成长管理与领导艺术.ppt

成长管理与领导艺术 方法因人而异，受时间/环境的限制 原则却不因人、因事、因时而变 提炼与收获 我们将可能收获什么？ 管理共性规律与原理 就像 掌握乘法口诀 能帮你获得无数答案 一样！ 重要是今天我们将如何学？ 像学生一样死记硬背？ 像观众一样观望欣赏？ 像法官一样判断对错？ 。 学习是手段，不是目的 观点没有对错，只是不同 今天我们播种，就是为了今天收获！ 或者选择被动？ 或者选择主动！ 除非你愿意，没有人能教会你什么！ 目录 1 人性心理与行为识别 3 1 从管理迈向领导2 1 工作效能准备度诊断 4 1 情境领导方法应用 5 1 企业成长与管理1 企业成长与管理 I. 管理问题的思考与分析 II.未来企业所面临的竞争 III.成长管理模型与策略 企业管理问题收集 管理中面临的问题都有哪些？ 参训代表发言 介绍姓名 部门/岗位 问题的根本是什么？ 我们有机会改变的是什么呢？ 未来，企业将面临怎样的竞争？ 市场竞争？ 产品竞争？ 模式竞争？ 价格竞争？ 客户竞争？ 人才竞争？ 。 思考：个人的发展又将面临怎样的竞争？ 企业竞争 的竞争！ 速度 数量 质量 企业的成长能力决定企业的竞争力与发展水平 阻碍成长的因素 缺乏对成长规律的了解与认识 缺乏系统学习的规划与管理 学习的盲目性 没有目的 为学而学 学而不用 随波逐流 基于过去式的学习模式 。 缺乏管理的成长 茫 ！ 盲 ！ 累 ！ 忙 ！ 成长管理的意义探讨 国家（例：社会主义初级阶段） 社会（例：城市的规划） 企业（短期与长期） 家庭（智力与情商） 个人（成年/未成年） 成长管理的核心 针对成长需求选择针对性的学习资讯 针对成长需求采用有效的学习方式 针对成长需求对学习应用效果的评估与改进 了解成长需求的前提是掌握成长规律 成长管理模式 企业的成长阶段定位 根据不同的发展阶段配置不同的管理资源 创业阶段 成熟阶段 发展阶段 衰退阶段 发展 状态 时期/阶段 管理专业的发展与定位 无意识阶段无需专业工作者 有意识阶段需要专业工作者 超越意识阶段工作者需要的专业 市场竞争与企业的发展需求，决定了企业管理与领导角色 企业团队成长定位 企业决策层 企业管理层 企业执行层 企业的成长虽然是团队的成长，但是我们必须承认在特 定的情况下，个别人的因素能影响成败。 有效团队成长定位 生命的原点 人生使命 人生定位 资产清单 创建企业的最初动力 企业的使命 企业战略定位 企业资产清单 从哪里来？ 往哪里去？ 现在哪里？ 资源怎样？ 企业/团队个人 团队成长定位的难点 梦想的放弃 目标的模糊 抱怨或茫然 不珍惜拥有 远景模糊 缺乏战略 目标不确定性 发展与生存的冲突 从哪里来？ 往哪里去？ 现在哪里？ 资源怎样？ 企业/团队个人 团队健康成长的关键因素 企业成长管理与领导角色定位 您的企业属于企业成长的那一个阶段？ 您企业领导属于什么类型领导、处于什么阶段？ 您自己在职业生涯中又属于什么阶段？ 阶 段 状 态 关 注 重 点 筹建阶段起步阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段 需要解决的2个核心问题 企业的长期发展与短期竞争本身就是一个矛盾的结合 专业化培训理论与实际应用的矛盾 解决的前提是我们必须成为一位务实专业的管理者 骆驼与兔子策略 决策期望成为好兔子，友机会再考虑骆驼 专业的管理者期望成为骆驼，但往往忙于做兔子 不求学到“专业” 无需做到“专业” 不仅学到“专业” 也求做到“专业” 只求学到“专业” 不求做到“专业” 不求学到“专业” 但求做到“专业” 从管理迈向领导 I.什么是管理？管理的内涵 II. 什么是领导？领导的定义 III.管理与领导的区别 IV. 领导者必须掌握的核心需求 什么是管理？管理包括那些核心内容？ 什么是领导？在企业中谁是领导角色？ 管理与领导有哪些主要区别？ 思考与讨论 情境链接： 请以成功组织一期高质量的管理培训项目为例，说 明项目中涉及的主要管理内容（活动），影响培训管理 效果的关键因素有哪些。 管理的内涵 管理就是管理者或组织通过合理 ，达成 组织设定目标 ：通过有效的计划和有效地控制“ ”的过程 ，达成预定的结果 ：通过合理地组织、协调资源，有效激励他人 完成组织的任务或目标 管理两条腿 的重点是标准与规范 （强势：对事不对人） 的重点是培养与激励 （人性：以人为本） 思想行为 正确地做事 （行为做事 ） 做正确的事 （用心做事 ） 掌控做事的行为规则 建立做事的标准与规范 何谓标准与规范？ 。 显在标准： 。 潜在标准： 。 讨论：个人的业务经验能作为标准或规范吗？为什么？ “管”和“理”的关系 能不能“ ”好事，取决于能不能“ ”好人 能不能“ ”好人，取决于能不能“ ”好事 好的管理者，懂得按规则“ ”事，按标准“ ”人 用标准选人用标准育人 用标准用人用标准留人 用公平激发人的动力 按市场规则制定策略 按销售规则执行计划 按规律制定管事过程 管理角色思考 管多还是理多？ 对于内部客户上级、下属、平级 对于外部客户消费者、渠道商、合作伙伴 管什么？ 如何管？ 理什么？ 如何理？ 为何管？为何理？ 保罗赫塞博士的观点 领导是为个人或团体行为而作出 的任何努力，在任何时候，都能 使其他人为你做些什么。这些人 有可能是你的下属，也可能是其 他部门的同事。 （Dr.Paul Hersey) 与管理相比，领导的概念更加广泛。 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式 领导与管理的区别 管理 领导 对象 变动性 控制机制 进行方式 经营用语 权力是领导者能够获得他人的服从或承诺的资源. 职位权力：是经由受权所具有的奖惩权。来源于组 织或组织的高层. 法定权 强制权 奖赏权 关联权 个人权力：是来自于被领导者服从领导者的意愿.关照权 专家权 信息权 权力与影响力 职位权力 个人权力 组 织 或 高 层 领 导 者 被 领 导 者 增强增强 减弱减弱 从管理迈向领导 主管首先是领导者，其次才是管理者 非变量因素风险因素变量因素 需求 需求 需求 成功领导者必须掌握的核心需求 寓言：因为我最了解他的心 有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎 之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大 锁就啪地一声打开了。 铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而 你却轻而易举地就把它打开了呢？ 钥匙说：因为我最了解他的心。 1、了解组织、自己与下属过去的行为。 了解过去做过事情的动机与实现状况，那些有助于或是妨碍任务完成的行为 是什么因素引起的。 2、预测组织、自己与下属未来的行为。 仅仅了解过去为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行 为。 3、指导、转变、控制与组织、自己下属的行为。 能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担 起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。 成功的领导者所具备的能力 人性心理与行为识别 I.人性需求与潜能冰山 II. 二大驱动力 III.四类性格行为模式 IV. 四类性格心理特点 思考与分享：人的行为由什么决定？ 人性需求与潜能冰山模型 行为 知识/技能 性格/人格特质 自我定位 价值观/态度 天赋潜能/内驱力 行为 如何做/能做 我要做 我想做 我该做 很重要，所以做 天生就是做这种事 天生就合适做 信念 需求/愿望 我要 我能 请分析他们的性格与行为模式 性格特质 行为特点 游戏：印象卡 要求：不能与他人讨论； 程序：分小组； 每个人发一张印象卡； 每个人将自己的名字写在印象卡的中间； 每个人都依次将印象卡传递给右边的人； 拿到印象卡后，在纸面上写下对该人的印象； 将填完的印象卡交给右边的人； 所有的人都填写完毕后交给本人； 请认真参与 并分享你的体会 认识自我 自我知道 他 人 知 道 我眼中的他人 他人眼中的我 二大驱动力 四类性格与行为模式 自我驱动力 事人 情感驱动力 快慢 指 挥 型 支 持 型 思 考 型 激 励 型 识别你的客户 眼光 表情 动作 语速 内容 目光 表情 动作 语音 内容 目光 表情 动作 语调 内容 目光 表情 动作 语调 内容 指挥型 激励型 思考型 支持型 四类客户性格特点分析 思考型指挥型支持型激励型 注重 长处 弱点 不喜 欢 四类客户性格特点分析 思考型指挥型支持型激励型 对待压 力 决策时 害怕 获得安 稳感的 手段 衡量个 人价值 的方法 1.人的性格没有好坏之分 2.人没有所谓的优点与缺点，只有特点 3.每个人的性格都有多重性，甚至矛盾性 4.江山易改，本性难移 5.聪明地了解别人，智慧地认识自己 6.不要与自己的性格为敌，别试图去征服自己的个性 7.不应过分桎梏于自己的弱势和不足，更应该关注自己的 潜能和优势 8.不要总想着去改造他人来适合自己 9.认识差异性，尊重差异性，保护差异性，创造差异性， 鼓励差异性，管理差异性 10.力求完美，上善若水 性格管理忠告 向外 指挥型激励型 思考型支持型 自 我 克 制 大 胆 出 击 设 身 处 地 实 事 求 是 让别人也有机 会实现理想 给别人机会 出出风头 成功者看到 危险前的机会 成功者追求利 己而不损人 的利益 考虑别人 的感受 体会他人 的压力 摆脱人群 的捆扰 排除人情 内省 以 事 为 本 以 人 为 本 性格完善与管理策略 工作效能准备度诊断 . 影响下属工作完成的因素 . 成功工作的五大要素 .衡量下属准备度的两把尺子 .下属的四种准备度 思考互动：影响工作效能的因素 天生? 还是 培养? 一个令美国企业管理人震惊的事实！ 共2500 万 名销售员实现 $5 万亿 销售额 排名前 1 00万 名销售员达成 万亿 销售额！ 美国 2006年销售数据一览 的“天才”完成 的销售业绩 哈佛大学 Harvard University 盖洛普组织 Gallup Organization H.R.Challey集团 工作成功的五大要素 天赋潜能 专业知识 岗位技巧 管理流程 牵引激励 客 观 主 观 影响下属能否完成工作两个因素 任务和目标 知识 （如何做） 经验 （曾做过） 技能 （能做到） 绩效准备度 意愿 能力 信心 （相信做） 承诺 （决定做） 动机 （愿意做） 每个人的准备度不同,采取一视同仁的方法往往行不通. 工作划分的越细,对被领导者的准备度评估就越准确. 准备度：准备度是一个人在执行特定工作时所表现出来的能力和 意愿水平。它是可变的因素。 诊断工作准备度的两把尺子 工作准备度诊断方法 原则：定要做的，选想做的，训能做的 定要做的事岗位工作分析 岗位A 岗位B 岗位C 职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印机 q 方法1：从组织、流程入手方法2：从现岗位入手 职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印机 q 定要做的事岗位工作分析 岗位A 岗位B 岗位C 方法2：从现岗位入手 职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印机 q 个别面谈集体面谈 直接观察 员工日记 /记录 调查问卷 主要主要 方法方法 工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需学历、相关知识 所需素质、技能要求 工作分析主要内容直接呈现 工作说明书 间接呈现 职务说明书 定要做的事岗位工作说明 定要做的事岗位工作内容 该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出 10条左右 该职位的基本要求与标准： 考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等 基本信息 职责与 工作要求 上岗基本 条件 人才甄选与培育 行为 认知 观念知识技能态度 工作观应用知识专业培训 潜能/性格 指挥型和平型思考型激励型 识别 开发 经验 基础知识 边缘知识 人生观 生活观 招聘 四种工作准备度水平 有能力 有意愿 并自信 有能力 没意愿 或自信 低能力 低意愿 或自信 没能力 有意愿 或自信 没能力 没意愿 或自信 R4R3R2R1R0 被领导者主导领导者主导 评定目前的准备度 明确具体的 工作、目标或目的 职位、角色或职能 活动、行动或环节 明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！ 发展阶段的诊断要点 你所经历过的成长或某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？ 学会了的原因是什么？ 没学会是因为什么？ 个人成长经历回顾与分享 4321 能力 意愿 成长阶段的准备度变化 R2 能力一 般意愿 降低 能力一 般信心 不足 R1 缺乏能 力但有 工作意 愿 缺乏能 力但有 信心 R3 有能力 但缺乏 意愿 有能力 但缺乏 信心 R4 有能力 和意愿 有能力 并自信 热情高涨的初学者 憧憬幻灭的学习者 有能力但谨慎的执行者 独立自主的完成者 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 示例：员工准备度简易评价卡 体现必要的工作知识 有相关的工作经验 持续表现出高水平的技能 很少需要我的干涉 有效利用时间 及时汇报工作状况 未体现必要的工作知识 没有相关的工作经验 无法表现出基本的技能 需要我的直接领导 无法有效利用时间 从不主动汇报工作状况 对工作缺乏信心 逃避承诺 缺乏动力 逃避责任 不喜欢所从事的工作 不愿成为工作的人 对工作极有信心 愿意承诺 拥有完成工作的动力 积极承担责任 喜欢所从事的工作 认为自己是工作的主人 意 愿 能 力 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提 示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力 和意愿的显示程度。 完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度 情境领导方法应用 . 领导风格的自我诊断 . 两种不同的领导行为 . 四种不同的领导风格 . 情境领导模型 目的： 了解您实际使用的行为而不是所谓正确的答案 如何使用评估工具： 假设您身处以下12种情境中。每种情境下，您有四种行为可以选 择。 仔细阅读每栏的内容。 想想在每种情境下您怎么做。 在每种情境下，选择一个答案。不能跳过去。 很快地过每一栏的内容，然后在第一时间选出您的答案。您的第 一次选择应该是最真实的选择。 提示： 圈出您认为您会怎么做，而不是您应该怎么做。如果选项里面没 有完全符合您行为的选择，圈出最接近您领导行为的选项。 领导风格的自我诊断 被领导心目中的领导风格 独裁 民主 上司容许下属在 一定（组织职权 ）范围内自主决 定 上司制定决策， 向下属推销（向 下属说明决策方 案的英明之处） 上司提出决策草 案，交由下属讨 论后可修改 上司提出问题 ，广泛征求下 属意见和建议 后决策 上司提出决策，下 属执行。（理解的 执行，不理解的也 要执行） 命令式 指导式 参与式 授权式 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。 目标管理理论创始人：彼得德鲁克 蒋介石 保持的是传统帝王领袖作风和派头。 从不轻易与人握手，非自家厨师的饮食不吃，矜持 、刻板、严肃，能不与民同乐则绝不与民同乐，在 公众面前，处处要显示出不凡的领袖气势与风度。 蒋经国 则完全是一套亲民领袖的作风。 可以与任何人握手，永远满面笑容，永远与民同乐，低 调、朴素，吃穿随意，让人认为他是人民一分子。 两种不同的领导行为 告诉下属做什么，何时以 及如何做 明确界定领导者与部属的 角色 密切关注部属的行为表现 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策制定过程 鼓励并促成部属独立自主 地解决问题 计划/组织/教导/督导鼓励/倾听/询问/解释 指导行为支持行为 高支持 低指导 S3 高指导 高支持 S2 低支持 低指导 S4 高指导 低支持 S1 提 供 支 持 行 为 指出明确指示,直接干涉下属行为 支 持 行 为 指导行为 领导风格是由被领导者确定的,与领导者自己的看法无关. 同样的领导风格对不同的情景所产生的效果不同. 识别不同情景状态是有效领导的起点. 四种不同的领导型态 领导型态的辨别要点 领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同 是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？ 制定决策的四种型态 型态3支持型 用 型态2教练型 用 型态4授权型 用 型态1指令型 用 1, 1 世界上最好的领导方法是怎样的？ 领导的误区 人/支持 指导/事 1,9 9,1 9,9 （河流的启示） 效 能 影 响 力 指导/支持行为 适当 效益区域 不足 改善区域 过度 过当区域 发挥极致点 领导效能管理曲线图 过当临界点效益临界点 达不到情境要求 与情境发生冲突 案例分析 一个贵妇人，花了一万美元买了一个漂亮的戒指，第二 天她又到首饰店要求换一个戒指，并顺手换了一个两万 美元的戒指抬腿就走，店员很吃惊，向她索取一万美元 的差额，结果这位贵妇人也感到莫名其妙，说“怎么， 昨天不是给过你们一万美元了吗，今天还是这样又 给了你们一个价值一万美元的戒指，合起来不是两万美 元吗？ 为了能使这位贵妇人接受，店员应怎样解释好呢？ 高效能领导者 要成为高效能领导者，最关键的是要知道何时使用不 同的领导风格。然而根据数据调查发现： 只有 1%的领导者能高效运用全部四种不同的领导风格！ 11% 能运用3 种领导风格 34% 能运用2 种领导风格 54%的领导者只会运用一种领导风格！ 换一个角度看问题 成功与有效 管理过程是持续变化的状态,应根据不同的情景状态采取不同的领导行为与方式。 要想保持长远持续的绩效，关注发展规律与原则比关注工作成功的程度更为重要。 掌握人的行为动机是实现有效管理的起点. LF 使用领导力 结果性行为 对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可 反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症 状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这 不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导 者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。 选择合适的员工辅导型态 李洋是一位优秀的汽车维修技师，他的汽车维修技术在这家公司 中是最好的，他服务的客户满意度最高。虽然有时需要加班，但 他很珍惜这份几乎年年都能被评优的工作，从无怨言。所在公司 的总经理对他的工作表现也非常满意。 后来，售后服务部经理因工作需要调走了。总经理便提拔李洋接 替了售后服务部经理的工作，依旧对李洋很放心，放手让他自己 干。李洋也非常高兴能获得这个晋身机会。 一个月后，总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间 冲突频繁，前台（接待）对后台（维修技术）的工作质量颇有微 辞，工作月报显示一次修复率的降低直接导致了CSI被打了低分。 李洋也抱怨车间的技师们没有他的技术好，经常需要亲自做维修 ，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。 思考：总经理的领导方式出了什么问题？ 案例分析：技师李洋的故事 选择适合你的领导行为与方式 员工 状态 R1R2 缺乏能 力 但有意 愿 缺乏能力 但有信心 能力一般 意愿降低 能力一 般 缺乏信 心 辅导 模式 S1（告知模式）S2（教练模式） 高工作行为，低关 系行为 高工作行为，高关 系行为 辅导