[建筑]领导的领导.doc

目录 第一章确立目标和愿景：做个“梦想制造者” 1“投名状”的诱惑 2高层领导，你的野心是什么 3如何把个人的野心灌输给大家 4描绘美好的愿景，播撒希望的种子 5远大目标的制定要有策略 本章回顾 第二章战略+执行：指引方向，并带领团队去向胜利 1成吉思汗如何成就伟业 2高层领导，你下一步要做什么 3布置任务是一门学问 4将在外，军令如何传达 5“总指挥”必须抓大放小 本章回顾 第三章创建企业文化：实现低成本高效率的人性化管理 1“三大纪律八项注意”不是唱着玩的 2所谓“文化”，就是“人化” 3有没有那么一句话，让所有人都认同它 4企业需要英雄，还需要仪式 5让你的企业文化遍地开花 本章回顾 第四章制定规章制度：让自己从常规事务中解脱出来 1曹操割下头发为哪般 2高层领导，你的心里有没有XY坐标 3制度没有现成的，必须量身定做 4强力执行，则捍卫制度的权威性 5制度确立后不要轻易变更 本章回顾 第五章组建领导班子：分权制衡是高层领导的必修课 1“房谋杜断”，千古美谈 2成功的领导班子的特点 3高层领导，你是不是一个人在战斗 4兄弟连的意义在于1+12 5分权与制衡一个都不能少 本章回顾 第六章打造有力的中层：企业的腰杆必须硬 1权臣架空了多少倒霉皇帝 2高层领导，你的“腰杆”硬吗 3洞悉中层领导的内心世界 4对中层的控制要有策略性 5骨干需要“折腾”出来 本章回顾 第七章培植得力的接班人：让企业离开你照样转 1隋朝短命，错在杨广还是杨坚 2合理挑选接班人，为企业培养好苗子 3位置传给“亲人”还是“贤人” 4高层领导如何顺利交接权杖 5为“家族企业”把把脉 本章回顾 第八章应对突发事件：不被突如其来的危机击垮 1“三藩之乱”的平息 2建立预警机制，危机意识长存 3应对突发事件的原则 4处理突发事件的基本方法 5面对考验，创造机遇 本章回顾 第九章管理好自己：展现你的领袖魅力 1“千古一帝”美名传 2高层领导如何四两拨千斤 3高层领导的魅力何来 4让汉语成为你的领导工具 5高层领导要做“蜘蛛精” 本章回顾前言 汉高祖刘邦在取得天下后问手下大臣，为什么项羽个人条件比我好，而最终是我取得了天下而非项羽。功臣们众说纷纭，但都被汉高祖否定。最后刘邦说，大家只知其一，不知其二。论运筹帷幄决胜千里，我不如张良；论镇国家抚百姓征粮饷，我不如萧何；论率百万之师战必胜攻必取，我不如韩信。这三个人都是独当一面的人中豪杰，我能使他们为我所用，所以最终取得胜利。而项羽只有一个范增却不能用所以他失败了。用现代的话翻译一下就是：“我的业务特长不如你们，但是我能用最优秀的人才为我做事，所以我能当大老板。” 都说刘邦是个“痞子”，偏偏这个“痞子”当了皇帝，为什么？就因为他打蛇打七寸，做事有要领。他的这段自我剖析堪称领导们学习的典范，他轻轻松松就指出了领导管理自己队伍的实质：用人做事。管理的本质就是在于通过别人完成任务，所以我们才能看到，历史上很多看起来很平庸的人却能够当领导、做大事，奥妙就在于合理用人。历史不会重复它的事实，但是历史会重复它的规律。本书所要做的，正是剥茧抽丝，探寻隐藏在历史背后的那些领导智慧，在浩如烟海的历史中倾听一脉相承的声音。 领导的领导就是从刘邦的这番经典言论入手，说明企业的高层领导应该做什么、怎样做。市面上有很多以“领导”为题的书，御人术、固权经讲了不少，东方西方的管理理念也总结了一大堆，但是针对高层领导的书并不多，给高层领导提供的实用招式也很少。中国自古就有“高处不胜寒”之说，究竟怎样把这个令人艳羡又让人闹心的位置经营好，需要借鉴前人的经验和今人的点拨。中国教父级CEO柳传志先生说：“总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。”他言简意赅，用最凝练的话为广大高层领导们指明了前进的方向。作为高层领导，不必事事亲力亲为，不必时刻冲锋陷阵，而是要善用你手下的“领导”，使他们的价值最大化。 那么，如何才能成为一个成功驾驭手下“将才”的“领导的领导”？领导的领导正是循着柳传志前辈的教导，结合中国历史上诸位优秀高层领导的成功实例，总结出了高层领导应该做的九件事情，它们分别是：确立目标和愿景、制定战略决策、建立企业文化、制定规章制度、组建领导班子、打造有力中层、培养得力接班人、应对突发情况和自我管理。做好这九件事情，你就可以成为一个日理万机而不至于晕头转向的成功高管。 不知过去无以图将来。打开历史，篇篇章章都充满血腥，鲜血带来的沉重几乎让人透不过气来。在伴君如伴虎、人命如草芥，动辄满门抄斩的年代搞管理，真的是一项充满挑战的冒险事业。但是我们的先人们做到了，而且做得那样精彩。他们的智慧、勇气和忠诚，值得我们每一个后来人景仰。 今天的高层管理者，不是把自己的脑袋拴在裤腰带上搞起义的草莽英雄，但却肩负着给大伙儿发工资、涨薪水的责任。企业搞不好不是你一个人倒霉，而是所有人跟着遭殃。可是搞好企业又不是你一个人能够办到的，你必须学会从无数繁杂琐碎的事情中解脱出来，让合适的人来帮你做事。做好书中提到的九件事情，量不大，奥妙却不少，每件事做起来都要讲究技巧。要实现它们，既要有科学的理论基础，又要有谋略智慧雄韬伟略。领导的领导本着实用、有效的原则，为已经成为高层管理者和有志于成为高层管理者的读者朋友献上一道丰盛的管理大餐。确立目标和愿景：做个“梦想制造者” 描绘愿景、贩卖希望是高层领导必须做的功课。不管是国家领导人还是企业领导人，一个成功的团队领袖，首先就要是个伟大的造梦者，依靠梦想来引导大家前进。如果没有希望和愿景，人心就散了，队伍就不好带了。企业的高层领导就是要给大家描绘一幅美好愿景，让大家朝着这个方向迈进。如果你不能给人带来希望和愿景，你就不是一个好的带队者，队伍迟早要垮，或者，你被人取代。 1“投名状”的诱惑 投名状是著名导演陈可辛酝酿多年的杰作。对于这部电影，评论界褒贬不一，但是它的经典台词已经广为流传，那就是野心勃勃的大哥庞青云号召几百兄弟跟他玩儿命时候说的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘！”在强大的物质利益诱惑下，由土匪改编成的“山字营”不惜螳臂当车，跟实力强过自己若干倍的起义军展开殊死搏斗，并且最终取得胜利。 “投名状”是个什么东西 “投名状”这个词出自水浒传第十一回“朱贵水亭施号箭林冲雪夜上梁山”。作者写林冲上梁山投奔王伦，王伦却要他拿一个人头来当见面礼。林冲道：“小人一身犯了死罪，因此来投入伙，何故相疑？”王伦道：“既然如此，你若真心入伙，把一个投名状来。”林冲便道：“小人颇识几字，乞纸笔来便写。”朱贵笑道：“教头你错了。但凡好汉们入伙，须要纳投名状，是教你下山去杀得一个人，将头献纳，他便无疑心，这个便谓之投名状。”林冲道：“这事也不难，林冲便下山去等，只怕没人过。”王伦道：“与你三日限。若三日内有投名状来，便容你入伙；若三日内没时，只得休怪。”王伦的意思就是，你在我眼皮底下杀个人，就表示你铁了心思跟我混了，这是“黑道”上的规矩。 “投名状”在古代就是忠诚之征，意思是加入一个组织前，以该组织认可的行为表示忠心，其所谓“但凡好汉们入伙，须要纳投名状。”大意是指一个人在进入绿林时必须签署的一份生死契约，有了“投名状”便落草为寇，而摆脱“投名状”的方法只有接受官府的招安这一条路了。 电影就是借了这个典故，说明庞青云、赵二虎和姜武阳三个人结了生死弟兄。其实，大哥庞青云本身是不信什么“投名状”的。他有着极强的个人野心。他原本是朝廷山字营的将领，在一次跟起义军的战役中，山字营全军覆没，只有他一个人靠着装死捡了一条命回来。他要报仇，他要重振山字营的军威，他要凭自己的力量在官场上像自己的名字一样“平步青云”。刚巧，他遇到了以赵二虎、姜武阳为首的靠打砸抢为生的一伙儿土匪。对于这种人，庞青云本来是不屑一顾的，但是为了实现自己的梦想，他又必须借助他们的力量。所以，庞青云跟他们立下“投名状”，宣誓：“纳投名状，结兄弟谊，死生相托，吉凶相救，福祸相依，患难相依。外人乱我兄弟者，视投名状，必杀之！兄弟乱我兄弟者，视投名状，必杀之！”从此展开了征战乱世，千军万马踏破中原河山的枭雄之旅。 领导凭什么让他人为你卖命 没有任何人知道庞青云的真实想法，但是他能够牢牢把赵二虎、姜武阳两位首领团结起来，并且让全体土匪听他的号令。他的秘密是什么？就是那句最实在、最低俗、又最符合土匪们切身利益的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘！”在这种强大的利益诱惑下，土匪重建的山字营一路所向披靡，连朝廷的正规军队都不敢小觑他们。在征战的过程中，这支队伍也退缩过，动摇过，但是庞青云的法宝就是“粮饷”。队伍没有粮食了，他去跟朝廷要。朝廷不给，他愿意用头功去换：“给我粮！我的兵，能战死，不能饿死！”然后他对手下的兵说：“吃完，就跟我去干玩命的活！” 庞青云是个好人吗？用传统的道德标准衡量，他不是。他为达目的不择手段，他为了实现自己的野心不惜抛弃兄弟情义，还勾引兄弟的老婆，甚至在初步达到荣华富贵之后就过河拆桥，杀害了对他忠心耿耿的二弟。他口口声声说着爱兵爱兄弟，其实他只爱自己。但是，从管理的角度来看，他却是一位非常高明的领导。他深知手下的兵士们最需要的是什么，知道如何才能调动起他们的欲望。庞青云最终失败了，没能实现平步青云的美梦。但是他没有败在“领导艺术”，而是败在不懂朝廷内部的潜规则。所以，他这个角色虽然体现出人性的很多阴暗面，却又有一些值得借鉴的东西。为什么要打仗？根本上来说就是出于欲望，要得到某种东西，要实现某个目标。所谓领导者，就是欲望最强烈、目标最大的那个人，他有办法调动其他人为了他的目标而拼命。这就是领导的艺术。投名状恰恰揭示出了这个道理。 如果你觉得，电影是艺术，高于历史，那么就让我们回到历史中来，看看历史中有多少庞青云的影子。远一点儿看，就说三国演义里的刘备吧。按照演义里的说法，刘备是西汉孝景帝第七子、中山靖王刘胜的第十八代孙子。无奈家道中落，刘备自幼家贫，以编草席、卖草鞋为生。后来为了匡扶汉室，他毅然应征入伍，为国效力。可是这个说法一直存有异议，刘胜有120多个儿子，那年头儿又没有DNA鉴定之类的技术，怎么就能认定刘备是皇亲呢？所以，更多的人相信，刘备不过是个卖草鞋的小商贩，但是又不安现状。刚好东汉末年，黄巾军起义，天下大乱，刘备认为干事业的机会来了，于是想了个说辞说自己是皇室之后，借此拉拢了关羽、张飞两个兄弟跟他一起“创业”。之后，刘备又凭借自己非凡的“忽悠”伎俩拉拢了诸葛亮、赵云这样的文臣武将为自己卖命，终于打下了一片大好江山。刘备对他们的号召，没有像投名状那样直白，而是更含蓄、更正统，他说：“光复汉室。”那代表什么？说白了就是：“兄弟们跟我干吧，咱们自己当老板，挣大钱，以后整个国家都是咱的，我绝对亏待不了兄弟们！”“桃园三结义”的经典故事就是“投名状”的另一种表现形式。 威震中国历史的“戚家军”，事实上也是戚继光用类似的“投名状”忽悠出来的。在戚继光的部队当兵，工资很高，而且从不拖欠，也不打白条，戚将军和主抓沿海御寇工作的胡宗宪关系好，军费给得足。他还想方设法去搞钱，时不时还让部队出去做点生意，得点钱都贴补给将士们。长官靠得住，还能拿着高薪，这种部队，打起仗来自然没话说，一个赛一个地往上冲。 美国的林肯总统能够最终取得南北战争的胜利，靠的也是这个策略。当时南方要独立，政府要维护合众国的统一，于是双方开战。可是北方打不过南方。于是林肯想出了一个“绝招儿”-当时南方各州普遍蓄奴，如果南方哪个州倒向北方，就允许这个州保留奴隶制，允许继续蓄奴；如果南方哪个州不投降，政府马上宣布解放这个州的奴隶。这就等于为南方政府叛了“死刑”-因为这个策略既关注了南方投降州的利益，也关注了南方那些继续作战的州的黑奴的利益。于是我们看到，南方那些继续作战的州，在前线的黑人士兵纷纷倒戈，后方奴隶纷纷逃亡，消积怠工，甚至放火烧掉粮库。在这种情形下，无论罗伯特李将军是如何的出色，无论南方士兵作战是如何的英勇，南方的败局都无法挽回。 员工最希望领导做到什么 起义打天下如此，带兵打仗如此，做企业更是如此。想做好一个企业，就得让员工好好干活，让手下的人听你使唤。你作为企业领导，必须有能力给员工回报，才能让他们跟着你。一个没有物质回报、忽视员工物质利益的领导，是注定无法服众的。 企业的诞生，是源于创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过赢利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？ “做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业。”这句话出自娃哈哈老总宗庆后，也代表了广大企业家的务实态度。一个好的企业，商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东回报率与员工满意度。想让股东和员工满意，最直接也是最有效的方法，就是让他们得到实惠。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。从原始社会开始，人类所有组织的产生，其最终使命都是为了使所有组织成员能够“过上好日子”。从这个角度上说，人类任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好，否则，有多少人会加入这个组织呢？ 中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，90%以上的职工填写到：按时发放工资。这就给所有的企业高层领导人敲响了警钟：尊重并关心成员物质利益，应该从最基本处开始。这恰恰就是投名状里庞青云煽动大家“进舒城”的策略。2高层领导，你的野心是什么 投名状里的庞青云有野心并不是坏事。古往今来，凡成大事者，哪一个不是受了野心的驱动呢？只是在汉语里，“野心”通常带有变异，指的是对名利过分的渴求。可是，再辨证地想一想，什么是“过分”渴求呢？不是说心有多大舞台就有多大吗？欲望是成就事业的驱动力，这话不假，从某种角度来看，历史就是由野心推动的。因为不安于现状，所以有人造反当皇帝；因为不满意皇帝的统治，所以推翻他自己坐龙椅；因为向往更大的疆土、更多的资源，所以挑起战争历史的波浪就是这样在某些人的欲火中翻滚着。 领导的野心推动了历史的发展 翻开所有历史典籍，凡是在人类历史上留下印记的人，都是一些非凡的人，一些具有野心的人。有野心的人，有可能推动历史发展，也可能给历史开倒车，前者我们称之为英雄，后者往往被贬为历史的罪人。但是，从客观上来说，他们同样创造了历史。而且，依据历史辩证法，历史不可能只选择英雄，而摒弃罪人，或者暴君、恶魔，历史便是在这作用和反作用的共同作用下，一步一步发展而来的。每一段历史都有英雄和所谓的罪人并肩而起，共同完成历史画卷的描绘。 从东方的盘古开天地，到西方的上帝创造人的传说，从那些诞生于远古的传说开始，都证明历史是那些具有非凡意志和能力，并能统治芸芸众生的，具有野心的人物创造的。 像秦始皇，吞并六国的野心，驱使他广招贤士，并用了10年时间将这一计划实现，统一了全中国。从此，一个统一的中央集权国家在秦始皇的手里实现了，结束了春秋战国以来近500年的诸侯割据局面，把各地区的政治经济和文化紧密的联系到一起，为中国历史的发展起了不可磨灭的作用。他创立的集权政治一直推行到清王朝，有2100多年之久。 像成吉思汗，他先统一自己的部落，然后逐渐统一整个蒙古，然后进攻中原和西亚，又把铁骑引向俄罗斯等国家，最终成为亚欧大陆的霸主，建立了空前强大的四大汗国。在当时成吉思汗统治的国家不仅仅只是现在的中国，还包括好多邻国。 像陈胜，一个种田的普通农民，口出“狂言”：燕雀安知鸿鹄之志哉！终于成为中国历史上第一位农民起义领袖。 像孙中山，从以前满清皇朝的角度看，他就叫野心家，他颠覆既有的游戏规则，好好的读书人不考科举，跑去闹什么革命。而恰恰是这个“野心家”把中国的民主化进程极大地推进了一步。 历史一次又一次证明，具有“野心”的伟大人物在历史变迁过程中发挥着决定性作用。既然我们这本书是写给高层领导看的，是写给商人看的，我们就再看一个历史上最有野心、最成功地实践了野心的商人-吕不韦。 吕不韦原是卫人，后来举家迁到韩国，靠做生意积攒了万贯家产，但是他一直对皇权充满向往，在遍游诸国后，觉得秦国实行变法后的势力已经远远超过了其他国家，他在秦国发现政治投机的机会后就打点行装到了赵国，想办法接近异人，并与异人交好，出钱帮助异人打通一切关节过继给安国君恩宠的华阳夫人立为嫡嗣，更名子楚。后来秦昭王去世，安国君做了皇帝，子楚顺利当了太子成了皇位的继承者，吕不韦顺利实现了自己的政治愿望。仅仅帮助子楚登上王位还不是这个商人的真实意图，他还得控制子楚，于是他把自己能歌善舞的爱妾赵姬献给了子楚，而赵姬在跟子楚交好前也隐瞒了自己已经怀孕的事情，生下了后来的秦始皇嬴政。 谁能否认“野心”的价值？有了野心就有了动力，然后才能全力以赴去寻找实现野心的方法。 要做“领导的领导”，更要有野心 西方管理学有一个概念：重要的少数人，次要的多数人。拿破仑说过：一头狮子带领的一群羊肯定能够打败一只羊带领的一群狮子。有人简单地这样表达：英雄带领人民群众创造历史。人民群众使历史产生量变，而英雄使历史产生质变；人民群众使历史产生渐变，而英雄使历史产生突变。就算是在现实生活里，也是有野心的人创造着我们的生活。试想想，如果社会精英都喜欢像陶渊明那样，喜欢什么采菊东篱下，悠然见南山，索性辞了官回家“荷把锄头在肩上”，不为五斗米折腰。或者像老庄那样逍遥江湖，无为处世，那么谁来创造社会财富、谁来思考社会改革、谁来把握社会发展的方向呢？这些只有那些能力出众，具有野心、有很强上进心的人才能做到。 所以我觉得，企业家完全可以有野心，而且应该有野心。这种野心不是像纳粹一样改朝换代，也不是学拉登玩恐怖袭击，而是把自己的企业做大做强，做出一个世人认可的名牌。三星之父李秉喆，年少时就是个衣食无忧的公子哥，和其他富家子弟没什么两样。19岁那年，他乘船去日本留学，轮船上一个日本乘警的无理嘲讽改变了他的人生。那天，风高浪急，李秉喆晕船晕得厉害，就想到设施稍好一点的一等舱去休息一下，不料一个日本乘警强行拦住他，一边详细盘问身份，一边傲慢地说：“你们朝鲜人有什么资格往一等舱里挤？”这句刺耳的话让李秉喆感到无比屈辱，但他强压住怒火没有发作，暗自想：“我们国家必须强大起来，必须富裕起来。想达到这个目标，每个人都要尽一份力量。最大限度发挥自己的长处，为国家和人民服务，对国家和社会尽责！” 坚定了这一信念，李秉喆从此选定了“事业报国”的方向，步入实业。从毛织、制糖、制粉、化肥、电子数码，一路走来，半个世纪的时间里，一个庞大的“三星帝国”逐渐建成并站稳脚跟，三星进入了新的发展阶段，也成为全球韩国人的骄傲。 韩国有三星，中国有海尔。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。这个总厂就是海尔的前身。当时的海尔管理落后，效益奇差，员工已经很久没有发工资了，甚至有人在车间里乱扔垃圾随地大小便。这样的“薄底子”并没有让张瑞敏的野心萎缩，更激发了他的斗志。他先借钱给员工发了工资，又开始整顿厂里的不良风气，端正员工的工作态度，制定新的经营策略，狠抓产品质量。 张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。20多年之后，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌，产品运营是创世界名牌的基本层面，世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。随着海尔品牌在全球市场的美誉提升，海尔品牌在全球市场运营中的地位也日益彰显。在设计领域、制造领域、物流领域、配套领域、售后服务领域，海尔品牌吸引全球越来越多的品牌与之进行战略合作。 张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新来不断丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。 “野心勃勃”的企业家当然不止张瑞敏一个，娃哈哈之父宗庆后也是如此。宗庆后的祖父是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。1949年后，宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只得靠做小学教师的母亲的工资度日。初中毕业后，宗庆后到舟山马目农场挖盐、晒盐、挑盐。1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候已经42岁。他骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱。就是在这个小经销部里，“娃哈哈”儿童营养液隆重推出了，并迅速在中国窜红。到了1996年，娃哈哈的产品扩展到儿童营养液、含乳饮料、瓶装水三大系列。 1997年，宗庆后做了一个大胆的决定：上马“非常可乐”。因为可口可乐与百事可乐征服市场的绝招就是宁可几年不赚钱也要取得市场份额，使得“两乐”几乎粉碎了之前中国所有本土可乐品牌的反击。所以在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价说：“非常可乐，非常可笑。”娃哈哈董事会的很多成员对此不支持，下属也是忧心忡忡。但宗庆后说：“他们也知道，我要做的话谁也挡不住。”详细论证之后，非常可乐很快上马了。2001年，非常可乐以62万吨的产销量挤入三甲，使得两雄争霸的局面已变成了三分天下。宗庆后以科学的判断力和强劲的领导力保证了自己正确战略的顺利实施。现在，娃哈哈已经是全球第五大饮料生产企业。 宗庆后没有停下脚步，他还要走得更远。2002年5月，在北京举办娃哈哈童装展示发布会，迈开多元化的第一步。从1987年创办至今，娃哈哈一直是以内销为主。但在2009年，娃哈哈要“组织强劲的外销班子，主动出击国际市场”。2009年的娃哈哈，已经积累足够的实力和资本，拥有了足够的能与国际大品牌抗衡的产品，可以到国际市场上小试牛刀了。这里面似乎也隐藏着宗庆后更大的野心，娃哈哈要从中国第一起步，从500亿起步，冲击另一个高峰：将娃哈哈打造成一个国际级的品牌。这条路，也许比前面的22年更难，但很显然，宗庆后正走在这条路上 野心，把一个又一个普通人推到领导者的位置上，又让他们的位子逐渐由木头的，变成铁的，再变成银的，又变成金的，最后成为钻石的。座位不断升级，野心也在不断膨胀。一个企业的领头人，必然是一位野心家，有了这个欲望引擎，你才会想方设法调动更多人的积极性，跟着你把事业干起来。3如何把个人的野心灌输给大家 领导有野心，单凭一己之力又不能实现野心，所以必须调动下属们的积极性来帮自己达成愿望。能否调动起下属们的积极性，就要靠你的领导才能了。那些成功的领导者身上最与众不同的地方就是具备很强的驱动力和成就导向。美国领导力学家玛丽帕克弗莱特认为：最为成功的领导者能够看到尚未变成现实的图景。他能够看到自己当前的途径中孕育生发但却仍未露头的东西最重要的是，他要让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家的共同目的，出自于整个团队的愿望和行动。换句话说，你得把自己的野心灌输给大家。 关注个体需求，务必上下同欲 如何让广大员工为你一个人的野心卖命？回答这个问题之前，我们先看一个例子。 在一场意义非同寻常的比赛之前，A、B两队的教练都在给自己的队员打气。之所以说这场比赛意义重大，不单是指它的影响力，还关系到两位教练的职业生涯，所以他们求胜之心都非常急切。但是，他们煽动队员的方法却不同。 A队的教练对自己的队员说：你们一定要为国争光，这场比赛拿下金牌，我们就改写历史了，全国人民都期待着你们胜利的消息呢。 B队教练则说：刚刚和你们的家里人打过电话，你们的家人、亲戚朋友、左邻右舍都在电视机旁看着呢，要是拿了冠军，大伙儿就给你们开庆功会，老奶奶给你们做小时候最爱吃的打卤面！上级领导也说了，这次比赛的奖金加倍！所以你们一定要好好表现，无数双眼睛都看着你们呢！ A队教练和B队教练的两段话，哪一段更有煽动性呢？毫无疑问是后者。因为它更具体，更真切，更人性化，更符合队员切身利益。它指向被激励者头脑中已经存在的确切的人和事，而且跟他的生活息息相关。这种激励对人的驱动力更强。 在这个比赛团队中，教练是最高的领导者，他个人的野心是拿金牌、改写历史，但是这个目标跟运动员的关系相对小得多，它太过远大，比较抽象，不够具体。领导者的远大目标只是方向盘，无法作为发动机，所以无法成为把大家发动起来的“引擎”。相反，让家人高兴，让亲戚朋友面子有光，这才是让运动员最兴奋的事。教练用这层关系把自己的“野心”跟运动员的切身利益联系起来，才能实现“双赢”的效果。这就叫做“上下同欲”，要上级领导的个人野心跟广大员工的切身利益协同起来。 也许你会觉得，这种“抢钱抢粮抢地盘抢娘们”的“理想”过于庸俗，甚至“低俗”，可是你想想，数以万计的打工族不正是为了“钱、粮、老婆、房子”在奋斗吗？这才是他们的切身利益，是最现实、最原始的目的，也是人间正道。 美国心理学家马斯洛认为，人类价值体系主要存在五种需要，第一是生理上的需要，第二是安全的需要，第三是社交的需要，第四是受尊重的需要，第五是自我实现的需要。五种需要逐层排列。每个人都具有这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。这“低层次的需要”就是生理需要，它是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。 所以，投名状里庞青云振臂高挥“进舒城，抢钱抢粮抢娘们；进舒城，抢钱抢粮抢地盘”才会让手下的兄弟们奋不顾身地往前冲。他们是为了实现自己的“最低层次”需求，而大哥庞青云追求的则是自己的“自我实现”这一最高需求。从这一点看，投名状这部娱乐大片，恰恰反映出领导艺术的一个最真实的道理：领导人要把自己的野心跟下属的个人利益巧妙结合起来，让他们帮你实现目标。 诚心诚意地关心下属、爱护下属当然，仅仅满足最底层的需要还无法完全做到“上下同欲”，毕竟企业员工的欲望还不止这些，还有安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现的需求。这就需要企业领导对症下药，满足他们的愿望，给他们成长空间。这些可以通过制定相关制度来实现，我们将在第四章详细讲述。这里主要讲讲“感情投资”的问题。 感情投资，说白了就是爱护员工，用感情来收买人心。企业管理者自己有野心，希望大家给你做事情，除了在金钱方面要出手大方，还要付出感情。管理是一项面对人的工作，人又都是感性的，再理智的人也会有感情。这就决定了要做好管理这件事，付出感情是很有必要的。可以肯定地说，员工跟不跟你这个老板一条心与你对他们的感情投资的多少是成正比的。你对他好，把他当“自己人”，员工才会自觉地为企业效力。 弗雷德里克W史密斯是联邦快递的董事会主席和首席执行官，也是该公司的创办者。他以前是海军部队的一名上校，对于感情投资，他的看法是：“我在海军里学到的最伟大的领导原则是，在一个讲求行动效率的组织里，必须爱护部队。海军尤其强调这条领导原则，它高于一切领导原则。在我发展联邦快递的过去数年里，它对于我具有无法估量的重要性一句话，联邦快递的成功归因于这条简单的真理。” 舒尔茨在就任斯塔巴斯公司的首席执行官后，将它从一个仅拥有几个店面的地方性咖啡馆发展成为全国性的巨无霸，一个拥有超过1300家店面、25000名雇员的大公司，而且还在继续壮大之中。有人问他成功的秘密，舒尔茨说：“我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了，那么我们也就完成了第二重要的事务-照料我们的顾客。只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”舒尔茨说到做到，为他的员工提供了慷慨、全面的福利保障，包括医疗保险、股票配置、培训计划、职业咨询以及产品折扣等。无论全职、兼职，所有员工都享有这些福利。 道理听起来枯燥乏味，但美国一些最成功的商人都遵循着这条原则。 世界上最豪华、最成功的旅馆公司之一的创立者，JW马里奥特，就遵循着与舒尔茨的信仰道理一样的简单原则：“我们关心员工，他们关心客人。” 作为公司的高层领导，灵魂、领袖般的人物，你不是高高在上的，而是应该俯下身来感谢员工的鼎力配合。不是你“赏”大家饭吃，大家也在帮你实现野心。世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功的关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。” 这是一种很普通的境界，但很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会打水漂儿，企业家对员工不忠诚，就别想让员工对企业忠诚。事实上，越成功的企业家越懂得“爱兵才能带好兵”的道理。松下电器的创始人松下新之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只需站在员工后面，心存感激即可。” 率领日本工业大军声名显赫的土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“热爱员工”。他在70多岁高龄时，走遍了东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察，即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，和职工建立了深厚的感情。他曾经说过：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人，我都喜欢和他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，获得巨大收益。” 有一次，他在前往东芝姬路工厂途中，遇上了倾盆大雨，他赶到工厂，不用雨伞和站在雨中的职工们谈话，激励他们，并反复地讲述“人是最宝贵的”这个道理。职工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。讲完话，土光敏夫的身上早已湿透，当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住，她们一边拍车窗一边高喊：“社长，当心别感冒！保重好身体！更好地工作。你放心吧，我们一定拼命工作！”面对这一切，土光敏夫热泪满面，在今后的工作中，更加热爱自己的员工了。 感情投资是一种潜移默化的力量，有“润物细无声”的效果。尤其是在东方，饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围。如果能够做到这一点，在员工们的心中，你就不是一个“野心勃勃、为达目的不择手段”的独裁者，而是带领他们干事业、为他们谋利益的“大好人”。TCL总裁李东生说：“管理者要一定用道来管人，不要用术来管人。”道无形，对于企业的最高级管理者来说，道就蕴藏在爱中。投名状里的庞青云最终失败了，他的悲惨结局跟朝廷的阴谋有关，更与他对兄弟的态度有关。在他眼中，所有的人仅仅是他利用的棋子，即便是结拜了“投名状”的二弟三弟，他该杀的时候还是要杀，绝不含糊。冷血至此，没有人会为他卖命到底。4描绘美好的愿景，播撒希望的种子 “野心”终究是一个比较私人化的词，可以在个人胸中酝酿，不适合在公开场合大肆张扬，也不是用来动员企业员工。那么，领导给企业员工讲话的时候，总得用点儿煽动性的语言给大家鼓鼓劲儿，为大家勾勒一下美好未来吧？这就是描绘愿景。 愿景是愿望实现以后伴随而来的美好景象。通俗地讲，一个普通的上班族，其最大愿望无非是追求物质上的满足，银行卡里的许多个零、衣食住行的高档消费品、可靠的红利及带薪假期等就是他所期待的愿景。愿景是一个打工者奋斗的动力，是促使其努力工作的兴奋剂。一个成功的领导首先要做的，就是把未来的愿景说给他们听，让他们相信“跟着领导有饼吃”。 奥巴马是靠“贩卖希望”入主白宫的 奥巴马创造了历史，成为美国历史上第一位黑人总统。他靠什么赢得了选民？有人说，可能是因为有很多黑人支持他吧。可是调查数字显示，支持他的白人大有人在；有人说，是金融危机帮了奥巴马的忙，可是为什么没有帮助同样是民主党候选人的希拉里呢？为什么不帮助共和党候选人麦凯恩呢？ 其实，奥巴马获胜的一个很重要的原因就是他懂得如何为大家描绘美好的愿景，播撒希望的种子。他在演讲中反复强调：Change（变化，变革）。面对困境，大家最需要的就是希望。希望从哪里来？Change！ 面对金融危机，布什政府一筹莫展，指望同样是共和党人的麦凯恩有什么大的改变或变革，显然希望渺茫，他的高龄更是让人泄气。而年富力强、外貌俊朗的奥巴马无疑给人们带来了变革的希望。所以大家把满载期待的选票投给了奥巴马，希望他能创造新历史，书写新未来。且不说奥巴马上台之后的效果怎样，单就一个“变”字，就让他成功地入主白宫了。 领导力一书里有一句话：领导者就是贩卖希望的商人。只不过他卖的不是一般的商品，而是希望！我把希望给你，你把支持给我。不管是国家领导人还是企业领导人，一个成功的团队领袖，首先就要是个伟大的造梦者，依靠梦想来引导大家前进。每个人都记得那篇载入史册的演讲：我有一个梦想，黑人领袖马丁路德金让听过他演讲的人都不会忘记消除种族隔离、种族歧视的梦想。他告诉世人：黑人能够成功。这个梦想不仅是黑人的，也成了全人类的。 圣经旧约箴言里说：没有愿景，民就放肆。这话的意思是说，如果没有希望和愿景，人心就散了，队伍就不好带了。企业的高层领导就是要给大家描绘一幅美好愿景，让大家朝着这个方向迈进。如果你不能给人带来希望和愿景，你就不是一个好的带队者，队伍迟早要垮，或者，你被人取代。 不要以为这是“唯心主义”，要知道适当的唯心主义恰恰推动了历史的发展。看似“唯心”的美好愿景其实就是一个具有号召力的目标，它对人有超强的吸引力，虽然它有些模糊，但是具有很大的召唤力，它是希望的一个载体。 希望是星星之火，可以替领导“燎原” 1927年革命失败后，中国共产党所领导的革命力量大为削弱。若依照当时的现象来看，发生悲观的念头是很自然的，甚至有人开始怀疑红旗还能扛多久。毛泽东以领袖的眼光预言，革命胜利的愿景是不可避免的。在回答这类悲观动摇情绪的星星之火，可以燎原一文中，他说：“现在虽只有一点小小的力量，但是它的发展会是很快的。它在中国的环境里不仅是具备了发展的可能性，简直是具备了发展的必然性，这在五卅运动及其以后的大革命运动已经得了充分的证明。” 毛泽东的星星之火，可以燎原稳定了人心，提出了未来的发展愿景，使同志们看到了希望。他最后以生动形象的比喻向同志们描绘了未来美好的愿景：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。” 历史雄辩地证明，毛泽东是正确的。正是这星星之火，可以燎原的愿景，使胜利的红色旌旗飘遍中国，点亮中国革命的灯塔，指明了前进的方向。 中国成功的企业家无不受到毛主席的启示。蒙牛集团在呼和浩特刚刚建厂房的时候，面对那一大片荒地，牛根生就站在荒地上，面对蒙牛的核心团队成员说：兄弟们，好好干，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产车间，旁边就是宽阔的高速公路！ 当时，那里的的确确就是一片荒地，可是牛根生的一席话让大家觉得希望像小草一样在心里生了根发了芽，身上也有了干劲儿和动力。这样一来，大伙儿齐心协力，牛根生勾勒的“愿景”果然兑现成真了。 海尔的张瑞敏更是提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号，使海尔人热血澎湃，如今做到了世界500强的水平和规模。无论是普通的生产人员还是高技术人才，都在张瑞敏这句充满魔力的话语的鼓励下，上下同欲，充满激情。海尔技术中心部的张汉奇博士就谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔，他解释说：“海尔给了我一种信仰，在海尔我能看到民族工业的明天，我为自己是一个海尔人而自豪！” 这就是愿景的力量，它让人心怀憧憬，进而产生无穷动力。需要注意的是，共同愿景不是为员工们搭建的“海市蜃楼”，而是一种目标，力求达到一种“人企合一”的效果，让员工把自己跟企业的命运牢牢地拴在一起。5远大目标的制定要有策略 一般而言，企业高层领导制定愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增强组织生产力，达到顾客满意的目标。 另外，企业的愿景也是企业战略发展的重要组成部分。顾名思义，企业愿景是指根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效地整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态，和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等具体细微的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划-实行-评价-反馈的循环过程中，不断地增强自身解决问题的力度和强度。 从这个角度来看，领导者在制定愿景的时候不是喊口号那么简单，还要从企业的战略决策的角度考虑。这方面的内容我们将在第二章详细阐述，下面主要从“号召力”的角度说说高层管理者如何在企业中建立起共同愿景。 建立企业愿景三步走 共同愿景的建立虽然并不容易，但也有规律可循。集成式、凝炼式、影响式就是建立共同愿景的三个途径。 振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立就属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。 凝炼式则是把大家心灵深处共同的意象挖掘出来，并进行凝炼，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员的同质性很强又积极面向未来的组织。 影响式建立共同愿景的途径主要是从个人愿景到共同愿景的建立。这并不意味着一定从你这个组织最高领导的个人愿景达到组织的共同愿景，也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是如此。 建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到，不断的强势宣传推动也是可取的方式，但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面。 建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。使命对于愿景来说格外重要，没有使命支持的愿景往往成为水中月、镜中花。如海尔的“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号就很能够调动起人的使命感、神圣感，于是愿景就有了信仰一般的魔力。 愿景要让人心驰神往 归纳起来，共同愿景要满足以下几个特点： 第一，愿景要形象化。领导者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述的时候，首先一定要形象化，不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司，要建“一流的企业”。优秀和卓越是什么样子？所谓的一流企业又是什么样子？必须用形象的描述来展现愿景。比如，我们在未来将成为这个行业的第一，我们的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人的生活将达到什么水平。这个愿景大家就一下子记住了。浙江华立集团董事会主席汪力成对此有过一个形象的表述，他说：我的战略叫画饼战略，告诉大家未来的公司会成为什么样子的。实际上，很多企业追求成为世界500强的目的也在于此，必须有个具体的愿景展示给大家看。第二，愿景的描述要故事化。领导要学会用故事来描述愿景，不仅用语言描述，还要用绘声绘色的故事。比尔盖茨在向员工描述未来的时候说：我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且使用这个电脑非常方便。这就是他的愿景。有人说，凡是优秀的领导者都是故事大王，都是会给人讲故事的。他会告诉你，在未来的某个时间，我们的企业会是什么样子。这些话的内容更容易让人们产生联想，激起创业打天下的欲望。 苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人，他推出新产品时说：我的愿景就是让互联网装到你的口袋里，随时拿出来就能用。他没有说让互联网遍及每个家庭，或者说人人使用互联网，而是让互联网装到你的口袋里，这就激发了员工们无穷的创造力。现在，我们知道，苹果手机的功能非常强大，真的可以随时上网，真的把互联网放到了口袋里。 第三，愿景要有感染力。感染力就是共鸣。如果你干巴巴地讲公司要成为世界最大的公司，你们要盖世界上最高的楼，这对员工的感染力是不大的。但是，如果你换一种说法，告诉员工，他们将在世界上最大的公司上班，将在世界上环境最好、设备最完善的办公大楼里上班，那么他们肯定会群情激昂。 第四，愿景要不断地重复。高层领导要在合适的场合经常重复愿景。你讲了一遍，随着时间的推移，大伙儿就忘了，三分钟热度没有了，这样没用。你必须不断重复，让他们切实感到这是你真心要做的事情，他们才会跟着你干。 第五，阶段性的目标要持续实现。领导者提出一个愿景，可能是个远大的目标，必须将其分成若干阶段性的小目标。一段时间内要实现一个什么样的具体目标，这样就逐渐逼近了愿景，并最终实现更大的目标。如果只有大目标而没有阶段性的小目标，那就会显得不真实，好像一口要吃成个胖子。比如，有的企