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用友软件知识管理专项工作方案 用友软件股份有限公司 企业管理部 * 本次汇报主要涉及五个方面 回顾用友软 件知识管理 工作；分析 知识管理工 作的主要差 距 知识管理工 作目的、价 值分析 经验借鉴 lAMT lIBM lSECI模型 知识管理 模式设计 l模式 l实现方式 l组织 l平台 2010年知 识管理推 行策略 l策略 l行动计划 12 3 45 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 用友软件知识管理工作自2004年开展以来，经历了两大阶段 基础建设阶段（20042007） 由信息技术部牵头，搭建了公司知识管理平台，下发了 知识管理办法，成立了知识管理组织，极大地推动 了公司知识管理工作的开展； 公司知识管理平台http:/ufkmsrv自开通以来，共积累管 理、运营、开发、销售、市场等十二大类知识12710条 。 知识管理与业务结合阶段（20082009） 随着机构调整，知识管理工作逐步下放到了各部门，各 部门根据业务开展的需要自行建立了许多业务系统（ PMP平台、营销平台），沉淀了大量的知识文档； 公司层面的知识管理平台更新不及时。 用友软件知识管理现状总结 销售管理部、GBU、EBU根 据销售工作分别建设了自 己的网站，并设置了类似 的知识管理内容，但名称 各异 知识管理现状调查 知识分散在各部门，许多好 的知识管理经验停留在各部 门，公司层面的知识管理平 台更新不足，信息严重滞后 备注：数据采集于2010年3月18日 知识管理现状调查（续） 知识管理有基础、有需求，与公司高速发展的要 求，还存在以下差距 缺乏明确的知识管理模式 各部门都在自行尝试进行知识管理建设；公司、部门、员工在 知识管理过程中的职责不明确。 知识沉淀不全面，经验掌握在个人手里 没有按照部门、专业序列进行知识的管理，同时由于缺乏相应 的知识管理工具支撑，员工查找知识费时费力； 许多经验都掌握在个人手中，个人能力没有转化成组织能力； 在公司层面缺乏对于知识资产的认定和统一管理；知识沉淀主 要停留在知识文档层面。 知识管理制度和激励还需要进一步完善 知识资产的管理以及知识贡献激励方面的制度缺乏。 缺乏专业的指导和推动 自2008年以来，在公司层面，缺乏专业的知识管理指导和推动 ，缺乏统一的知识管理工作计划以及相应的培训和宣贯。 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 知识管理专项工作开展的目的 目的 明确知识管理模式，升级知识管理体系； 明确知识管理模式；（管理模式、实现方式、组织） 建立稳定、可积累的用友软件知识管理体系。 统一呈现方式，提高知识使用效率； 借助IT技术手段，统一呈现，分别维护，按部门、按序列进行 知识归集；将分散的知识进行整合，提高公司范围内知识获取 、共享效率。 完善知识管理制度，促进知识获取和共享； 完善知识管理制度，规范知识管理过程 将知识贡献进行量化，并与员工资格认证挂钩，将20%有经验 员工的知识获取下来，并通过共享、复制，提升80%员工的专 业能力，最终提升整个组织的能力。 知识管理工作开展的价值 价值 节省资源（网络资源、存储空间资源、时间资源） 提高工作效率 提升创新能力 让客户获得更及时、更规范、更专业的服务 提升用友软件竞争力 知识管理价值 时间 通过知识管理 的基础建设， 各部门有意识 的进行知识管 理建设 通过明确知识管理 模式，解决知识获 取、共享的问题， 将原本分散的知识 资源进行整合，在 公司层面统一展现 ，提高知识的使用 效率 通过组织学 习文化的形 成，打造学 习型组织； 现在 今年知识管理工作 重点 今年主要解决知识的获取、共享问题，将分散的知识资 源进行整合，在公司层面统一呈现，将个人能力转化为 组织能力 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 AMT：在积累中成长 06年AMT知识库 的导航界面 08年AMT知识库 的导航界面 对比06年和08年AMT知识库导航界面，核心知识增长近一倍，且每天都有更新 AMT知识管理经验总结 经验: 先固化，再优化 核心知识分类（运营管理、咨询与IT服务、资料库）10年不变。 一把手工程 董事长带头分享知识，每天浏览知识库，对更新的知识进行点评。 制度保障 知识贡献是项目验收、费用报销、资格认证的必要条件。 建设统一的知识管理平台 AMT从创立之初，就建立了知识管理平台。 局限： 没有按部门进行知识分类，新员工查询知识比较困难； 没有对知识文档进行分级，在引用知识文档时，员工不知道哪些知 识是必须严格遵守，哪些是可以参考执行的； 公司需要专人进行知识文档关键字属性维护、跨分类的知识存储维 护工作。 KNOWLEDGE MANAGEMENT AT ACCENTURE: There was a central KM group of four employees and about 150 employees focused on content development and maintenance. IBM:从知识管理理论到实践都属业界标杆 IBM知识管理过程模型 响应 创新 竞争力 效率 体现体现 驱动力 企业战略企业战略 4、学习与创新 理解 创造新知识 2、组织 分类 个性化 3、共享 协作 1、发掘 发现 获取 IBM内部对于知识采取了分级管理的模式 第一级：知识文档级，由部门（区域级/行业线/产品线/开发）自行 管理 集团对知识文档的管理比较松散，主要依靠部门自行进行管理； 以文化来鼓励员工自发进行知识文档总结、共享；对知识文档的获取 、共享没有太多的制度要求； 由部门主管规定本部门知识文档的分类，以及下属员工知识贡献的数 量、质量要求。 第二级：知识资产级，由集团统一管理 对知识资产有严格的管理规定，设有全球统一的知识资产管理部门， 并有专门的知识资产管理工具” Rational asset manager”对知识资产进行 管理；IBM知识资产库中存放着各种最具推广和复用价值的工具、方法 论； 所有员工都可以向IBM知识资产库申请提交知识文档，但必须经过各领 域专家组审核后才能进入知识资产库； IBM知识资产库中的知识资产有严格的生命周期管理（草稿、审查、已 核准、按现状、已淘汰、已删除 ），并设有相应的权限。 IBM知识管理经验总结 经验： 分级管理 对知识进行分级，分别加以管理；明确公司、部门、员工在知识管 理过程中的职责和分工。 重视知识资产的管理 有专门的管理团队和管理平台，有严格生命周期管理。 文化支撑 为员工知识文档的积累和共享提供自由、宽松的方式；鼓励员工进 行经验总结和知识分享。 集团范围内使用统一的知识管理平台 IBM一直使用Louts平台进行知识文档与知识资产的管理。 局限： 对员工素质要求较高 IBM以文化为主要的引导手段，鼓励员工自觉、主动总结和分享知 识； 对知识管理平台的功能要求较高 IBM灵活、有效的知识共享和使用模式，依赖于LOTUS notes的强大 平台支撑。 汇总组合 Combination 内部升华 Internalization 外部明示 Externalization 潜移默化 Socialization 隐性知识 显性知识 隐 性 知 识 显 性 知 识 II I G O GG G G O II I I G 知识管理基础理论研究：野中郁次郎的SECI 模型 从组织行为的角度出发，组织内知识包括：个人知识、团队知识、组 织知识；团队和组织对于知识的管理重点不同，关注点也不同。 团队关注如何将隐性知识显性化 如何根据工作开展的需要，将有经验员工的个人经验明示出来，在团队进行共 享和使用； 组织关注如何显性知识结构化 根据组织发展的需要进行知识分类，整合团队的知识，在组织内进行知识积累 和沉淀，从而形成组织能力。 根据SECI模型分析AMT及IBM知识管理模式 AMT 由于业务单一，组织结构简单，采取了“个人组织”单级的知识 管理模式。 IBM 业务众多、组织结构复杂，采取了“个人团队”，“团队组织 ”两级的知识管理模式。 IBM的知识管理模式对用友软件更有借鉴意义。 经验结合理论研究总结 II I I O GG G G O II I I G 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 用友软件知识管理模式分级管理 借鉴IBM的最佳实践，结合用友的实际情况，在进行知识管理 的过程中，可以将公司范围内的知识分为“知识资产（公司级 ）/知识文档（团队级）”两级进行管理。 分级级定义义示例管理主体 知识资产 （公司级） 法典类知识资产 公司级、具备法典性质的、长 期有效的体系、程序、制度； 在有效期内，公司范围内员工 必须严格遵守和执行。 公司内控制度 ISO9002服务 保障体系、 CMM5 公司 （集团企业管 理部） 方法、模式、规 范类知识资产 相对长期的，正式发布/发版， 有版本号，需要大家遵照执行 的方法、模式、规范；可以有 一定的个性化。 XX实施方法论 IPD、客户经营 模 式手册、XX专 利 公司 （集团企业管 理部） 知识文档 （团队级 ） 部门、序列级的 知识文档 可以在部门、序列内进行推广 、试用的流程、方法、工具、 模版等知识文档，带有一定的 参考性和借鉴性，但还没有上 升到公司层面。 XX行业BOM编码 规则、标准成 本咨询管理调研工 具、咨询实施 工具包 各团队 个人级的知识文 档 个人经过工作实践所提炼的知 识文档。 客户解决方案 、销售案例、 会议纪要、 学习心得 员工 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 分级管理模式的实现方式KAR/TKR 对于知识资产与知识文档，采取不同的系统管理平台加以实现 知识资产采用KAR: Knowledge Asset Room“知识资产库”的方式加以管理 知识文档采用TKR: Team Knowledge Room”团队知识库”的方式加以管理 知识资产知识文档 由公司统一的KAR平台进行管理， 需要员工严格执行；修改要有流程 ，并由公司审定 由公司统一的KAR平台进行管理， 需要员工尊照执行，修改需要跨部 门、跨序列审定 由公司统一的TKR平台进行统一 呈现，由部门知识管理员负责 维护 由公司统一的TKR平 台进行管理，由员 工个人进行维护 法典类知识资产 方法、模式、规范类的知识资产 团队级知识文档 个人级知识文档 知识文档管理的实现方式TKR”团队知识库” TKR的定义： TKR: Team Knowledge Room；“团队知识库” ，用来存放团队内所有与工 作相关的知识文档，是团队知识文档主要获取、共享的系统平台；（ 备注：团队为根据工作需要设置的固定或临时的组织，可以是一个公 司、一个事业部，一个部门，也可以是一个项目组或动态团队） TKR的分类： TKR分类类共享范围围维护维护 者创创建者示例 用友公司TKR全员各部门、各序列 知识管理员 信息技术部用友公司TKR 各部门TKR部门员 工部门负责 人、各 部门知识管理员 信息技术部GBUTKR，EBUTKR ，TBUTKR 各序列TKR本序列员工各序列知识管理 员 信息技术部研发序列TKR，营 销序列TKR 项目组TKR项目组项目组负责 人项目组负责 人 XX项目TKR 动态团队 TKR动态团队动态团队负责 人动态团队负 责人 知识管理专向工作推 进小组TKR TKR的管理原则： 用友公司及各团队的TKR由集团信息技术部根据公司组织结构统一创建，各 团队领导为第一负责人，组建本团队的知识管理组织负责本团队TKR的维护 工作，包括文档分类设置、文档更新、成员添加/移出等操作； 研发、营销、服务、运营等四个序列的TKR由相关领导指定知识管理员负责 维护； 工作组级的TKR由工作组的创建者通过自动申请流程创建，创建者具有对 TKR的文档分类设置、成员添加/移出等操作权利； 集团企业管理部将定期对各团队TKR维护情况进行检查。 TKR信息平台建设方案： 基于公司现有的知识管理平台，进行相应的功能扩展； 对于各部门已经成熟的业务系统，采用搜索引擎链接的方式接入TKR平台统 一呈现，对于没有成熟系统的部门，在TKR平台上统一创建； 统一呈现、分别维护。 TKR”团队知识库” EBUXX产 品业务 部TKR EBU销售 支持部 TKR EBU实施 管理与 支持总 部TKR EBUXX行 业解决 方案事 业部TKR EBUXX项 目组TKR EBU TKR 。 EBUXX行 业解决 方案事 业部下 属部门 TKR TKR示例1 存放能在EBU范围内 共享的知识文档 制度 最佳 实践 通知 项目 管理 。 每个TKR内，根据工作开 展的需要，进行知识分 类，方便知识文档的存 储和使用 基于公司的TKR平台，各部门根据工作开展的需要，进行本部门TKR 的建设； 每个TKR结合本部门工作开展和知识共享的需要，进行分类，方便 员工获取、共享知识文档。 存放能在XX行 业解决方案事 业部范围内共 享的知识文档 基于公司统一的TKR平台，在EBUXX实施顾问的个人知识主页 上，将会存在以下TKR，可以从部门、序列两个维度，方便、 快捷的获取、共享知识文档，在源头上提高知识文档的获取、 共享效率。 TKR示例2（员工使用TKR示意） 所在部 门TKR 服务序 列TKR 所在事 业部TKR 营销序 列 TKR EBU TKR 用友公 司 TKR 。 TKR 从部门的维度进入、使用 TKR，获取制度、通知、 相关规范等知识文档 从序列的维度进入、使用 TKR，获取和业务工作开展 相关的行业、产品、客户需 求、实施方法论、最佳实践 等知识文档 所在项 目组TKR KAR”知识资产库” KAR的定义： KAR: Knowledge Asset Room；“知识资产库” ，公司知识资产统一的存储、更 新、使用平台。 KAR的主要功能： 知识资产的分类管理（关键字、属性、分类、适用领域）； 知识资产的版本管理（编号、版本号、发布、修订）； 知识资产的获取管理（验证、审批工作流）； 知识资产的使用管理（权限、搜索、显示、历史记录）； 知识资产的生命周期管理（已申请、已验证、已审批、在使用、修改、失 效、已删除）。 KAR的管理原则： 知识资产是公司最可宝贵的资源，因此，对于KAR采用公司统一管理的原则 ，由公司企业管理部统一制定相应的管理办法，以及验证/审批、生命周期 管理流程； 对于知识资产，采用生命周期的管理办法； 对知识资产的修订必须经过公司级审定方可修订。 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 实现合理的知识管控，成立知识管理专项小组 组长 （何景霄） 集团企业管理部 （李伟民） 集团信息技术部 （刘全宝） 客户经营机构管理部 （陈强兵） 各事业部 （李友） 职能部门 （郭延生） 知识 管理 工作 小组 产品 公司 N知 识管 理工 作小 组 职能 部门 1知 识管 理工 作小 组 职能 部门 N知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 分公 司1 知识 管理 工作 小组 GBU 知识 管理 工作 小组 EBU 知识 管理 工作 小组 TBU 知识 管理 工作 小组 分公 司N 知识 管理 工作 小组 产品 公司 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 领 导 小 组 工 作 小 组 知识管理专项小组职责 组长 （何景霄） 集团企业管理部 （李伟民） 集团信息技术部 （刘全宝） 客户经营机构管理部 （陈强兵） 各事业部 （李友） 职能部门 （郭延生） 知识 管理 工作 小组 产品 公司 N知 识管 理工 作小 组 职能 部门 1知 识管 理工 作小 组 职能 部门 N知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 分公 司1 知识 管理 工作 小组 GBU 知识 管理 工作 小组 EBU 知识 管理 工作 小组 TBU 知识 管理 工作 小组 分公 司N 知识 管理 工作 小组 产品 公司 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 团队 1知 识管 理工 作小 组 知识 管理 工作 小组 团队 N知 识管 理工 作小 组 工 作 小 组 领 导 小 组 领导小组工作职责：负责知识 管理战略及中长期规划的审核 ；重要知识管理制度的审批； 决策知识管理的重大事项 。组 长：何景霄；副组长：李友； 领导小组成员：章培林、向奇 汉、马德富、郭延生、陈强兵 、刘全宝、李伟民、各产品公 司总经理 工作小组工作职责：负责 执行领导小组的各项决议 ，落实、推动本部门知识 管理工作的有效开展。由 集团信息技术部相关人员 、集团企业管理部相关人 员、以及各事业部、各分 子公司、产品公司、职能 部门知识管理工作小组构 成。 团队知识管理小组职责：作 为主要的知识文档提供与使 用的主体，对日常业务、运 营、管理过程中产生的知识 文档进行及时获取和组织， 并对知识文档的质量负责 事业部及其下属各部门知识管理组织建设示意 事业部及其下属各部门知识管理组织建设示意 事业部知识管理组织 由事业部领导负责；指定部门HR经理或主管实施的副总兼任知识管理 员来组建事业部层面的知识管理组织。 事业部各下属团队知识管理组织 部门：由部门经理兼任或指定一人作为本部门知识管理员，在一级部 门知识管理员指导下，组建知识管理组织，进行本部门知识管理工作 的具体推进工作； 序列：由各序列建立相应的知识管理组织，推动本序列知识管理工作 ； 项目组：由项目负责人负责本项目组的知识管理工作。 市场序 列知识 管理组 织 实施序 列知识 管理组 织 实施管 理与支 持总部 知识管 理组织 XX行业 解决方 案事业 部知识 管理组 织 XX项目 组知识 管理组 织 EBU知识 管理组 织 。 由该部门领导负责， 组建本部门知识管理 组织 由EBU领导负责，指定HR经理或 主管实施的副总兼任知识管理 员来具体推动EBU知识管理工作 的推动 由该项目组负责人 负责本项目组内的 知识管理工作 由实施序列 领导负责组 建本序列知 识管理组织 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策略 2010年知识管理工作进度安排 知识贡献管理办法 用友软件知识管理信息平台改进方案 用友软件知识管理工作推进策略 整体规划 明确分级的知识管理模式； 建立健全知识管理制度； 统一知识呈现平台，促进知识沉淀和使用； 统一行动计划，进行专项推动。 快速推进 完善知识管理组织： 在领导小组的指导下，组建工作小组，恢复定期的交流、沟通机制， 面向业务和关键能力，有效推动知识管理工作的持续开展； 对公司知识管理平台进行功能改进： 基于现有平台，搭建TKR平台，在技术上支撑公司范围内知识文档的 统一呈现；实现跨系统、跨服务器的知识搜索，将分散的知识进行整 合； 树立标杆、快速推进 在信息技术部、企业管理部、GBU/EBU售前等部门率先建立TKR，积 累推广经验； 由企业管理部牵头、相关部门配合，针对“顾问能力提升Checklist” 、“ 开发管理知识库” 、“售前知识库” 等领域进行知识梳理。 目录 知识管理工作的目的、价值分析 用友软件知识管理现状总结 知识管理工作目的、价值分析 经验借鉴 用友软件知识管理模式设计 用友软件知识管理模式 用友软件知识管理模式实现方式 用友软件知识管理组织架构 用友软件知识管理推行策略 推进策