。前期只能是 在重点地区、重点客户、重点客户方面下功夫，此外 的国际化之路是逐渐演进的 中国移动的核心能力是服务和业务能力，因此资产并 购不是将来主要的拓展方式 国际化经营时必须提前考虑国际汇率市场的风险变动 、资本市场的融资能力和本身的现金流保证 正确选择海外市场的进入时机：a、本国货币贬值， 目标国升值时；b、目标国电信产业大调整，部分有优 质资产的运营公司财务限于危机时；c、目标国产业政 策变动，在某些领域引入开放和竞争时；d、中国政府 和国内设备商于目标国签订合作协议时 企业管理研究所企业管理研究所24 国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示 国际化业务服务提供的准备 国际化拓展之前必须准备好海外经营所需要的网络， 并合理确定投资的额度和租、买、建的比例，采用包 括BOT在内的多种投资方式 对客户和目标市场的选择要考虑业务来往的密切程度 以及文化和地理的认同，国内设备制造商已经开展业 务的地区也是考虑的重点,比如巨龙公司采用BOT模式 与哥伦比亚康巴斯电信公司共同建立了巨龙-康巴斯卡 萨那电信有限公司，在多个城市建11000线电话局，这 样就为国内运营商在该国开展电信业务准备了必要的 网络资源和客户资源 经济发展水平高的地区优先考虑 要做好网络之间的互联互通 加强对目标国市场的预测，合理确定进入业务的市场 定价、渠道建设和服务保证 企业管理研究所企业管理研究所25 国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示 国际化管理模式 可以借鉴Verizon的经验先引进国际合作伙伴（业务和 服务上的紧密合作伙伴，而不是目前资本合作层面上 的）迅速提高自己的国际化业务和服务提供能力，增 强自己的海外市场的竞争力 选择最佳的合作伙伴：a、跨国电信公司；b、国内设 备制造商；c、目标国电信运营商 选择最佳的组织形式：a、战略联盟；b、办事机构； c、合资公司；d、独资子公司 国际化人才的准备：a、熟悉国际市场运作规律和目 标国法律环境的本国人才；b、认同和接受公司文化、 并且熟悉电信运营的当地人才；c、能够进行国际协调 和文化整合的跨国界人才 跨文化管理模式的探索：共同价值观的建立；制度化 和流程化的管理机制；文化交流活动 企业管理研究所企业管理研究所26 报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考 企业管理研究所企业管理研究所27 加快实施“走出去”战略，加强对境外投资的协 调和指导，鼓励各类所有制企业采取多种形式到境 外投资兴业，拓展国际市场。积极开展多边、双边 和区域经济合作。 国务院总理温家宝十届人大二次会议上的政府工作报告 积极支持引导国有企业“走出去”。我们将继续 鼓励中央企业走出去，到境外投资、境外办厂和跨 国并购。还要进一步健全境外投资咨询、法律保障 和国际协调体系。 国资委主任李荣融在并购重组国际高峰论坛上的发言 要适应我国加入WTO后的新形势，适应当前国际 竞争国内化、国内市场国际化的新特点，充分利用 国际国内两种资源两个市场，推动“引进来”与“ 走出去”的有机结合。 信产部部长王旭东2004年全国信息产业工作会议上的工作报告 适应新的形 势，增强参与国 际合作和竞争的 能力。 政府对国有企业海外经营的要求和政策政府对国有企业海外经营的要求和政策 企业管理研究所企业管理研究所28 国内企业走出去的理由国内企业走不出去的原因 加入WTO后，全球市场融 合的趋势 外资企业进入中国市场后 ，需要互相争取市场 中国做电信强国的要求 部分业务市场趋于饱和 低成本融资，并获得技术 和管理经验，促进经营机制转 变 依靠全球市场配置资源， 实现成本最低化 满足资本市场对企业未来 成长性的要求 国内市场尚未饱和 政府支持力度还未到位 企业缺少全球化意识 企业海外运作经验不足 网络建设的特殊要求 文化、地理等因素的差异 企业的核心竞争能力不强 （品牌、服务、业务创新能力 等） 目前我国企业海外经营的现状目前我国企业海外经营的现状-走出去的正反理由走出去的正反理由 企业管理研究所企业管理研究所29 1994年1998年1999年2001年2002年 时间 中国市场 状况 开始引入竞争（联通、吉 通成立） 开始市场化运作（移动、 联通海外上市） 开始引入国际化竞争（中国 加入WTO，各公司纷纷开展 国际化经营，比如中国电信 建立美国分公司，小网通并 购亚洲环球电讯） 1993年，AT&T（中国）公司 成立，主营IP宽带业务； 1996年，德国电信北京办事处 成立；稍后，德国电信的子公 司T-Mobil与西门子公司及中国 联通在北京建立信德合资公司 ，为中国联通四个GSM网络提 供融资和运营支持服务； 2000年，沃达丰持股中国移动25 2000年，SK在香港注册了SK中国有 限公司，并在北京设立中国事业办公 室 2001年，沃达丰和中国移动（香港 ）有限公司签署了战略联盟协议 ， 双方承诺在管理、技术、运营、研发 和标准制定等方面进行长期合作 2001年，沃达丰在香港成立了中国 分公司并在北京成立了代表处 2003年，BT与世纪互联合资提供电 信级IT服务 2003年，AT&T与上海电信合资成立 上海信天通信有限公司 ，主营IP虚 拟专用网、接入连接管理等电信增值 服务 2003年，NTT DoCoMo中国研发中心 成立，主要研究第四代（4G）以及后 4G的尖端移动通信技术 2004年，法国电信开始筹备中国研 发中心的组建工作 2004年， SK与联通的合资公司联通 时科（北京）信息技术有限公司准备 成立 国外 电信 运营 商进 入中 国市 场的 情况 国外电信运营商进入中国电信市场的情况国外电信运营商进入中国电信市场的情况 企业管理研究所企业管理研究所30 外资进入后中国市场格局的变化外资进入后中国市场格局的变化 市场全面开放，多元化 多重形式的竞争与合作并存 电信技术高速发展，网络趋于融合 资费下调，行业利润率下降 市场总蛋糕扩大，国内运营商将占主导，但占有率将下 降 市场竞争主体将增加，各运营商需要寻找差异化的战略定 位和业务组合 用户争夺战与业务战、服务战、品牌战并存，各运营商在 防御与进攻中寻找平衡与突破 外资企业之间争夺的重点在增值业务领域，与国内运营商 之间的争夺在用户、内部人才、IP和移动数据业务等方面 企业管理研究所企业管理研究所31 外资企业对国内运营商的威胁外资企业对国内运营商的威胁 吸引国内运营商 的核心人才 扩大股权占有比例 争取更大的话语权 影响经营决策 依靠技术领先赢取 专利控制权 分流发达地区的 高端用户群 强有力的品牌威胁 价格竞争 圈地运动 带来的市场化 经营机制的冲击 国内国内 运营商运营商 企业管理研究所企业管理研究所32 国外电信运营商进入中国市场的方式与意图判断国外电信运营商进入中国市场的方式与意图判断 进入方式 投资中国的 电信类股票 投资针对中国信息 产业的风险投资基金 承揽外保业务 与本地企业建 立战略联盟 虚拟运营 意图判断 了解市场 寻找合作伙伴 评估投资领域 契入增值业务市场 资本融合 先开展增值业务，后开展 基础电信业务，先合作，后独 资，以分享快速成长的市场所 带来的利润 企业管理研究所企业管理研究所33 报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考 企业管理研究所企业管理研究所34 国际化经营中的攻防战国际化经营中的攻防战 防御战 在本土市场如何竞争 国内电信运营企业之间应加强协同发展 建立更加顺畅的互连互通机制 研究市场准入政策，增强自我保护能力 比如，在日本，网间接续费谈判长达三年之久，有效的延缓 了国外企业的进入速度，保护了本国企业的发展 锁定用户，挤压价格空间，提高市场进入壁垒 加强战略管理，做到攻守兼备 培育保护自身的品牌 提高资本运营能力，多渠道选择融资工具 重视人力资源管理，有效保护和留住核心人才 加强客户服务力度，有效增加顾客忠诚度 通过互惠合作，化敌为友 企业管理研究所企业管理研究所35 进攻战 在海外市场如何竞争 合资 合作 跨国并购 跨国战略联盟 设立海外办事处，子公司 BOT 品牌扩张，资本扩张，业务、网络延伸 创造新业务 价格竞争 国际化经营中的攻防战国际化经营中的攻防战 企业管理研究所企业管理研究所36 国际化经营中的攻防战略选择国际化经营中的攻防战略选择 防御战进攻战 优势劣势 顾客关系 现有品牌优势 规模经济 设施陈旧 管理体制滞后 变革动力缺乏 惯性的经营理念 优势劣势 新技术的采纳 创新的业务模型 积极的企业文化 战略选择 维持现有业务，在价格下滑的 情况下设法保持利润增长，留住高价 值用户，树立品牌，改进服务，变革 组织结构 战略选择 契入新领域，新业务，利用新 技术创建赢利性业务模型吸引用户， 低价格竞争 顾客关系 品牌弱势 规模较小 企业管理研究所企业管理研究所37 国际化经营中的进攻选择国际化经营中的进攻选择-战略游戏板战略游戏板 全业务信息 运营商 移动信息 运营商 全业务网络 运营商 移动网络 运营商 在何处竞争? 移动领域 固定领域 全业务领域 在亚洲 在太平洋地区 在全球 如何竞争? 作为网络运营商 作为信息运营商 运用 成本领先或（和 ） 产品差异化 对于电信运营商这个问题具 体是“我们在竞争上与众不 同之处应当是成本方面领先 还是业务服务高人一筹？我 们应该始终成为合格的网络 运营商，还是应当将运营范 围扩大，在价值链上多个环 节进行开发，成为整合的信 息运营商 我们是呆在移 动领域不动呢 ，还是应当将 业务范围扩大 ，涉足固定领 域？ 企业管理研究所企业管理研究所38 报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对中国移动国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考 企业管理研究所企业管理研究所39 国际化战略的制定思路国际化战略的制定思路 国际化战略 制定框架 国际化战略 的内外部分析 国际化战略 的方案制定 国际化战略 的措施规划 国际化战略 的资源配置 国际化战略 的组织设计 最佳方 案提议 国际化战略目标 业务层战略 战略方案选择 难 点 联盟 华语区 集团客 户 大客户 目标市场 捆绑 话音 梦网延伸 信息服务 合资 合作 许可证 并购 商业模 式 网络 人才 信息 资金 资源配 置 办事处 合作部 决策委员会 组织设 计 业务选 择 合资公司 投资权限与 风险监控 网络租建比例业务组合设计定价与互联互通国际化人才准备跨文化管理 企业管理研究所企业管理研究所40 国际化经营中的关键环境要素国际化经营中的关键环境要素 风 险 评 估 国际 化经 营成 功关 键因 素 当地竞争情况 商业风险（合作者诚信） 投资评级 融资难易 国内与目标国之间的话务流量 财务管理模式 当地市场的成长性（经济发展水平） 政治环境 自然环境 市场和消费者 文化环境 经济环境 区域联盟政策 政治稳定性：战争冲突、动乱 与我国的外交关系 地理与气候（对网络的影响） 建设与维护的影响 消费文化 消费能力 企业经营中的跨文化管理 本地化人才获取 企业管理研究所企业管理研究所41 战略目标、战略定位以及核心竞争力对国际化战略战略目标、战略定位以及核心竞争力对国际化战略 的方向指导的方向指导 战略目标 战略定位 战略重点 核心竞争力 争创世界一流通信企业 做移动通信专家 服务与业务双领先 服务与业务能力： 保持业务领先，占据核心市场，推进资本运营， 创建企业文化，实施人才工程，实现企业信息化。 国际化经营战略 1、中国移动的国际化业务收入比例要 达到或者接近世界一流标杆企业的水平 2、中国移动的国际化业务范围是在移 动通信领域 3、中国移动的核心竞争力是服务和业 务的提供能力，所以国际化的拓展也应 该是自己核心能力的外延 4、基于此理解，中国移动的国际化战 略应该是在目标国的移动通信市场内 依靠自己强大的服务和业务提供能力拓 展最有吸引力的市场，抓住最有价值的 客户，通过有效的竞合策略和符合当地 消费特点的商业模式设计来增加高端用 户和数据业务收入，提高企业品牌和客 户品牌的知名度，进而奠定自己世界一 流通信企业的地位 企业管理研究所企业管理研究所42 国际化经营的区域目标市场选择矩阵国际化经营的区域目标市场选择矩阵 维维度地理区域 （按与中国 地理位置的 远远近） 语语言（华语华语 使用的 普及程度和中国消 费费者对对国外语语言的 熟悉程度） 文化（与中国文 化的亲亲近程度） 经济发经济发 展程 度（按照发发 达的程度） 当地市场竞场竞 争 情况和发发育程 度（按照竞竞争 的激烈程度） 政治稳稳定性 和中国的紧紧 密程度 资资源的当 地化获获取 （按照由 易到难难） 权权重0.20.150.150.150.150.10.1 地区 划分 与得 分排 序 亚洲周边 （韩 日）7 亚太地区 （东 南亚和澳 大利 亚等）6 中东5 欧洲4 非洲3 北美2 南美1 东南亚7 韩日6 北美5 欧洲4 中东3 非洲2 南美1 东南亚（华语 ）7 韩日（熟悉汉字 ）6 中东（亚洲文化 ）5 北美（与中国交 往密切）4