[管理学]管理学第5章计划.ppt

管理学 赣南师范学院商学院 曾秀萍 2009年9月 课程内容 第一章 管理及其产生 第二章 管理思想的发展 第三章 管理环境 第四章 决策 第五章 计划 第六章 组织设计 第七章 人力资源管理 第八章 领导 第九章 激励 第十章 沟通 第十一章 控制 第十二章 创新 开篇故事：中途岛的失败 开篇故事：中途岛的失败 1942年6月的中途岛之战可以算是第二次世界大战的转 折点之一。当时美国海军由于受到“珍珠港”的袭击，实 力不如日本海军。日本海军舰队司令山本做了中途岛会战 计划：日本海军必须占领中途岛，从而控制中太平洋航线 ，这是战略目标，前提是歼灭美国海军主力。由于珍珠港 惨败，美国海军一直避免同日本海军决战，所以为了强迫 美国海军前来应战，必须以中途岛为诱饵，迫其主力赶来 增援，达到决战的目的。 中途岛计划既是战略上的目标，也是战术上的诱饵。 山本进攻中途岛是正确的，而且是高明的 但是，这只是山本的美好设想，日本各舰队 间的无线电通讯均被美国海军截获，日本的会战计 划败露，最终输掉了这场战役。 变化始终伴随着计划，除了要有周密的计划外 ，随着情况的改变而不断对计划进行调整， 是十分重要的。 n第1天旅行线路（12月5日，星期天） 上午：买交通票，拿城市交通图，入住旅店，免费参观卢浮宫 午餐：卢浮宫边上104. rue st honore 75001 paris 香溢（一碗面5欧 到7欧不等）或奥赛饭店或其他就近 下午：爱丽舍宫，协和广场，玛德莱娜教堂，巴黎歌剧院，奥斯曼林荫大 道（全巴黎最大的百货公司：老佛爷百货/春天百货） 晚餐：自烧 n第2天旅行线路（12月6日，星期一） 上午：蓬皮杜中心 下午：巴黎圣母院以及斯德岛，斯德岛监狱，圣路易岛，塞纳河（连接两 岛的圣路易桥桥头“Berthillon”冰激凌），卢森堡公园，卢森堡宫 晚餐：自烧 n第3天旅行线路( 12月7日，星期二) 上午：Orsay博物馆（奥赛博物馆） 中餐：3号线Arts et Mtiers“万里香”4-5欧（牛肉粉丝，肉包等）/“家 常菜馆”11-19欧/意大利广场附近 “大家乐”/十三区Porte divry站的陈氏超 市旁，一家三明治铺子，2-3欧，说中文 下午：雨果故居周三免费，平日7欧，巴士底，拉雪兹神父公墓以及巴黎 公社墙，拉丁区 晚餐：自烧 肖萧的巴黎自助旅游计划 n你曾经制定过什么计划？ n学习计划学习计划.ppt n旅游计划旅游计划.ppt n做暑期工计划 n职业发展计划 第五章 计划 n第一节 计划的概念与分类 n第二节 计划工作的步骤 n第三节 现代计划技术与方法 n第四节 战略管理 本章学习目标 n掌握计划的定义、含义与性质 n了解计划的分类 n掌握计划工作的步骤 n掌握目标管理 n了解滚动计划法 什么是计划？ 孔茨：计划工作是一座桥梁，把我们所处的这岸 和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 （P111） 计划：对未来的预想及使其变为现实的有效方法 的设计。吴照云管理学第五版 第六章 计划：管理者确定目标、预测未来、制定实现这 些目标的行动方针的过程。（汪克夷MBA管理学第四版第 三章） 第一节 计划的概念与分类 一、计划的含义（P111） 计划（planning）：为了实现决策所确定的目标， 预先进行行动安排。 计划（plans）：通过文字、指标等形式表述的， 组织、部门、成员的活动安排。 计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路， 给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础。 第一节 计划的概念与分类 一、计划的含义 1、无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内 容都包括（5W1H） what 做什么？ 目标与内容 why 为什么做？ 原因 who 谁去做 ？ 人员 where 何地做？ 地点 when 何时做？ 时间 how 怎样做？ 方式、手段 第一节 计划的概念与分类 一、计划的含义 2、计划与决策 l决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择。 l计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内 行动任务的具体安排。 l决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 l决策与计划相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起。 第一节 计划的概念与分类 一、计划的含义 2、计划与决策 决 策 行 为 计 划计 划计 划计 划 决策决策决策决策决策决策决策决策 第一节 计划的概念与分类 二、计划的性质 1、计划工作是为实现组织目标服务（目的性） 计划的目的在于促使组织的总目标或阶段性目标的实现。“计划 工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和 细化。 2、计划工作是管理活动的基础（首位性） 计划相对于其他管理职能处于首位，是行使其他职能的基础。 3、计划工作具有普遍性和秩序性 组织中的各级管理人员，以及员工都要制定计划，而且计划工作 存在纵向层次性和横向协作性。 第一节 计划的概念与分类 计划的首位性 计划目标 进一步落实 需要什么样的组织结构 使我们知道 需要哪些部门，什么样的员工 员工的特点影响我们 以何种方式有效领导和指导员工 确保计划顺利实施 实施有效控制 第一节 计划的概念与分类 二、计划的性质 4、计划工作要追求效率（效率性） 计划对组织的贡献来衡量一项计划的效率，在实现目标 的多种途径中，选择最低的费用取得预期的成果，获得高 效率。 5、计划工作具有创造性 计划工作是对管理活动的设计，会遇到新问题和新机会 ，成功的计划也依赖于创新 第一节 计划的概念与分类 计划要素的层次体系 预算 规划 规则 程序 政策 战略 目标 宗旨 抽象 具体 三、计划的层次体系 第一节 计划的概念与分类 三、计划的要素 1、宗旨（Mission）：一个组织生存的目的或原因，反映的 是组织的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性问题。 企业宗旨.doc 钟凯丽装饰公司宗旨.doc 2、目标(Objective)：组织活动的预期结果。 3、战略(Strategy):组织为实现长远目标所选择的发展方向 、行动方针和资源分配方案的一个总纲领。 4、政策(Policy)：组织预先确定的用来指导员工思想和行为 的明文规定。国家促进普通高校毕业生就业政策公告.doc 2009大学生就业政策.doc 第一节 计划的概念与分类 三、计划的要素 5、程序(Procedure)：为完成某一项特定计划而规定的一系 列步骤。入党程序.doc 6、规则(Rule)：是一种最简单的计划。 7、规划(Program)：为实施某一既定方针而做的一个综合性 计划。 8、预算(Budget)：用数字表示预期结果的一份报表。 第一节 计划的概念与分类 四、计划的类型 分类标准类型 职能空间 综合性程度 明确性 程序化程度 时间长短长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划 第一节 计划的概念与分类 五、计划的作用 提供方向，增进协调 有效配置资源 适应变化，防患于未然 提高效率，调动积极性 为控制提供标准 讨论：为什么不做计划 n变化太快，计划跟不 上变化快； n计划完成不了； n有计划太约束，不自 由； n没有时间做计划； n计划没有用； n不知道如何做计划。 n正因为有变化才需要做 计划； n没完成才知道有问题； n计划是有效实现目标的 手段； n不做计划不知如何利用 时间； n计划有用没用、怎么做 ，做了才知道。 为什么要做计划 功能 n明确方向 n明确目标 n明确路径 n明确方法 n明确责任 n明确衡量方法 作用 n集中资源 n行动指南 n减少不确定性 n提高效率 n提高积极性 n体会成就和人生价值 研究过去研究过去, ,从从 过去找规律过去找规律 现在现在 认清现在认清现在 未来未来 确定目标确定目标 预测并有效预测并有效 地确定计划的地确定计划的 前提条件前提条件 拟订和选择拟订和选择 可行性行动方可行性行动方 案案 制定主要制定主要 计划计划 制定派生制定派生 计划计划 制定预算制定预算 过去过去 研究过去研究过去 第二节 计划工作的步骤 第二节 计划工作的步骤 一、计划工作步骤 （一）确定目标 1、明确决策所确立的目标。 2、将目标分解落实，形成目标结构。 （二）认清现在 1、进行外部环境分析（机会、威胁、竞争对手）。 2、内部条件分析（市场地位、技术、人员、资源）。 第二节 计划工作的步骤 （三）研究过去 1、从过去的事件中探求事物发展的一般规律。 2、从过去发生的事件中得到启示和借鉴。 （四）确定计划的前提条件 1、关键性的前提条件。 2、外部和内部、定量和定性、可控和不可控。 第二节 计划工作的步骤 （五）拟定和选择可行性行动计划 1、拟定可行性计划。 2、评估计划。 3、选定计划。 （六）制定派生计划和预算 （七）根据环境变化适时调整计划 1、外部环境变化 2、内部环境变化 综合平衡 故事中的管理学：给猫挂铃铛 我看 谁敢 来？ 第二节 计划工作的步骤 二、计划工作原则 1、可行性原则从现实情况出发。 2、限制性原则明确妨碍组织目标实现的因素 （木桶原理） 3、许诺原则制定合理的计划期限，计划是谋划当前 决策对未来的影响，而不是对未来决策的谋划。 4、灵活性原则制定计划时要留有余地，减少由突 发事件带来的损失。 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理（山田本一分解赛程） 1、含义:组织的管理者和员工亲自参加目标的制 定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作 目标的一种管理方法。 2、特点：参与管理的一种形式 强调自我控制 促使权力下放 注重成果 彼得.德鲁克 （1909- ） 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理 3、目标的性质： l层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛 的组织战略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 中层：组织的任务体系，关键领域目标、分公司目标、 部门目标 基层：团队目标、个人目标 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理 3、目标的性质： l网络性 *目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系 着的网络 *主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调 *组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其 他部门相协调 *组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理 3、目标的性质： l多样性 目标不宜过多，要重点集中 l可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是 ，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道 目标已经完成了？” l可接受性 对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所 及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理 3、目标的性质： l挑战性 具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目 标的可接受性和挑战性是对立统一的。 l反馈性 信息反馈：是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施 情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时刻 知道组织对自己的要求和自己的贡献。 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理 4、目标管理和评价过程:(P136) 设定目标 实行奖惩 评价成果 执行目标 明确职责 第三节 现代计划技术与方法 一、目标管理 5、目标管理中应注意的问题： 管理者的错误认识：自己的权威受到挑战 使下属充分理解目标，明确公司所能提供的支持 对于不太确定的目标，应设定几种情况分别制定方案 有效地解决目标冲突 确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础 目标的重要性 目标 提供了决策的准则 好的目标能够 激励人的内在工作热情 目标是 协调岗位、部门之 间关系的基础 目标达成度是 衡量工作好坏的标准 目标是 一切工作的行动指南 爬山理论 n从理论上而言，每一 个人都能登上一定高 度的事业顶峰。 n但事实上，登上顶峰 的人是少数。 n问题在于。 成功的条件 n出发前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。 n登峰前：能认清自我，确立正确的目标； n登峰时：能不畏艰险，排除万难；不满足于 现状，不断进取； n登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。 结果：不断登上一个个顶峰。 怎样才 能认清 自我？ 我也常常会有宏 伟的目标，但为 什么总是实现不 了? 根据管理理论，没有良 好的计划和执行力，目 标就难以变成现实！ 目标计划计划 目标 第三节 现代计划技术与方法 二、滚动计划法 1、特点：动态编制计划的方法 2、基本思想： l这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订 未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有 机结合起来 l滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二、滚动计划法 五年计计划 具体较细较细较较粗 20062007200820092010 计计划修正因素 差异分析条件变变化方针调针调 整 本年实际完成 计划与实际差异 五年计计划 具体较细较细较较粗 20072008200920102011 第三节 现代计划技术与方法 二、滚动计划法 2、滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大 ，但优点十分明显 l计划更加实际，且使战略性计划的实施也更加切合实际 l滚动计划方法使长期、中期计划与短期计划相互衔接 l滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的 时代来说尤为重要。 第三节 现代计划技术与方法 三、网络计划技术 1、定义 l网络计划技术，是把一项工作或项目分成各种作业，然后 根据作业顺序进行排列，通过网络图对工作或项目进行统 筹规划和控制。 2、网络图 l工序（箭线） l节点（事项） l路线（通道） 第三节 现代计划技术与方法 三、网络计划技术 3、要点： l网络图不能循环 l两个节点间只有一条箭线 l只有一个始点和一个终点 l有一条或几条关键路线 4、评价： l表明了整个活动中各项目的时间顺序和相互关系 l可对活动的进度和资源利用实施优化 l可事先评价达到目标的可能性 l便于组织和控制 战略管理小故事 第五章 计划 “益州险塞， 沃野千里， 天府之土， 高祖因之以称帝业。” 战略管理小故事 公元207年，在刘备三顾茅庐之下，诸葛亮献出了“隆 中对”的宏伟战略。其中既包含了对当时战争总体形势的分 析，也包含了对刘备自身处境、资源能力和竞争对手的分析 ，确定了刘备应该争取的长、中、短期的战略目标。 在诸葛亮的辅佐下，刘备从火烧博望坡开始，采取孙刘 联盟的战略，抵御曹军，赤壁大胜；接着是数年的节节胜利 ，取荆州，平益州，取汉中，使刘备占据荆、益之地，形成 了三足鼎立的战略格局，实现了刘备“统一天下”的中期目 标。 具体的战略实施有草船借箭、赤壁之战、三气周瑜，巧 夺荆州等。 第五章 计划 第四节 战略管理 一、战略管理概述 1、战略计划:(P124) l含义：用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 l战术计划：规定如何实现总体目标的细化的计划，是较 短时期内的行动方案。 l内容：愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、战 略实施 第五章 计划 第四节 战略管理 一、战略管理概述 2、战略管理（吴照云管理学第五版 第八章） l是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案的实 施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活 动。 第五章 计划 第四节 战略管理 一、战略管理概述 2、战略管理（吴照云管理学第五版 第八章） l1965年，安索夫（美）著的企业战略论问世后，一些 国家的企业开始制定经营战略。 l1976年，安索夫在从战略计划走向战略管理中，首次 提出了“企业战略管理思想”。 第五章 计划 20世纪80年代以来，以西方工业发达国家为代表的现 代企业管理的重心发生转移。50年代以前，重心是生产； 60年代重心是市场；70年代重心是财务，80年代以后重心 是战略管理 第四节 战略管理 一、战略管理概述 2、战略管理（吴照云管理学第五版 第八章） l战略管理层次 第五章 计划 企业经营战略 财务战略人才战略生产战略营销战略 第四节 战略管理 二、战略管理过程 第五章 计划 愿景和使命陈述 战略选择 战略环境分析 战略实施 第四节 战略管理 二、战略管理过程 第五章 计划 1、愿景和使命陈述 核心意识形态远大的愿景 核心价值观 核心目标 生动逼真的描述 10-30宏伟目标 使命、愿景和战略 公司为什么存在？ 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 希望公司发展成什么 样？ 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心 的事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 描述公司战略选择 的“价值方案” 随市场