强生(中国)有限公司零售业务谈判技巧培训.ppt

强生(中国)有限公司 零售业务谈判培训 时间表Agenda 时间项目负责人 9:00-9:30谈判概述Jason 9:30-10:00了解你的零售客户Jason 10:00-10:15休息 10:15-12:00从销售到谈判Jason 12:00-13:00午餐 13:00-15:20从销售到谈判Jason 第一单元 零售客户业务谈判概述 第一节 课程目的与方法 针对零售客户进行的业务谈判是为销售人员所提供的一项 具有针对性的培训课程。 该课程在对零售客户业务的全面了解的基础上， 以数据 和分析为主要方式，结合与零售业务直接相关的交流与谈 判技巧，从内容与逻辑上帮助销售经理提升在零售业务谈 判方面的综合能力。 在培训的实施过程中，依据不同的生意及管理需求， 将 采用专题介绍、案例分析、数据分析等方式，以介绍知识 性内容为辅，以提高业务能力为主。 第二节 谈判与零售业务谈判 谈判的界定 广义的谈判 任何带有价值交换的交流 狭义的谈判 当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销 售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生 意兴趣，但因各种原因，我们无法以现有的资源配比方 案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。 请写下你认为的原因? 谈判 双方必须考虑: 为何对方需要我?我给了对方什么 别处拿不到的东西? 谈判是双方共同为 彼此利益最大化寻求 解决的良方! 谈判必须是 以双赢的方 式进行的! 零售业务谈判的定义 零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一 过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价 值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则 上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。 零售业务谈判涉及两个方面 相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素 分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素 买卖双方在达成交易中的承诺 卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件 买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源 整个交易中相互遵循的规则：合约 举例 一家新的大卖场决定进强生公司的产品，要求在2周内送到。 这位客户同时答应货到后30天将150，000元货款付清： 卖方提供的价值 强生公司的产品。 买方提供的等值的交换 货款150，000元。 整个交易相互遵循的规则 是指强生公司或经销商有提供产品的责任，以及客户有接收 产品和付款的责任。约束强生公司经销商的条款是二个星期内 将产品送到；而约束这位客户的，则是在产品送到后30天内付 清贷款。 买卖双方在达成交易中的分歧 强生的价值零售商的价值合约 双方合作的利益 ？ ？ 第二单元 了解你的零售客户 第一节 了解零售商 零售企业组织架构与决策程序 商品部角色与职责介绍 采购职能 基本功能 采购商品 定购新品 监督产品销售与产品持续供应 预定产品 在全部的采购活动中, 采购人员负责为取得最好 的条件而谈判. 通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决 定是否接受或拒绝一宗业务. 采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况. 计划职能 销售计划的制订 商店经营形式的选择 商店格局 门店直运管理 新产品的选择 价格策略 货架空间分配与管理 分析消费者购买行为 零售市场分析 品类管理的实施 第二节 了解零售商的谈判方法 零售商的谈判原则 谈判是供应商与零售商之间的交易. 供应商希望 按平价出售所有的产品, 但零售商只愿以折扣价 采购高周转率的商品. 通过谈判之获益来强化零售商的价格形象及绩效 花80的时间准备谈判，花20的时间去谈判 零售商的谈判准备 收集信息 市场调查: 关于供应商及产品 的有关情况 市场报价: 其它零售商的销售 价格预估其进货价 团队沟通：询问团队人员是否 有尚待同供应商解决的问题 部门沟通：从门店, 商品部总 部和区域商品部了解到供应商 的信息 参考资料：全国性或全球性合 同: 参考其合同内容条款 准备材料 参照供应商的有关材料 市调的价格分析: 竞争对手的海报: 与供应商的合约: 产品组织表 进货单纪录 笔, 记事本, 计算器 零售商的谈判哲学 自信！ 永远自信供应商对 零售商的需求大于零 售商对供应商的需求 零售商在谈判中使用技巧系列 刻意的欺骗 n 假事实 n 不清晰的权力 立场性压力 n 拒绝谈判 n 不合理的要求 n 最后通牒 心理战 n 对“个人”做出 攻击性评价 n 红脸与白脸的 把戏 n 换人 练习 刻意的欺骗 n 假事实 n 不清晰的权力 立场性压力 n 拒绝谈判 n 不合理的要求 n 最后通牒 心理战 n 对“个人”做出 攻击性评价 n 红脸与白脸的 把戏 n 换人 对策 对策 对策 第三节 零售业务谈判内容结构 进行年度的贸易条件的谈判 产品进新场的谈判 促销谈判 赞助费用的谈判 新产品进场的谈判 其他谈判 贸易条件谈判 零售商从贸易条件中获利 直接从贷款期的长短来计算价值 根据短期投资回报率来计算价值 根据库存周转计算带来的价值 有关产品的谈判 新产品进场 产品进新场 有关促销的谈判 促销谈判的内容 产品的促销次数, 数量, 及陈列费用 零售商将准备的资料 端架时间表 (各门店的职责) 有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存 多少促销台可供使用 促销谈判 同供应商协商下列事项: 促销折扣, 配赠品, 促销 陈列费用, 促销期, 促销产品数量等 有关赞助费用的谈判 年节费用 (如新年, 中秋, 国庆, 圣诞, 五一, 春节), 节庆费( 如周年庆等), 新店开张费用, 新进供应商费用等. 费用 分类 介绍 全国合同 谈判 第三单元 从“销售”到“谈判” 生意的本质 - 交换 价 值 价 格 生意的本质 - 交换 价 值 价 格 价 值 价 格 我们希望客户接受我们的提议 客户总是希望以最小的代价换取最大的价值 销售和谈判永远存在于与客户的交往过程中 谈判帮助你与客户调 整相互价值与价格的 关系 销售帮助建立与客户 的合作关系 销售是谈判的基础 销售 销售与谈判的区别与联系 谈判 分歧 第一节 PSF-管理异议-谈判 说服性销售模式 管理异议 谈判 第二节 说服性销售模式 是否 达成共识？ 完成基本销售 实施与跟踪 Y 达成协议的障碍 开始管理客户异议 N 第三节 管理异议概述 异议可被解释为反对某一种计划, 想法或者 产品而表达出来的态度, 是持反对立场的 某种担心、理由或者争论论据。 异议并不意味着客户不接受, 它仅意味着还 存在未被满意地处理好的事情、理由或争 端, 表明我们没有恰到好处地讨论异议。 F 倾听 (L) 鼓励客户陈述事实及表达想法 F 分担 (S) 反馈给客户你对他所说内容的理解 F 澄清 (C) 了解客户的问题和需求 F 陈述 (P) 提供你的解决方案 F 要求 (A) 鼓励客户采取积极的行动 异议管理 第四节 零售谈判概述 零售业务谈判的前提 Retailer 分歧 分歧 共同 利益 零售业务谈判的前提 前提一 表示有购买意愿 前提二 提出了交易条件 前提三 无法说服对方 前提四 了解对方所有异议 解决谈判分歧的基本方法 附加价值折衷 妥协 互换 解决分歧 放弃 妥协 方法定义 表示你完全满足客户提出的要求，同 时不要求任何的回报 使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的分歧点上 对于一个小的分歧点，如果影响谈判 协议的达成，可以考虑选用 开始 结束 折衷 开始 结束 方法定义 表示你与客户之间相互让步 使用原则 尽量少用或不用，尤其在一些 关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当 的空间 用来解决一些不太重要的分歧 互换 方法定义 指你同意满足客户的要求，同时，你 也要求客户给予你同等价值的回报来 作为交换 使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点，也不能进 行互换 在思考解决分歧的方案时，建议先考 虑使用互换 开始 结束 附加价值 开始 结束 方法定义 指你保持原来的提议不变，作为不能 满足客户要求的补偿，你在提议中用 其它方式添加价值来满足客户 使用原则 当你基于公司的政策或其它因素而无 法满足客户的要求时 在思考解决分歧的方案时，建议先考 虑使用附加价值 放弃 放弃：当所有解决分歧的方案 都行不通时 没有任何解决方案可以达成让 彼此都满意的协议。 没有达成协议总比签订一个对 双方来说都是亏本的协议要好 。 开始 结束 提示：零售商对解决分歧的方法 零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员， 要点如下： 你的行为要以对方的行动作为交换条件； 决不要给予，要交换 了解你可以拿什么来做交易 了解对方的成本 了解零售商对于供应商的价值所在 在交易之前，一定要问问自己： “如果我付出这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？” “这个代价是否值得付出？” 对方所得到的东西对于他们的价值所在？ 不要作任何善意的让步。 练习 见附件练习 零售业务谈判中可以使用的技巧 专家出场 (Expertise) 该游戏的目的是给对方造成准备充分的印象, 在谈判一开始就向对 方你对事实有充分的了解。 漫天大雪 (Snow Job) 该游戏类似“专家出场”，即引用大量的事实和数字来压倒对方。 抛砖引玉 (Wheat and Chaff) 该游戏的玩法是，先提出一些不起眼的要求，目的是获得更重要的 利益。方法是将你的真实想法藏在琐碎小事之中。 木腿方法 (Wooden Leg) 一方可能会声称，他受到某种限制谈判无法进行下去。常见的木腿 现象包括，声称缺乏有关规定，或公司没有这方面的先例等。 对零售商的谈判中常见的错误 一条道综合症 (One-Track Syndrome) 非赢即输综合症 (Win-Lose Syndrome) 漫游综合症 (Random-Walk Syndrome) 避免冲突综合症 (Conflict Avoidance Syndrome) 时间胶囊综合症 (Time Capsule Syndrome) 第四单元 零售业务谈判 明确策略(Strategy) 了解情况(Understanding) 谈判准备(Preparation) 进行谈判(Execution） 总结与回顾(Recap & Review） 第一节 明确策略(Strategy) 公司同该类零售客户合作的发展方向； 公司最希望同这类客户合作中获得什么： 销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以 保持市场更加有序的发展？ 公司在这类客户中一段时期内的投入策略； 公司在哪些方面有投入的限制； 公司内部是否现成有投入产出分析标准？ 如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种 分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？ 第二节 了解情况(Understanding) 了解情况中最主要的目 标是列明双方在前期所谈及 的、通过处理异议而不能够 解决的分歧点。 付款期？ 价格？ 折扣方式？ 储运条款？ 赞助费用？ 交易/贸易条件 价格 票面折扣，返佣等； 付款 付款期，付款返佣等； 送货 送货期限，最低的发货 量，运费，退换货等； 固定费用 年节费，店庆赞助 费，新店开业，老店翻新等； 其它。 促销活动 促销折扣 促销费用：DM(海报)；特殊陈列( 堆头、TG、挂网) 促销人员进场费 付款期 新产品进场 进场费 促销活动 首单免费 产品进新场 进场费 促销活动 首单免费 特别赞助 供货条件 陈列 陈列费 陈列面积 列明分歧点 第三节 谈判准备(Preparation) 分析谈判情况 从客户的观点去看你的初步提议 从你自己的观点来看你的初步提议 了解对方底牌 寻找可行方案 找出可变要素 寻找可行的替代方案 优化方案组合 以数据来评估谈判方案组合 找出要强调的利益 分析谈判情况 从客户的观点去看你的初步提议 参考客户的需求和客户预期的结果 从你自己的观点来看你的初步提议 公司和分销商的需求和客户预期的结果 了解对方底牌 通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他 “知情人”了解该谈判的内部情况； 了解该公司在今年对该类活动的策略； 向其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况； 通过公司历史谈判记录进行分析； 分析谈判情况 提示：零售商制定谈判目标机理 要求越多，得到越多 对供应商而言，要求325比直接要求 10容易接受得多； 对每个要求提出一至二个理由，但 n理由要明确，让供应商明白你的意思，若有疑 问，马上询问，避免误解； n不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理 由越薄弱； 寻找可行方案 在初步提议中 找出可变要素 根据找出来的可变要素 做出可行的替代方案 找出可变要素 列出对你来说可以有变更弹性的要素。 列出对你客户来说可以有变更弹性的要素。 在这个过程中要不断地问自己这两个问题： 为了解决这个分歧，你的公司有可能改变？ 为了解决这个分歧，客户会接受方面的改变吗？ 问题：哪些要素是可变要素? 寻找可行的替代方案 互换 对原来的提议做哪些方面的调整，就可以既满足客户扣点的 要求，又使你与经销商得到同等价值的回报？ 附加价值 什么样的可变因素加上去或是修改之后，即使分歧仍没解决 ，但在客户看来是多了附加价值？ 折衷 无论在价格、付款方面，或是在其它交易条件方面，与分歧 点直接相关的可变因素，能否相互让步，共同分担一部分的 影响？ 妥协 是否可按客户的需要修改可变因素，同时，又不影响其它交 易条件？ 优化方案组合 找出你与客户都可以接受的谈判方案组合 以实际的财务数据来评估谈判方案组合 利用利润分析表计算 找出要强调的利益 有关你的产品或服务（以及它的竞争优势） 有关你和你公司的资料（以及和你们做生意的好处） 有关你的初步提议（以及优于竞争对手提议的地方） 有关你提出的可行方案（以及这些可行方案比较初步提议已改进 的地方） 有关你提出的可行方案所带来的财务收益 第四节 进行谈判（Execution） 开场白 Greeting 了解需求 Understanding 谈判 Negotiating 总结 Summarizing 一. 开场白 (Greeting) 回顾已谈的事项和存在的分歧 “很高兴我们有机会再次商谈我们彼此合作的事 宜，首先我想回顾一下我们在上次会议中所讨论的进 场事项以及我们所达成的共识和还存在的分歧。我们 在上次的会议中讨论了价格、付款、费用、销量这几 方面的交易条件，我们在价格和销量方面已经达成了 共识，这次我们希望着重探讨一下双方在付款和费用 这两方面的分歧，我们回去作了进一步的研究，准备 好了有关的资料，我们很希望与贵公司达成互助互利 的合作协议。” 一. 开场白 (Greeting) 订立议程 “我记得你在电话中提到，已经把早上的时间 全部留给这次会谈，是吗？我想我们应当 可以在中午之前，对付款以及费用的条款达成 共识。我建议我们先解决付款的问题，然后再 讨论费用问题。你觉得这样做行吗？” 一. 开场白 (Greeting) 提示 零售商在谈判开始时也就是“开场白”阶段 通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力 , 如果他们认为谈判对方不是关键决策人员, 他 们的策略是尽快结束会谈，并要求供应商有决策 能力的人出席谈判。 二. 理解与试探 (Understanding and Probing) 试探解决分歧的提议 使用假设性的问题 例如： “假使我们打算你是否会考虑 ？” “假设你可以那么我可以” “我们会同意如果你赞成 ” “假设我们，对你有没有帮助？” 三. 进行谈判 (Negotiating) 请客户提出方案 当你需要更多的信息来对客户的建议做回应时 ，你可以使用确认客户分歧背后的需求和成因 这一技巧。 当你不喜欢客户的提议时，你可以使用表达分 歧背后你的需求和成因这一技巧。 当你喜欢这个建议时，你可以使用假装吐血 请零售商提出方案 提示： 了解零售商在了解供应商提案时的做法 零售商要求采购人员做到： 不要先将自己的目标告诉对方； 供应商会谈及你目标以外更多的东西； 有时供应商会提供比理想目标更多的东西 如果可以接受供应商的提议，询问为什么对方提 出该建议，并努力争取更多！ 强调对客户的利益 不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点 ，跟你的公司做生意的好处，以及你的提议内容 事实上确实可以满足他们的需要等。 让客户了解你所面临的情况。客户会因为你要做 些很困难的事情，而可能感觉对你有所亏欠。 提示 零售商的交流培训中也要求强调利益 “强调同XXX 合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的 收益描述得越少越好。” 达成暂时的协议 确定客户的接受程度 暂时搁置已经达成共识的方案 打破僵局 坦承僵局 提出继续谈下去的理由 提议暂时调整一下步骤 消除或加入一些条件限制 下次再谈 转变话题 换人 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：哭穷+抱怨零售商的配合 零售商对现象的分析 他们（供应商）试图以此将自己处于更有利的地位以 弥补自己的不足之处； 试图让零售商感到内疚； 零售商的应付方法 他们对我们的指责是否合理？ 是否你澄清得不够？寻找机会以便澄清； 以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益； 坚定自己信心，明确自己的目标，不断向供应商强调 我们为他们带来的好处。 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：保持沉默 零售商对现象的分析 使我们（零售商）感到不安； 使我们的谈判人员说更多的话以便他们获得更多的信息； 零售商的应付方法 同样保持沉默 提问“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？ ” 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：吹毛求疵 零售商对现象的分析 想让我们（零售商）同意做出些重大的让步，在某 些方面达成共识总比一点也没有好； 零售商的应付方法 集中精力在关键问题上，细节问题可以以后再谈； 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：最后通牒 零售商眼中的现象 “要么接受，要么算了： “我已尽全力了” “价格已经不能在调整了” 零售商对现象的分析 试探零售商谈判人员的反应； 试探为了使谈判进行下去，零售商谈判人员会做什么让步； 零售商的应付方法 不要做任何反应，供应商的销售人员此刻正在密切地注视着你； 寻找一个机会，将话题转移到一个新问题上； 如果对方是认真的，则考虑放弃； 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：红脸、白脸 零售商对现象的分析 扰乱你的心绪； 使你同意红脸人的建议； 零售商的应付方法 根据你的目标衡量一下红脸人的要求； 努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人； 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：“我的职权有限” 零售商对现象的分析 对方（销售人员）可以随时以此来表决和推搪； 零售商的应付方法 如果对方真的不是关键决策者，建议你去和有实权 的人面谈； 表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的； 继续谈判，假设如果你们达成了“原则”上的协议 ，每个人都会接受 零售商眼中的供应商谈判策略 供应商表现：态度强硬 零售商对现象的分析 他们想寻求“输赢”的结果； 零售商的应付方法 分析一下所面临的威胁 能起作用吗？ 对方威胁我们，我们自己将付出什么代价？ 不要正