建设与落实基础管理.ppt

向向海尔学习企业文化海尔学习企业文化 建设与落实基础管理建设与落实基础管理 海尔简史 1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多 个规格的产品群. 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营 业额为602亿人民币. 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业. 十六年来,平均年成长率80%,被美国家电 杂志评为全球家电业成长速度最快的企业. 张瑞敏谈领导 员工的素质就是领导的素质; 你可以不知道下属的短处,却不能不知 到下属的长处; 部属的素质低不是你的责任,但是不能 够提升部属的素质,却是你的责任; 只有落后的主管,没有落后的部属. 正 张瑞敏谈领导 最好的人才机制是 赛马而非相马. 管理者最重要的一项责任就是创造出 能让员工发挥的舞台,以激 励员工发挥其潜能,追求创 新与卓越. 张瑞敏谈人才 海爾海尔中国造P011-012 推荐序 1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白 在大陆的环境下,关键是要让 每个人,创造一个发挥个 人能力的舞台,这样,就永 远能在市场上比对手 张瑞敏的逆向思考 张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考, 当他碰到问题时, 他 不是把手指头指向别 人,而是指向自己,并给自 己挑战,追求突破. 观念革命 张瑞敏说:我经常思考这样一个问题, 大陆改革开放为海尔最本质、最核心、 最打动人的东西是什么呢?想来想去,我 认为就是四个字: 观念革命 . 哈佛的案例教学 采用案例教学是哈佛商学院的传统 与特色,据说案例讨论源于苏格拉底 与弟子的交谈. 这种方法的目的是启发学生的智能, 重要的是学生是否对问题进行了认 真的思考. 它对教师和学生同样富于挑战性. 企业文化 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直 在研究的课题. 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究, 哈佛的研究人员得出两个结论： 企业文化对企业的长期经营 业绩,具有重大的作用. 企业文化在下一个十年内,很 可能成为决定企业兴衰的关 键因素. 海尔成功的八大秘诀 要嘛不干,要干就要争第一追求卓越的企业文化. 明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理. 人人是人才,赛马不相马 -在行动的人才观念. 先谋势,后谋利 -高标准的品牌方针. 否定自我,创造市场-以变制变的创新策略. 卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务. 内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式. 国门之内无名牌-先难后易的国际化战略. 正 太平洋大道 正 林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名 言： 地中海乃过去之海,大西 洋为当代之海,而太平洋为未来 之海. 走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的 那条大路,被海尔人命名为： 太平洋大道. 阿达：故事中藏有文化,文化要有故事., 来,我跟你说,当初这条路为什么叫. 人本企业的主要特征 正 在信任员工的基础上,激发其个人创造性和 机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时 要相应培养他们很强的自律意识.) 推动企业进行有效的学习,使之具备持续性 自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要 赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果 每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么 与客户的关系就成为一种学习的过程.) 把公司目标与一些值得长期追求的人类理 想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而 努力,而不是局限在狭隘的自身利益中. 文化长 海尔可说是全世界第一家设立文化长 (CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没 有正式使用这一称谓. 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企 业文化的阐释. 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅 是委托给人力资源等其它部门的责任. 海尔的企业文化 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发 出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律 和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把 这两者结合起来. 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一 员的需要,又为个人的自我表现创造了空间. 企业文化与休克鱼 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进 哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出 自财务部,而是出自企业文化中心. 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而 不是投资额度或营利指针. 吃休克鱼 在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制, 可以抽象的总结为吃休克鱼的方法. 所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业. 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后 一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握 住市场,很快的就能重新站立起来. 吃休克鱼红星电器实例 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原 红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产 企业之一,年产洗衣机七十多万台. 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九 九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团 . 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不 在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海 尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有 可能重生. 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五 大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯 彻企业文化先行的战略. OEC管理內涵 以市场为中心, 卖信誉,不是卖 产品. 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得 最大的产出. 每天做计画,将 目标量化分配到个人. 事件案例教育 正 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心 不强,造成漏检,被罚五十元人民币. 集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头 版发表文章写道: 从她的身上反应品管体系上的问题如何防止 漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行 为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是 不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三 百人民币并写出书面检讨. 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣 机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管 理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足. 海尔精神与海尔作风 海尔精神是: 敬业报国,追求卓越,讲求 个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不 做则已,要做就做第一流. 海尔作风是: 迅速反应,马上行动,有点 类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有 点像是服从命令听指挥的部队作风. 海尔文化创建模式 勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一 个重要原因。知其然更需知其所以然，海尔 是如何形成他目前的文化模式的 制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 海尔企业文化中心“海尔人”报海尔大学 海尔有专门的企业文化中心负责海尔文化建设 的具体事务 企业文化中心不仅仅是与 其他职能部门平起平 坐的一个职能部门，更不是一个宣传部的角色 ，从实际影响和海尔高层思路来看，海尔企业 文化中心的作用、地位要高于其他部门 企业文化中心不仅仅负责企业文化的凝练，传 播，而且他的一个独特功能是对企业文化的渗 透进行监督。对违反企业文化的行为进行批判 ，从而保证企业文化在公司中的权威地位 海尔斥资2亿元建 设了一个园林式的 海尔大学，海尔大 学是海尔对中层干 部进行洗脑的重要 工具 海尔大学的主要功 能是把各种观念通 过培训的方式灌输 给中层干部 “海尔人”报发行量超过6万份，海尔员工人手一份 “海尔人”的角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、 更大的影响力、更高的参与性。 权威性：海尔较少有红头文件，其重大政策的发布、阐述往往是通过“海尔 人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过“海尔人”进行造势。在“海尔 人”上，可以公然发表对某一事业部长的尖锐批评，而且这种批评会引起公 司高层的重视并采取相应的行动 影响力：由于高层的重视，“海尔人”有着不可估量的影响力，在海尔员工的 心目中，“海尔人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表，和 一个无处不在的监控网络 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 海尔企业文化中心“海尔人”报 海尔大学 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 企业文化是企业家的文化。海尔文化在一定程度上是张瑞敏个人思想的外化 “我听了你的讲课后，感到你对哲学，尤其是中国传统非常有研究，我看 到你在用哲学观念改造企业，而且取得了成功。”（哈佛大学教授L.配恩教授评价 张瑞敏） OEC管理法、市场链机制等均是张瑞敏个人管理思想的归纳和凝练 海尔中高层经理人员大多数能做到吃苦在前，能够发挥榜样作用。在海尔，下班最 晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、 发扬的重要前提 海尔在美国建厂后，海尔文化得到了美国员工的认同，其中，海尔派驻管理人员的 人格魅力、示范作用居功至伟 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 我们在砌墙 我们在盖房子 我们在建设一个神圣的教堂我们在建设一个神圣的教堂 有了梦想才会产生 目标，有了目标才会有 压力，才会有追求，才 会有向上的压力。最重 要的要给企业注入一种 凝聚力，给每个员工每 天的工作以一种凝聚力 ，给员工每天的工作以 一种激励使员工对自己 平凡的工作产生历史责 任感与光荣感（张瑞敏 语） 建立海尔共同远 景： “中国家电第一 ，世界家电一强” ； “海尔的明天 世界500强” 海尔的另外一个 未明确表达的远 景是：成为中国 管理最为成功的 公司 但是，仅有共同远景 是不够的，他还必须 内化为每个员工的远 景： “海尔的国际化是每 个海尔人的国际化”。 每个员工应该为海尔 做些什么” “每个海尔人的形象 都代表了海尔的形象” 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 理论升华 变猫为虎小中见大 海尔企业文化中心 、海尔大学善于把企 业的各种管理方法上 升到一个理论的高度 ，系统化、理论化地 对之进行阐述，从而 使海尔文化始终保持 者一个清晰的框架， 易于传播、易于接受 、易于操作。 海尔人善于把一件 普通的事情高深化， 以新的语言、新的角 度、甚至夸张地对一 些传统观点进行阐述 。从而使海尔文化保 持着一种超前性和穿 透力。如OEC管理法 ，实质上只不过是 TQC（全面质量管理 ）的另外一种表述。 海尔人善于用经营 中的小事来体现企业 发展的大道理，海尔 认为，任何高深的道 理如果不能还原为生 活中的现实，就很难 具有感召力。 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 在确定企业价值观时，提出理念并不 困难，最困难的是让员工认同这些价 值观 圣经为什么在西方深入人心？靠 的就是里面一个一个生动小故事 海尔推广一种观念时，很少采用道德说 教的方式，多是根据观念需要，发掘、 寻找员工身边的小故事，并通过传播渠 道、全员讨论使之深入人心。这种故事 演绎既有公司刻意为之，也有员工的自 发行为 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 海尔认为，方式二只会起到适得其反的 效果。而方式一则能使员工在不知不觉 中得到教化，受到启发。 公司理念 故事 员工 融入 解读 方式一方式二 道德说教 例证： 海尔鼓励全员创新，初始并未 取得良好的响应，后来海尔高 层并未对这一观念进行过多的 说教，而是对“晓玲扳手”“启明 焊枪”等案例进行大力宣传，广 泛讨论，很快就在工人中兴起 了技术变革之风。 海尔在对中层干部培训时发现 ，最能达到效果的方法就是通 过对发生在海尔的案例进行讨 论，来引导他们观念的转变。 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 权力诱导式 全员参与 共同讨论式 全员参与 兴趣融入式 全员参与 全面轰炸式 全员参与 海尔报提供了一 个权力平台，在此 ，任何一个员工可 以对企业任何一方 面（包括违反企业 文化的行为）提出 自己的监督意见和 合理化建议，并一 般会得到回复，如 建议得到采纳，还 会受到奖励。 海尔报经常提供一些 典型的案例，要求全 体员工进行讨论，由 员工发表意见和看法 。在讨论过程中，企 业有关高层会进行适 当的引导，从而使员 工在讨论过程中逐渐 接受企业的观点 海尔在推广其新的经营 理念时，往往会举办员 工漫画大赛、书法比赛 、表达的主题即是企业 欲宣传的观念。因此， 员工在表现其才能的同 时，也就自觉主动地接 受企业的观念变革教育 。 海尔力图使他的企业文化 宣传无处不在。不论是在 车间还是在办公室，海尔 企业文化的宣传材料是铺 天盖地，在潜移默化中对 员工进行熏陶。 制度保证企业家精神 共同远景文化凝练 圣经法全员参与 洗脑法 洗脑是前面诸多方式期望得到的最终目的 海尔在招聘时，十分注意选择个人价值观与企业价值观吻合的员工 海尔运用各种组织、制度、传播网络、故事演绎、全员参与等各种方法对员工进行 不间断的“洗脑”谎言重复一万遍都会成为真理 海尔大学的核心职能就是对中层管理人员的思想进行强制性的清洗： 案例讨论个人发言 培训教师 认可 培训教师 否决 OK 1 100 2 100 +(100 x1%)=101 3 101 +(101 x1%)=102.01 4 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 5 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 6 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 7 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 8 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 9 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 10 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 11 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 12 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 13 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 14 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 15 113.81 +(113.81 x1%)=114.95 16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.45 每天进步一点点 阿达的补充资料 46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167.77 x1%)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87 31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 33 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 137.49 +(137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=151.88 44 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93 每天进步一点点 阿达的补充资料 42天，让你成长50% ! 76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 80 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 81 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.13 84 226.13 +(226.13 x1%)=228.39 85 228.39 +(228.39 x1%)=230.68 86 230.68 +(230.68 x1%)=232.98 87 232.98 +(232.98 x1%)=235.31 88 235.31 +(235.31 x1%)=237.67 89 237.67 +(237.67 x1%)=240.04 90 240.04 +(240.04 x1%)=242.44 61 179.87 +(179.87 x1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.49 63 183.49 +(183.49 x1%)=185.32 64 185.32 +(185.32 x1%)=187.18 65 187.18 +(187.18 x1%)=189.05 66 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.78 69 194.78 +(194.78 x1%)=196.73 70 196.73 +(196.73 x1%)=198.69 71 198.69 +(198.69 x1%)=200.68 72 200.68 +(200.68 x1%)=202.69 73 202.69 +(202.69 x1%)=204.71 74 204.71 +(204.71 x1%)=206.76 75 206.76 +(206.76 x1%)=208.83 每天进步一点点 阿达的补充资料 70天，让你提高一倍! 106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89 100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82 111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32 119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52 120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76 91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.32 93 247.32 +(247.32 x1%)=249.79 94 249.79 +(249.79 x1%)=252.29 95 252.29 +(252.29 x1%)=254.81 96 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93 x1%)=262.53 99 262.53 +(262.53 x1%)=265.16 100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81 101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49 102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19 103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92 104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68 105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47 每天进步一点点 阿达的补充资料 112天，让你提高二倍! q基础管理的基本方法OEC管理法 O E C Overall 全方位 Control 控制 Clean 清理Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另 外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果， 管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执 行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作 每天完成，每天的工作要清理并有所提高。 OEC管理法的基本框架 目标系统目标系统日清控制系统日清控制系统有效激励机制有效激励机制 将总目标（或各 项工作）分解为 各个员工的具体 目标值，坚持责 任到人，使每件 事都有专人负责 ，使目标考核有 据可循。 一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（ 异常现象）在当天弄清楚原因，分清责任， 及时采取措施进行处理，防止问题积累，保 证目标得以实现。 二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断 改善，不断提高。 日清控制在具体操作上有两种方式：一是全 体员工的自我日清；二是职能管理部门（人 员）按规定的管理程序，定时（或不定时） 地对自己承担的管理职能和管理对象进行现 场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复 审。日清系统中最关键的环节是复审。发现 问题，随时纠偏。 原则：公平，公 正，公开 方法：即时激励 目标：向自主管 理迈进 OEC管理法的基本原则 闭环原则：任何一项工作都必须遵循 PDCA循环，而且要螺旋式上升。 PLANDO CHECKACTION P阶段：根据用户要 求并以取得最佳经济 效果为目标，并制定 达到这些目标的具体 措施和方法 A阶段：根据检查的 结果，采用相应的措 施，或修正改进原来 的计划或目标，制订 新的计划 C阶段：在实施了一 个阶段后，对照计划 和目标检查执行的情 况和效果问题 D阶段：按照所制订 的计划和措施付诸实 施 日清控制系统与复审 日清体系最重要的关键环节是复审。 没有复审，工作只发下不检查， 便不可能完成作业环节，也 不可能达到预期效果。 复审中发现问题时，随时纠正。 如果连续没发现问题，就必 须提高目标直。 海尔集团人力资源开发策略 人，始终是 海尔管理的 第一要素 搭建竞争平台抓关键的少数 源头活水论 人才资源论 从小变为大 搭建竞争平台 你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台 人才 招聘 公开招聘，人力资源开发中心每月公布一次空缺岗位的 任聘条件、工作目标程序，任何人都可参加公开竞聘 招聘新员工，最主要的条件是必须具有符合海尔文化理 念，也就是符合一种“狼性”文化的要求 人才 选拔 人才 培育 “赛马竞争”机制，“赛马不相马”。人力资源开发中心不是 研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人潜能的政策 “三工并存、动态转换”的激励制度，海尔集团将员工分 为固定工、合同工和试用工，动态转换 生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业 人员，一种是对工人，每一种都有一个升迁方向 “在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的干部监控机 制。为保证干部的知识多元化，必须定期轮岗 抓关键的少数 “马特莱法则” 又称80/20法则，说明经营企业不 能面面具到，而应侧重抓关键的 人、关键环节、关键的岗位、关 键项目 抓住干部，实施后备人才库管理机制 对干部每个月进行公开考评，在 考评档次上设有表扬和批评两个 栏目，表扬得1分，批评扣1分， 一年后，批评和表扬抵消，如果 是3分，就要淘汰。1999年淘 汰两名中层干部 人力资源开发中心公布空缺岗位后，参加 竞聘的人员自己领表，自己申报，符合条 件者就可以进入后备人才库，并根据空岗 情况再参加下一轮上岗竞争。对于每个在 位的干部和后备人才均纳入日常考核范围 中，严格考核和审核 源头