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第五章 知觉和个人决策 第五章 知觉和个人决策 本讲主要内容 感觉与知觉 社会知觉 个体决策 我们并不是看到现实，而是对自 己所看到的东西做出解释，并称 它为现实。 斯蒂芬 P 罗 宾斯 一、知觉 （一）感觉和知觉 1、感觉 大脑对作用于感觉器官的客 观事物的个别属性的直接反映。 2、知觉 （1）知觉的概念 选择、组织和解释感觉刺激，使之成为一 个有意义的和连贯的现实映象的过程。 人对作用于其感官的客观事物的 主观映象。 知觉是感觉的复合，依赖于知识 和经验。 人们的行为是以他们对现实的 知觉为基础的，而不是以现实本身为基 础。 探探讨讨 1 1 “主观的镜子” 知觉的特性？ 事实：“是怎样” 知觉：“觉得怎样” 事实 知觉 直接影响行为的是知觉，而非事实本身 事实 知觉 行为 探探讨讨 2 2 “ “眼见为实眼见为实” ” 例2 线段长短 短 长 长 短 例1 真假卓别林 3、感觉与知觉的关系 （1）感觉与知觉的区别 感觉反映事物的个别属性（如形状 、色泽、气味、温度等）； 知觉是对事物各种属性、各个部分 及其相互关系的综合的整体的反映。 （2）感觉与知觉的联系 感觉是知觉的成分，是知觉的基础 ； 知觉是在感觉之上产生的，它依赖 于人脑中储存的一系列感觉信息组合，没 有感觉，就不会有知觉。 （二）知觉过程的模式： 刺激 情景 感受器感觉解释反应 注意意义 内部加工 个性动机 态度学习 （三）社会知觉 1、社会知觉的概念 社会知觉就是对人的知觉， 就是对人和社会群体的知觉，就是对社 会对象的知觉。 它是知觉主体的一种特殊的 社会意识，影响着主体的心理活动，调 节着主体的社会行为。 2、社会知觉的分类 （1）对人的知觉 通过对他人的外部特征的知觉， 借以了解其动机、感情、意图的认识活动。 （2）人际知觉 对人与人之间关系的知觉。 （3）自我知觉 一个人通过对自己行为的观察而 对自己心理状态的自我感知，是自己对自己的 看法。 （4）角色知觉 对人们所表现的社会角色行为的 知觉。 （四）影响知觉准确性的因素 1、知觉者的主观因素 兴趣和爱好 人们常常把知觉集中在自己感兴 趣的事物上，而其他事物作为背景被排除在 知觉之外。 需要与动机 能够满足人们需要，符合人们动 机的事物，常常被人们当作知觉对象。 个性特征 人们的个性、气质、性格特征都 会对知觉产生影响，例如多血质的人群对事 物感知速度快，而抑郁质的人群则对事物感 知细致入微。 知识和经验 内行与外行对事物感知的深度有很 大的差别。 环境与文化 不同环境与文化背景，即使感知的 同类事物，也会有不同的评价。 2、知觉对象的特征 （1）人们在感觉事物时，会根据 对象的特征进行组织、整合。这种整合 遵循一定的规则，包括接近律、相似律 、闭锁律和连续律。 接近律 在时间、空间上接近的对象，有被知觉为 同类的倾向。 a b c d e f g h 相似律 具有相似性的对象易被知觉为一组。 闭锁律 人们能够把分散而有一定联系的知觉对 象的反映综合起来，形成一个整体。 连续律 在空间、时间上有连续性的对象，容 易被知觉为一个整体。 a b （2）知觉对象的颜色、形状、大 小、声音、强度和高低、运动状态、新 奇性和重复次数等因素，都会影响知觉 的结果。 颜色：黑、红给人以重的感觉， 蓝、绿给人以轻快的感觉。 形状：这两条等长线段，经过加工 ，前者显得更长。 3、知觉的情景因素 适应：由于刺激对感觉器官的持续 作用而引起感受性变化的现象。如冬泳 刚下水时很冷，几分钟后就感觉不那么 冷。 对比：同一感觉器官接受不同的刺 激而使感受性发生变化的现象。 先后对比：吃了糖后吃广柑 ，觉得广柑很酸。 同时对比：万绿丛中一点红 。 敏感化：在某些因素影响下，感受 性暂时提高的现象。如感觉的相互作用 ，兴奋性药物刺激都能提高敏感性，加 深人对某一事物、活动的知觉。 感受性降低：与适应引起的感受性 变化不同，它是由其他因素引起的。如 人的生物因素和心理因素、不良嗜好的 作用以及某些药物的刺激都会引起感受 性降低。 4、社会知觉中的若干效应 第一印象作用（首因效应） 由于人们在心理上存在认知上的惰性，所 以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻 印象，产生心理定式作用。 晕轮效应（以点盖面） 人们往往用一些明显的品质和特点，去掩 盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解 全面正确评价，产生偏见性。 例如，心理学家描述某人有如下品质： 聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定， 求实 若将热情改为冷酷，即： 聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定， 求实 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本 变化。 定型（社会刻板印象） 即人们常常根据自己的经验和 知识，按照自己所设定的知觉标准评估 他人，对人群进行分类，形成固定形象 。 定型作用，往往使人们对他人 的认识形成脸谱化，妨碍人们对事物特 殊性的理解，而导致偏见。 近因效应 近因效应是指对自己所熟悉的人， 最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘， 往往会改变人的看法。 投射 将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为 投射，它使我们对其他人的知觉产生失真。 投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知 觉他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行知 觉。 对比效应 人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产 生失真现象。 （四）归因理论 归因分析：归因分析是对自己或他人的行为 原因的分析与推测，是一种较普遍的人际认知现象。 1、凯利模式：对一个人的行为的内因或 外因的分析。 一个人的行为可能多种多样，但不 外乎是“内因”和“外因”的分析，有重要的 管理意义。 首先，如果一个人的行为是内因的 结果，那么这行为便是出自他自己的意愿和动 机，因而这种行为有较大的稳定性，比较易于 推测； 反之，如果该行为是外因所致，那 么该行为就是出于环境所迫，故稳定性较小， 在不同环境下，可能出现极不相同的行为，极 不易于推测。 其次，一个人的行为若出自内因，那他 应对其后果承担主要责任；而一个人的行为若 出自外因时，他不应对行为后果承担主要责任 。 判断一个人的行为是内因还是外因，主 要取决于三大因素： 一贯性，即在相同的场合下是否一贯如 此： 普遍性，其他人在这种场合下是否如此 ： 差异性，即在类似但不同的场合下是否 行为不同。 如果一个人的行为，在这三方面都很强烈， 其行为可能时外因所致。如果是一贯性较强，而普 遍性和差异性较低，则可能是内因所致。如表所示 ： 条件一贯性普遍性 差异性（区别性 ） 归因 1外因 2内因 3特殊情形 以一个人早晨上班迟到为例，如果他早晨上班经常迟到 （一贯性 ），且其他人也厂早晨迟到（普遍性 ），而下 午都少迟到（差异性 ），他迟到的原因可能是外因，如早 晨汽车误点。同样方式用于第2、第3条件。 2、韦纳模式：人们对自己成功与失败 的归因 倾向。 人们通常将自己的成功与失败归因 于：努力、能力、任务难度、机遇。这四个因 素有关系和性质，见表。 内因外因 稳定能力难度 不稳定努力机遇 内外性 稳定性 人们将自己的成功与失败归因哪种 因素，这对其情绪和工作积极性的影响 颇大，二者的关系，一般如下表： 归因影响成功失败 内因能力情 绪 满意 自豪 无能为力 内疚懊悔努力 外因难以程度感激 欣喜、惊奇 气愤、敌 意无可奈何机遇 稳定因素能力积 极 性 难以程度 不稳定 因素 努力 机遇 （五） 知觉与管理： 1、 知觉对人员聘用的影响 人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。被 知觉者应当学会利用知觉偏见，给管理者留下良好印象 。 研究证据表明，面试考官常常作出了不正确的知觉 判断。另外，面试考官之间评价的一致性常常很低，也 就是说，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面 ，因而对同一个人得出了不同的结论。 面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息 占有更大的权重。而“优秀的候选人”可能更多因为他没 有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特 点。 2、 知觉对人员绩效期望的影响 根据心理学中的皮革马利翁效应，管理者 对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。由 于可以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的 知觉和期望值。 3、绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。 员工的未来和他的评估密切相关最明显的结果有晋 升、加薪和继续聘用。 绩效评估体现了对员工工作的评价。尽管它可以 是客观的（比如，推销员根据他在自己的推销区域中所创 下的销售额进行评估），但这方面的很多工作是以主观方 式进行评估的。主观性的测量更易于实施，并给管理者提 供了更大的决定权，而且很多工作本身也不适合客观测量 。 主观性测量是一种主观的判断，即评估者对员工 的工作形成一个总体印象。在评估员工时，管理者所使用 的主观指标以及评估者认为哪些特点或行为是“好”是“差”， 都会明显地影响到评估结果。 4、员工努力 个体在组织中的未来常常不仅取 决于工作绩效本身，在很多组织中，员工的努 力水平也是一项重要因素。教师常常会考虑到 学生在一门课程中的勤奋程度以及他在测验中 的得分，管理者也是一样。对个体努力水平的 评价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪 曲和偏见的影响。 5、员工忠诚 没有组织会欣赏那些公开蔑视组织的 员工，尤其是管理层的员工。另外，在一些组织 中，如果有消息表明一名员工在了解公司之外的 其它聘用机会，该员工可能会被标上不忠诚的标 签，并失去了所有的未来发展机会。这里的问题 并不在于组织对忠诚的要求是否正确，而在于大 多数组织都是如此，而且对员工忠诚的评价是高 度主观性的。在这名决策者眼里的忠诚，在另一 名决策者眼中可能是过分屈从。比如，对高层管 理决策提出质疑的员工可能被一些人视为不忠诚 ，却被其他人视为关心和关注。 二、个人决策 决策的概念 决策指为解决某一问题、达到一定目标 ，通过认真调查研究和资料分析，对可能出现 的种种结果进行论证、评估，从中选出一个最 有效的方案。并付诸实施和完善的过程。 决策的程序 （1）发现问题、确定目标 问题=理想状态现实状态 （2）收集资料、拟定方案 （3）分析评估、择优完善 （4）方案实施、反馈调整 弄清决策需要 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 最优化决策模型 最优化决策模型的假设 目标取向 最优化模型假定不存在目标冲突，它 假定决策者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目 标。 所有选项已知 最优化模型假定决策者可以确定所 有的有关标准并能列出所有的可行性方案，有足够的能 力对标准和备选方案进行评估。 偏好明确 决策标准和备选方案的价值可以数量 化，并能根据个人的偏好来排序。 偏好稳定 具体的决策标准是恒定的，分配给它 们的权重也是稳定的。 最终选择效果最佳 按照最优化模型，理性决策 者将选择评估分数最高的方案，从而获得最大效益。 其他决策模型 满意决策模型 由于人类信息加工水平的限制，决策者不可能吸收并 理解最优化决策所需的所有信息，它们不是捕捉问题 的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并在此 基础上构建简化的模型，然后，个体在简化模型的范 围内进行理性行为。 隐含偏爱模型 个体在解决复杂问题时，先不进行“备选方案 的评估”，而是找到一个隐含偏爱的备选方案时再评估 。决策者在决策过程中并不是理性客观的，在决策过 程的早期，他隐含的选择了一个偏爱方案，尔后的过 程主要是证明这一方案的正确性。 其他决策模型 直觉模型 直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程。管理者在以 下情况下最可能使用直觉决策： 不确定性水平很高时； 几乎没有先例存在时； 难以科学地预测变量时； 事实有限时； 事实不足以指明前进道路时； 分析性资料用途不大时； 当需要从几个可行性方案中选择一个，而每一个方案的评 价都不错时； 时间有限，而又有压力需要做出正确决策时。 两种定量决策技术 定量决策技术是用数学方法或数学图表对 客观事物做出定量化描述，从而选择最优化方案 的一种方法。 风险型决策 不确定型决策 风险决策的特点，有明确的决策目 标，各个被选方案的实施，存在着决策人所 能控制的多种自然状态（或结果 ），但各 种结果的概率是可以测算的。 具体方法：把决策的不同方案和可 能产生的不同结果画成树的分枝，形成树形 结构，再求出不同方案的收益值，从中选出 收益最大的方案。 风险型决策 例1：某生产局为生产某种产品设计了基本建设方案 ，一个是建设大工厂一个是为了建设小工厂。大工厂 需要投资300万元，小工厂需要投资160万元，两者的 使用期都是10年，估计在此期间，产品销路好的概率 是0.7，产品销路差的概率是0.3，两个方案的年度损 益值计算后列入下表。 单级决策举例单级决策举例 自然状态概率 方案 建大厂建小厂 销路好0.710040 销路差0.3-2010 单位：万元/年 1、画出决策树 建大厂 1 2 3 建小厂 销路好（0.7） 销路差（0.3） 销路差（0.3） 销路好（0.7） 100万元 -20万元 40万元 10万元 10年 2、计算各点的损益期望值 点2：1000.7 10年+（ 20）0.3 10年300（建 大厂投资） =700 60 300=340（万元） 点3：400.7 10年+100.3 10年160（建小厂投 资） =280+30 160=150（万元） 把算出的两各结点数字填入决策树 240万元 150万元 建大厂 1 2 3 建小厂 销路好（0.7） 销路差（0.3） 销路差（0.3） 销路好（0.7） 100万元 -20万元 40万元 10万元 10年 3、进行决策 通过对结点值的比较，可以断定建大厂的方 案是合理的，它在十年中可望提供的利润是340 万元。 所以例中最优决策是建设大厂。 例2： 承前例，如果分为前3年和后7年两期考虑 。根据市场预测后7年销路好的概率为0.9；前3 年销路差的概率为0.3；若前3年销路差，则后7 年销路差的概率为1.0。则在这种情况下，建大 厂和建小厂两个方案哪个为好？ 1、画出决策树 销路差（0.3） 建大厂 1 2 3 建小厂 销路好（0.7） 销路差（0.3） 销路差（0.3） 销路好（0.7） 281 135 3年 4 5 6 7 销路好（0.7） 销路差（0.3） 销路差（0.3） 259 -140 70 销路好（0.7） 销路差（0.3） 7年 100 -20 -20 40 10 10 616 单位：万元 2、计算各点的损益期望值 点4：1000.9 7年+（ 20）0.1 7年=616（万元） 点3：400.7 3年+2590.7 + 100.3 3年 +700.3 160 （建小厂投资） =135（万元） 点5：（ 20）0.1 7年= 140（万元） 点2：1000.7 10年+ 6160.7 + （ 20）0.3 3年 +（ 140）0.7300（建大厂投资） =340（ 万元） 点6：400.9 7年+100.1 7年=259（万元） 点7：100.1 7年=70（万元） 3、进行决策 通过对结点值的比较，可以断 定建大厂的方案是合理的，它在十年中可 望提供的利润是340万元。 所以例中最优决策是建设大厂 。 多级决策举例 例3： 承上例，假设又提出三个方案，即先建小 厂，如果销路好，三年以后进行扩建。扩建投 资需要140万元，扩建后也可使用7年，每年收 益值与建大厂相同，这个方案与建大厂方案比 较，那个为好？ 1、画出决策树 销路差（0.1 ） 不扩建 扩建 销路好（0.7 ） 建小厂 建大厂 1 2 3 销路差（0.3 ） 287 281 4 6 7 销路好（0.9 ） 销路差（0.1 ） 销路好（0.9 ） 销路差（0.1 ） 100 -20 40 10 10 5 3年7年 单位：万元 2、计算各点的损益期望值 点6：1000.9 7年+（ 20）0.1 7年140（扩建 投资）=476（万元） 点7：400.9 7年+100.1 7年=259（万元） 点2：281 万元（计算见上例） 点6：400.7 3年+ 4760.7 + 100.3 3年+ 700.3 160（建小厂投资）=278.2（万元） 点5：101.0 7年=70（万元） 所以，应当选择扩建方案。对不扩建方案进行 修枝，将6上的476万元移到点4上去，这是本例要做 的第一次决策活动。 3、进行决策 点3的期望收益率是287万元，高于点2的 281万元。所以例中最优方案是先建小厂，如 果销路好，三年以后再进行扩建。这是本例 的第二次决策活动，到此，达到决策目的。 不确定型决策 不确定型决策指未来并不决定的 情况下所作的决策，它不同于风险决策 ，往往不能估计或计算各种情况出现的 概率，方案的选择主要取决于决策者的 主观状态和个性。 未来情况是否发生不能确定，且其概率 都为未知情况。 不确定性决策方法 一、乐观决策法 （maxmax 准则 大中取大决策法 赫威斯决策准则 ） 1、基本思想：假定每种方案选择后总是遇到最好结果，（ 条件收益值最大或条件损失值最小），而最优方案又是遇 到这种最优结果中的各方案中最优的。 2、步骤 （3）解决方案 （2）求（1）中最大值 MaxMaxaiuij i=1,2 m Maxai=uij j=1,2n （1）求每个方案在各种状态下的最大效益值 二、悲观法 1、基本思想：假定采用某个方案总是遇到最坏 的结果 （maxmin 准则 小中取大决策法 瓦尔德决策准则 ） 2、步骤： （1）分别确定每个方案的最小条件值（效益值 ） （2）在从这些最小值中挑一个最大的 （3）确定方案 三、折衷法 1、基本思想： 折衷 （乐观系数法 准则 赫威斯决策准则） 2、步骤： （1）确定值 0 1 根据实际情况 乐观时，取大一点；反之， 值应取小一点。 =1，乐观； =0，悲观。 （2）将每一方案在各种状态之下的最大收益值乘以， 加上最小效益值乘以（1 ）。 （3）取（2）中的最大值 （4）确定方案 四、等可能性法 1、基本思想：假定某一方案的各条件值发生的 可能性都是一样的。 P（）=P（1）= = P（ 2）=1/n （Laplace 准则 拉普拉斯 等概率决策法 ） 2、步骤： （1）计算各方案期望收益值 （2）取（1）中大者确定方案 五、后悔值法 1、基本思想：决策人未采取最优方案， 而采取其他方案，这时就会感到遗憾或后悔， 最优方案收益值减去所采取方案收益值，结果 就是后悔值。 （ min max准则 遗憾值决策法 大中取小法 沙万奇准则 ） 2、步骤： （1）求每种状态下各方案的后悔值 （2）找出每个方案的最大后悔值 （3）找出（2）中最小值，确定方案 例： 某企业拟定了三个发展生产的方案：新建两条生 产线，生产两种新产品（1）；新建一生产线，生产 一种新产品(2)；扩建原有生产线，改进老产品（ 3 ）。在销售预测基础上，估计了每一种方案在不 同的市场需求情况下的条件收益值，但却未能估计其 发生的概率，见表，现希望对此决策问题给出进一步 的定量分析意见。 * 方案 市场需求情况 1（高需求） 2（中需求）3（低需求） 11000600200 275045050 330030080 备注 1、Uij：净现值 （单位：万元） 2、决策期限：5年 发展新产品的决策表 准则 1 ： 2 ： 3 ： max 1 ： 2 ： 3 ： max 等可能性法 max 后悔值法 min 使用方 法 乐 观 悲 观 准则 遗憾 等可 能性 法 最优方 案 132121 结果 三、 有关决策的当前问题 一、改善道德决策 当今在决策的讨论中不包括道德问题 就不能算完整，因为在组织决策中对道德的考 虑应该是一项重要指标。 1.三种道德决策标准 第一种是功利主义标准，即决策完全 是根据结