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正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估系统 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估系统 薪酬体系设计的整体原则 一 个 前 提 三 个 公 平 三 项 匹 配 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 个人薪酬与职位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 正略钧策职位评估系统 薪酬体系建立的目的 通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与 约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪 酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公 司长期稳定发展的目的 建立以绩效为导 向的、公平的薪 酬分配体系 通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬 与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化 的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬 决策提供管理工具 搭建科学的、合 理的薪酬框架 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为 员工指明发展方向 打通人员级别晋 升通道 正略钧策职位评估系统 正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系 与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通 确定 薪酬水平 设计 薪酬结构 公司 的发展战 略及现状 薪酬策 略 制定与考核 的挂钩办法 形 成 薪 酬 方 案 工作分析 ，编制完 善职位说 明书 职位价值 评估 形 成 薪 酬 制 度 内部、外部薪酬调查 1 2 3 4 5 6 正略钧策职位评估系统 根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公 司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行 观念方 法目标 薪酬等级内部公平性工作分析 工作描述 评估标准 薪酬水平外部竞争力市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 付酬因素 基于职位价值 基于绩效 基于能力 薪酬制度 规范管理 计划 预算 管理 沟通 正略钧策职位评估系统 职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是 确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结 果，确定每个职位的薪酬等级范围 根据外部薪酬调查结果和内部职位价值 评估结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围 ，例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是7 等（5000元7000元） 根据任职者的工作能力和工作经验等确 定某员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学 科专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪 酬等级定位于2级（5500元） 正略钧策职位评估系统 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估系统 职位评估的发展 职位评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种 技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来 确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得 到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。 职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的 相对价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司 各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等 级和薪酬体系打下基础。 正略钧策职位评估系统 职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中 的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。 在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为 依据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。 职位评估的定义 正略钧策职位评估系统 2 组织最关心的是通过职位评估： 建立组织内部职位的价值比较体系 形成合理的职位级别系列 制定系统化的薪酬体系 职位评估的意义 正略钧策职位评估系统 职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-3L-3 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 L-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评估前评估后 示示 例例 正略钧策职位评估系统 级 别 研发部市场部销售部 人力资源 部 首席专 家 副总裁 8部长 7学科专 家 资深售 前工程 师 部长 6 5 高级工 程师 高级售 前工程 师 高级销售 代表 招聘主管 薪酬福利 主管 4工程师售前工 程师 3销售代表 2助理工程 师 人事专 员 1 示示 例例 形成清晰的职位等级职位地图 职位评估的结果 正略钧策职位评估系统 公司什么时候需要进行职位评估？ 快速发展后 公司合并后 战略调整后 公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职 位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位 价值进行重新评估 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化 ，公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此 ，需要进行职位评估 正常发展中 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估 正略钧策职位评估系统 职位评估常用的工具模型 非分析法 因素比较法排序法因素计分法分类法 列出企业内的所有职 位，选择和确定标杆 职位后，围绕标杆职 位将所有职位重要性 排列起来，最终给排 列的职位确定等级。 适用于小企业 优点：简单 缺点：受评估者个人 品质影响大，不易找 到对所有职位了解的 评估者 建立等级给出定义 然后评价者再将各个 职位安置到合适的职 位等级中 适用于政府部门和服 务行业 优点：比排列法更准 确、客观，能反映有 关组织结构 缺点：不能清楚定义 等级，不适用于大企 业 将职位划分出构成因 素，对各个因素予以 量化打分，确定每个 职位在每一因素项上 的得分 把各因素的各项得分 汇总，得出每个职位 的总分按照一定的归 级标准得出每一职位 的具体等级 适用于中大企业 优点：比前两种方法 更严格、更精确 缺点：操作较繁琐 先决定职位比较 因 素，并选择标杆职位 ，通过因素排列标杆 职位，给每个因素赋 予货币值，排列其余 职位，并确定工资。 优点：运用了更系统 的职位比较 缺点：应用更为复杂 ，难以解释因素的货 币值，在多变的工作 条件下，标杆职位的 参照性较脆弱 分析法 职位评估 正略钧策职位评估系统 因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外 企业广泛使用，各种方法均有其优缺点 因素计分法 1 2 3 4 标尺评分法 海氏计分法 翰威特因素评分法 美世国际职 位评估法 正略钧策职位评估系统 职位评估的主要步骤 准 备 阶 段 质量控制 评 价 阶 段 数据处理阶段 结果应用阶段 正略钧策职位评估系统 职位评估主要步骤 （一） 组建职位评估委员会 清岗，列出职位名称目录 确定基准职位 确定职位评估系统 基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。 准 备 阶 段 正略钧策职位评估系统 职位评估主要步骤 （二） 对评估评估委员会成员讲解职位评估系统 职位评估委员会对某一职位进行试评估 就试评估结果进行讲解分析 对所有基准职位进行评估 评 估 阶 段 正略钧策职位评估系统 职位评估主要步骤 （三） 对评估数据进行统计处理 对出入较大的的职位重新评估 完成所有的职位评估工作 数据处理阶段 正略钧策职位评估系统 职位评估主要步骤 （四） 评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基 于： - 需要评估职位所覆盖的范围 - 该范围内的自然分界线 - 对目前或建议的组织结构的分析 紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪 酬范围。 结果应用阶段 正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足， 结合国内企业特点做了改进 借鉴国外先 进评估工具 考虑国人使 用特点及国 内企业经验 避免国外评 估工具重管 理的不足 123 正略钧策职位评估系统 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估系统 职位评估系统的基本前提和假设 1. 评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定可靠 2. 吸收正略钧策长年项目实际运作经验，通过大量数据验证 3. 所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异 4. 评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算 5. 在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素 6. 所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况 7. 评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性 8. 评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重分配符合公司的基本价值取向 正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估系统设计依据 职位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的 劳动投入。 职位价值 工作补偿 （持续） 组织贡献 （工作产出） 工作价值 （工作投入） 正略钧策职位评估系统 评价因素提炼过程组织贡献 组织规模 职位影响度 组织贡献 例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但 是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再 比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部 ，但是影响力可能波及到整个组织。 工作领域 部门/下属单位 整个组织 影响程度 团队 职位价值 工作补偿 组织贡献工作价值 正略钧策职位评估系统 评价因素提炼过程工作价值 当前投入 历史投入 工作价值 知识技能 工作经验 历史投入 创新 沟通 职责 当前投入 职位价值 工作补偿 组织贡献工作价值 正略钧策职位评估系统 评价因素提炼过程工作补偿 精神压力 身心危害 身体危害 工作环境 工作压力 工作补偿 职位价值 工作补偿 组织贡献工作价值 为了保证劳动者能够相对长期健康 、稳定的投入到工作中，就必须为劳动 者因环境影响而导致的身心危害提供必 要的经济补偿。 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢 复劳动以及保持健康的考虑，也是符合 国家的法律法规要求，同时也能够体现 出对劳动者的尊重。 正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素 组织规模 影响度 1.组织贡献 工作环境 工作压力 3.工作补偿 创新 沟通 知识技能 2.工作价值 管理 当前投入 历史投入 正略钧策职位评估系统 正略钧策职位评估系统的六大因素 因素子因素权权重 组织组织 贡贡献 （工作 产产出） 1.组织组织 贡贡献度 组织规组织规 模 30% 职职位 影响 度 影响度 影响范 围围 工作价 值值 （工作 投入） 2.知识识 技能 广度 20% 深度 3.创创新范围围15% 程度 4.沟通范围围15% 程度 5.责责任范围围15% 程度 工作补补 偿偿 6.环环境 条件 工作环环境 5% 工作压压力 组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分 正略钧策职位评估系统 因素一：职位影响度定义 【因素定义】 “职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体目标 的影响程度。 影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织 的短期（时间一般为1年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中 期（时间一般为1-3年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为3 年以上）影响； 范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生 影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级； 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： 工作指员工个人的工作本身 团队指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作 部门指公司的部门、办事处，包括多个团队 公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门 正略钧策职位评估系统 根据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定 职位贡献度 为组织规模确定程度水平： 1 确定本身属于以下哪一类別的组织； 2 利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级； 3 利用人员规模表，根据总员工数目选择程度水平,对组织规模进行修正。 公司规规模等级级 员员工人数等级级 123456789101112131415 11 2 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 21 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 32 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 42 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 52 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 62 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 73 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 83 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 93 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 103 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 114 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 124 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 134 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 15 144 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 15 155 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 15 因素一：组织贡献度组织规模 正略钧策职位评估系统 因素一：组织贡献度职位影响度 影响度 范围围 操作 （短期影响） 在操作目标和 服务标准范围 內工作 战术战术 （短期影响） 根据组织经营计划 履行生产产品的职 责 支持策略 （中期影响） 根据组织的远景， 建立和实施支持业 务策略 核心策略 （中期影响） 根据组织的远景， 建立和实施核心业 务策略 战战略影响 影响组织发展及其 使命、远景和价值 战战略决策 带领组织发展 和达到它的使 命、远景和价 值 工 作 在严格的监督 和指导下，根 据规定的步骤 和标准履行职 责 根据特定目标或计 划协助完成工作， 需接受指导，在职 责范围内产生一些 影响 根据特定计划和目 标独立完成工作， 在职责 范围内产生 直接影响 根据计划和目标 制定自身工作计划 ，工作的完成对于 建立和实施业务 策略有一定影响 团团 队队 独立完成工作，达 到确定目标、产出 结果，以短期、战 术性目标为 主，对 于本团队 工作结果 有限的影响 独立完成工作，可 对人员进 行指导， 对本团队 的工作结 果有重要影响 建立和实施业务 策略时，对于本 团队结 果有主要 影响 规划和建立团队 的主要业务 策略， 对其他业务单 位 或部门结 果有部分 影响，并影响公司 策略 部 门门 建立和实施部门某 方面业务 策略（该 业务 支持公司主要 业务 流程环节 的开 展），对本业务单 位或部门结 果有部 分影响 建立和实施部门业 务策略（该业务 属 于重要业务 流程环 节），对本业务单 位或中心的结果有 重要影响 建立和实施部门 业务 策略时（该 业务 属于主要业 务流程环节 ）， 对本业务单 位或 部门结 果有主要 影响 规划和建立本部门 的主要业务 策略， 对其他业务单 位 或部门的结果有部 分影响，并影响公 司策略 公 司 带领 公司或集团下 机构在公司內营运 ；在战术问题 上获 得总部的完全支援/ 指示；该机构对于 公司整体业绩 影响 一般 带领 公司或集团下 机构在公司内营运 ；在业务 的大部分 方面,获得策略和政 策支持；该机构对 于公司整体业绩 影 响较为 重要 带领 公司或集团 下机构在公司内营 运；在核心业务 方面,获得策略和 政策支持;该机构 对于公司整体业 绩影响极为重要 带领 整个公司部分 主要业务 的运营 ，能做出决策；或 者提出专业 建议 ，影响公司关键/ 战略性业务 的战 略 带领 整个公司 的发展，创造 、交流和实施 公司远景、使 命，实现 公司 的价值 12 23 456 789 11 1 10 1413 4 7 10 正略钧策职位评估系统 因素一：职位影响度说明及注意事项 【注意事项 】 本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有 正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。 这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简单的指该职位 所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力的范围成正比，但并 不是唯一的决定因素，例如 某些技术专家虽然隶属于某个部门但其 影响力可能是公司范围的。 对组织外部的团队管理也考虑在内 正略钧策职位评估系统 因素二：知识技能定义 【因素定义】 “知识技能”是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技能， 包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。“知识技能”从该职 位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。 知识技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其知识和技能达到的熟 练程度； 知识技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工作需 要了解、熟悉、掌握或者精通的知识技能的范围，而不是指职位本身所在 的行政层级； 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： 工作指员工个人的工作本身 团队指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目 组等，包括多项工作 部门指公司的部门、办事处，包括多个团队 公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运 营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门 正略钧策职位评估系统 因素二：知识技能 了解 遵照简单 的书面或口头指 导，了解各种既定工作规程 。能够阅读 各种参考材料、 提取信息并进行基本运算。 可能需会电脑输 入或操作 标准型号的机器，包括检验 、记录 及张贴 信息 熟悉 在某一特定或技术/行政职能领 域内具有广泛的知识，包括对 于相关政策与规程的了解。可 遵照这些指导原则制定行动计 划。可能需要使用精密设备 并 接受全面的调试 与操作培训。 能分析并诠释 复杂信息，并可 修改现有惯例、规程或方法。 需要不断地学习才能保证在工 作中地熟练应 用 掌握 具备相当程度的专业 知识 ，有特定的学历背景要求。 可通过技术数据编写报告 并进行诠释 。熟知所在领 域的理论及标准运作方案。 可协助制定新方法与新规程 ，其中包括运用与多个专业 领域相关的知识来解决实 际问题 精通 深入了解某项公认的技术专长 或 某个专业领 域内的深层理论和 现有操作方式。能运用先进的知 识与经验 来创建新方法、方案与 规程，其中包括全面理解与将该 知识运用于解决一个以上主要专 业领 域中的实际问题 。其原理 来源于正式的教育或广泛的实践 经验 工作 了解工作领域的专业 知识、技能和经验 如无工作经验 熟悉工作领域的专业 知识 、技能和经验 如1-3年工作经验 掌握工作领域的专业 知识、技能和经验 如3-5工作经验 精通工作领域的专业 知识 、技能和经验 如5-8年工作经验 团队团队 了解团队 工作领域的 专业 知识、技能和经 验 如1-3年工作经验 熟悉团队 工作领域的专业 知识、技能和经验 如3-5工作经验 掌握团队 工作领域的 专业 知识、技能和经 验 如5-8年工作经验 精通团队 工作领域的专业 知识、技能和经验 如8-10年工作经验 部门门 了解部门工作领域的 专业 知识、技能和经 验 如3-5工作经验 熟悉部门工作领域的专业 知识、技能和经验 如5-8年工作经验 掌握部门工作领域的 专业 知识、技能和经 验 如8-10年工作经验 精通部门工作领域的专业 知识、技能和经验 如8-10年工作经验 公司 了解公司核心业务领 域或跨职能领域的专 业知识、技能和经验 如5-8年工作经验 公司核心业务领 域或跨职 能领域的专业 知识、技能 和经验 如8-10年工作经验 公司核心业务领 域或 跨职能领域的专业 知 识、技能和经验 如8-10年工作经验 公司核心业务领 域或跨职 能领域的专业 知识、技能 和经验 如10年以上工作经验 广度 深度 1 3 5 2 4 6 4 6 8 3 5 7 78109 正略钧策职位评估系统 因素二：知识技能说明及注意事项 【注意事项 】 应注重职位所要求的知识技能，而不是目前的任职者所具备的实际 知识技能水平 每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考 正略钧策职位评估系统 因素三：创新性定义 【因素定义】 “创新性”指本职位为了解决问题而需要具备的创造性过程。“创新性”从该职位 创新成果的应用范围和创新程度两个子因素来界定。 创新的程度：指某职位员工履行工作职责需要达到的对工作创新的程度； 创新的范围：部门、工作、团队和公司指的是员工工作过程中创新需达到的 程度，而不是指职位本身所在的行政层级； 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： 工作指员工个人的工作本身 团队指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作 部门指公司的部门、办事处，包括多个团队 公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门 正略钧策职位评估系统因素三：创新性 跟从 不需要 改良， 按工作 指南或 规程工 作即可 改进进 改良管 理或操 作工具 、技巧 和方法 创创造方法 创造新 的技巧 和方法 发发明 拥有市 场上的 新发明 工作 根据具 体工作 指南或 规程工 作 在工作 范围内 ，更新 工具、 技巧和 方法 依据公 司内部 或外部 经验， 创新工 作的新 方法或 技术 在工作 范围内 的科学 和技术 上的新 发明 团队团队 根据团 队工作 指南或 团队规 程工作 在团队 工作范 围内， 更新工 具、技 巧和方 法 依据公 司内部 或外部 经验， 创新团 队工作 范围的 新方法 或技术 在团队 工作范 围内的 科学和 技术上 的新发 明 部门门 根据部 门相关 规定工 作 在部门 工作范 围内， 更新工 具、技 巧和方 法 依据公 司内部 或外部 经验， 创新部 门工作 范围的 新方法 或技术 部门工 作范围 内的科 学和技 术上的 新发明 公司 根据公 司相关 规定工 作 在公司 核心业 务领域 或跨职 能领域 范围内 ，更新 工具、 技巧和 方法 依据公 司内部 或外部 经验， 创新公 司核心 业务或 跨职能 领域范 围的新 方法或 技术 公司核 心业务 领域或 跨职能 领域范 围内的 科学和 技术上 的新发 明 创新的范围 创新的程度 1 1 1 2 4 6 4 6 8 3 5 7 18109 正略钧策职位评估系统 因素三：创新性说明及注意事项 【注意事项 】 创新成果的应用范围不仅仅由职位所处的行政级别所确定，行政级 别较低的职位所做出的创新成果同样可能在公司范围内使用 创新既包括技术创新也包括管理创新。 正略钧策职位评估系统 因素四：沟通定义 【因素定义】 沟通按沟通对象的身份分为组织内部和组织外部。这里的组织指整个公司。 “沟通”是指该职位为了开展工作而需要与组织内外部人员进行的信息交流与沟 通过程。 沟通的程度：指某职位员工履行工作职责与内外部人员沟通的方式，以及沟通 需达到的影响程度； 沟通的范围：指某职位员工履行工作职责需要沟通的组织范围； 有关内部和外部的定义如下： 内部指整个公司组织内，如公司内员工、团队、部门、子分公司之间等 外部指整个公司组织外，如政府机构、外部供应商、外部销售商等 正略钧策职位评估系统 沟通 的程度 沟通的 范围围 传传达 通过 各种 方式 获得 或提 供信 息 交流 向他人 解释事 实、惯 例、政 策等 影响 向他人 解释利 益所在 ，并说 服他人 接受新 的概念 、惯例 和方法 说说服 说服他 人接受 整个建 议和 项目 策略性 决定 与持不 同观点 ，但有 共同目 标的人 达成一 致意见 ，完成 策略性 决定 内部 内部指 整个公 司组织 内 从组 织内 部获 取或 提供 资料 信息 在组织 内部向 他人解 释事实 、惯例 、政策 等 在组织 内部向 他人解 释利益 所在， 并说服 他人接 受新的 概念、 惯例和 方法 在组织 内部说 服他人 接受整 个建议 和项目 在组织 内部与 持不同 观点， 但有共 同目标 的人达 成一致 意见,完 成策略 性决定 外部 外部指 整个公 司组织 外 从组 织外 部获 取或 提供 资料 信息 在组织 外部向 他人解 释事实 、惯例 、政策 等在组 织 在组织 外部向 他人解 释利益 所在， 并说服 他人接 受新的 概念、 惯例和 方法 在组织 外部说 服他人 接受整 个建议 和项目 在组织 外部与 持不同 观点， 但有共 同目标 的人达 成一致 意见,完 成策略 性决定 因素四：沟通 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 正略钧策职位评估系统 因素四：沟通说明及注意事项 【注意事项 】 内部沟通不包括上级与下属之间的正常沟通。 正略钧策职位评估系统 因素五：责任定义 【因素定义】 “责任”是指某职位履行职责过程中对工作结果进行决策范围和决策程度； 责任的程度：指某职位员工履行工作过程中对结果所起的决策程度； 责任的范围：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行职责过程中 作出决策的范围，主要与职位本身所在的行政层级相关； 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： 工作指员工个人的工作本身 团队指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组 等，包括多项工作 部门指公司的部门、办事处，包括多个团队 公司指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运