IBM：成为“并购专家”的法则.doc

IBM：成为“并购专家”的法则文/丘琪铮摘要兼并与收购(并购，以下简称并购)是中国企业赖以实现增长的新方法。在宏观经济、政治和商业驱动力等共同的作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势。然而，大量的全球调查显示，许多并购都未能得到预期效果。由于缺乏利用并购来驱动价值的经验和能力，中国公司成功并购的阻力重重。同国外的许多企业一样，中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。本文重点讨论中国公司驱动的并购，这些公司是其他国内公司以及跨国界收购国外企业的收购者。并购对于中国企业来说可以是极为高效的增长战略，前提是必须得到妥善管理。中国公司正试图充分利用并购的价值。随着交易越来越复杂，中国公司面对的最大困难是缺乏经验和能力。如果能够在制订战略时借鉴同行成功的并购经验，中国公司定将受益匪浅 我们将那些成功实施过一系列并购的企业称作“并购专家”。优化并购价值的关键首先是选对交易，然后是适当开展交易。中国公司需要在三个主要阶段中培养能力并积累经验，即开发成功的并购战略、评估目标、管理并监控合并后的整合工作。在所有这三个阶段，核心驱动力都是：定义并实现预期收益(常称作协同效应)。 中国公司需要根据公司目标严格制订明确的并购战略。他们应该主动发现与并购目标相吻合的潜在目标，缩小评估范围，并开发在传统焦点领域范围外实现协同效应的商业案例。对潜在目标开展全面的评估时，公司不仅应该根据传统的“尽职调查”来考虑潜在目标的财务和法律问题，还应考虑其业务模式及运行的可持续性。并购完成后的有效整合至关重要，因为如果不对整合实施适当管理，并购的大多数优势都将在这个阶段贻失殆尽。中国公司需要制订明确的整合方案，识别出最关键的整合领域，决定整合工作的先后顺序和程度以及方法。他们需要确保顺利过渡，以便最大限度地降低业务中断对主要股东的影响。这要求他们成立项目管理办公室，主动管理变化并定义全新的组织角色和职责。然后，他们需要严格实施并监控以便实现预期的协同效应。 培养并购的核心能力时，经验丰富的团队、适当的工具、能够有效利用合作伙伴都是关键成功因素。中国企业应该从战略的高度使用外部资源，同时培养内部并购人才库。并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略参与并购活动的中国公司越来越多。2007年前11个月的交易量比2006年全年增长了18%，交易额增加了25%。近期开展的调查显示，每10家中国国内企业中就有9家称他们参加过或者打算进行并购活动。然而，最显著的趋势是中国公司在最近的并购交易中更多是买家身份，无论是国内收购还是跨越国界的收购。相比之下，国外企业收购中国公司呈现下滑趋势。多项国际调查显示，许多并购都无法实现预期成效。然而也有证据表明频繁参与并购的公司通过积累经验而提高了成功率。本文涵盖了IBM自己的经验如何使用和管理并购以便实现可持续增长，以及怎样通过与领先公司合作来组织和管理并购。中国公司如能借鉴实用的洞察力和最佳业务实践来克服挑战，将会最大限度地提高并购全部三个阶段的价值，最终受益匪浅。 在并购活动中，中国公司日益成为收购方，而不是被收购方 2006年，国内的并购占到中国总交易量的60%以上(见图1)，主要驱动力来自政府或市场驱动的行业合并。中国政府一直都在稳定地合并大量国有企业以便打造更有竞争力的公司，特别是在电信、能源和交通运输及资源等“战略性”行业。这个趋势在今后几年中还将继续发展，国务院国有资产监督管理委员会(SASAC)计划到2008年底将国有企业的数量从2007年的155家减少至80-100家。在解除管制的行业，如零售、高科技和制造业，国内公司也掀起了一个合并浪潮，其目标是实现规模经济并提高效率，从而在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。图1： 按类型对并购进行细分 (资料来源：亚太区并购公告，2007，普华永道)按类型对并购进行细分国内并购对内并购对外并购 交易数量 交易额 (单位：十亿美元)中国公司通过并购实现全球化吸引了全世界的关注，尤其是国际媒体。虽然中国公司继续积极扩展全球覆盖范围，但在2007年上半年，对外并购只占交易总量的1%，占总交易额的8%。除了通过获取控制权并直接控股来快速利用国际市场、技能和技术的传统方法外，中国公司越来越重视采取少量资金投入，或者在政治友好的国家投资。 尽管国外企业对于通过并购来扩展中国市场的需求强烈，但对华并购交易量却一直在减少。这要归因于多个因素，其中最显著的当属政府对外资收购的制度和限制。此外，2006年至2007年间，一路上扬的中国股市也使得中国公司的收购成本大幅增加，对华收购受到了进一步阻碍。宏观经济、政治和商业等因素将继续驱动中国企业将并购作为增长战略 通过并购来实现增长这一战略日益受到中国公司的青睐，主要原因是中国公司现在有能力这么做。许多中国上市公司从国内股市吸纳大量资金，足以在国内外进行大手笔的投资。人民币升值刺激了购买力的提高，这使得通过并购实现增长较之企业自身有机增长，具有更强可行性和吸引力。私募股权投资的快速涌入也进一步驱动了并购活动，尤其是“市场驱动”的交易，因为私募股权投资公司倾向于通过改进财务、运行和IT管理来提高效率。 图2：并购活动的驱动力(来源：IBV分析，2007)宏观经济因素国内股市的强劲势头发展速度：超过了有机增长商业驱动力私募股权投资基金的面市解决生产力过剩问题RMB升值导致购买力的提高并购活动在中国有所升温快速访问新技术和管理功能大量外汇储备国内企业竞争越来越激烈国有企业的合并政府支持中国的跨国公司政治支持政治因素也是主要驱动力。如上所述，政府鼓励国内的主要战略行业实施合并并且在这些行业积极培养跨国企业。除了改变中国生产低价值制造商的形象外，通过并购进行海外投资还帮助中国实现了外汇储备投资组合多样性。发展业务也是中国增加战略性并购活动的考虑因素。中国企业力求解决生产力过剩的问题并且在竞争激烈的中国市场立于不败之地。并购可帮助中国公司加速进入新市场、获得新产品和新技术，如果选择有机增长，他们将需要相当长的时间才能实现这些目标。通过培养技能和积累经验来克服困难 长于收购并具备管理并购能力的公司将获得加速增长关于并购成功率的全球调查一致显示，大多数的并购都以失败告终，50%的交易没有满足管理层的期望值或者破坏了股东价值。然而，根据企业如何实现可持续增长的独立调查，IBM发现，无论规模大小，成功实现增长的公司比其他公司更乐于收购活动，甚至多达其他公司的两倍。这意味着有些公司能够利用并购来更有效地驱动增长 。这些“并购专家”以实践证明，并购虽然充满挑战，但公司却有可能通过最佳业务实践来组织和管理并购以取得成功。根据IBM作为并购专家的经验，我们认为应该强调制订明确策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由资深领导人组成的团队来管理并购以确保稳健的执行。积累了丰富经验和技能的中国企业有望取得并购成功中国公司现阶段面临的最大挑战是缺乏组织和管理并购的经验。中国公司刚刚开始学习如何使用并购，刚刚开始培养所需的管理能力。中国公司参与的收购交易极为复杂，常跨越多个地区并扩展到核心业务领域之外，包括全新业务领域、新产品和新服务。许多公司都在管理结构各异的交易，从少数控股、合资直到完全控股。交易规模越来越大，风险也随之加剧，成功越来越重要。TCL董事长李东升指出：“我们收购Thompson和Alcatel主要是为了投入有限的物力和人力进入欧洲市场。然而，由于准备不充分，我们发现整合成本远远超出了想象。”克服挑战 中国公司参与不同类型的并购，每类并购都伴随着独特挑战，如下图3所示。例如，整合要求因并购性质而异。特别是对外的“全球化”交易，对于不熟悉国际市场运行模式的中国公司来说更是困难重重。图3：对中国境内不同类型的并购进行比较（资料来源：IBV分析，2007年）政府支持的国内合并市场驱动的国内合并全球化驱动的收购主要目标 通过合并在战略性行业创建更强大、更具有竞争力的企业 扩展并合并市场份额，实现规模经济，提高效率 通过新市场、产品和服务等实现增长举例说明 中国铝业公司收购 ALCO和 SALCO 宝钢收购 BYIS 国美收购中国永乐电器销售有限公司 青岛啤酒收购了超过40家啤酒公司 联想收购 IBM PC部门 CCB收购 Bank of America (亚洲)分行 潜在的主要挑战 在由外界因素驱动的情况下，并购对战略性业务的关注力度不够 由于缺乏评估而对所购公司欠缺了解 不充分的整合导致协作受到限制 对目标评估有欠重视，因此对预期的协作成果产生了影响 快速整合是必须完成的工作，需要在“照常营业”的情况下完成整合 政治敏感性限制了寻找最佳战略合作伙伴的能力 缺乏对国际市场的了解 实现协作和可持续增长需要全面整合 缺乏处理和管理不同文化的经验共同挑战 对并购战略和法则缺乏清晰定义；缺乏管理并购的合理步骤缺乏有经验的并购人才“尽职工作”不充分对管理整合的关注不够如图3所示，许多中国公司现在都面临五个常见挑战。虽然挑战令人畏缩，但中国公司可以通过从“并购专家”身上学习最佳业务实践来克服这些挑战，学习他们的管理能力和系统流程来管理并优化并购的成效。在并购全程的三个阶段实现最大价值 优化并购的关键首先是选对交易，这样才能适当地开展交易。鉴于此，中国公司需要在三个主要阶段中积累经验并培养能力，即：1)制订成功的并购战略；2)衡量并评估目标；3)管理并监控合并后的整合工作。图4将主要步骤与典型的并购生命周期中的重大活动相映射。 图4：最大限度地提高并购生命周期中重大活动的价值（资料来源：IBV分析，2007年） 交易获准交易完成(第1天) 过渡完成开展适当交易100 天接下来的12-24个月确认并购的目的识别并筛选收购目标识别预期的协同效应开发商业案例1. 制订成功的并购战略开展适当交易评估目标整合规划过渡实施与监控2. 评估目标3. 管理并监控并购完成后的整合工作1. 开发成功的并购战略：我们是在开展适当的交易吗？“并购专家”的基本成功要素之一便是制订坚定而明确的核心业务战略并且能够根据公司的总体战略来调节他们的并购战略。开发成功的并购战略的前四步工作(见图4)包括确认并购的目的、识别并筛选目标、识别预期的协同效应及开发商业案例。确认并购的目的在与总体战略和构想保持一致的的同时，收购方应评估并购的组织影响以及是否存在更适合的备选方案比并购更能高效地实现公司目标。公司应提前制订明确的并购目标。识别并筛选目标一旦收购方确定了收购目的，收购方需要主动寻找潜在目标，并基于从总体并购战略衍生出来的标准来评估满足要求的潜在目标。对大量机会进行评估能够帮助公司洞悉不同交易的市场价值，以便实现成功收购。例如，针对每个并购交易，思科系统公司通常会对510个备选目标开展详细评估。良好的筛选流程允许收购方全面捕获所有机会，同时快速收集最佳目标的信息(见图5)。如果潜在目标名单中有为数不少的不知名的公司，流程的准确性和速度也变得至关重要。图5：良好定义的筛选流程只会针对最佳目标收集更具体的信息(资料来源：IBM GBS分析，2008年)阶段目标流程演示关键成功要素识别出全部机会 确保不遗漏任何机会 详尽的目标数据库，集成了公司可以使用的全部信息源笼统地筛选 有效地缩小目标范围以便发现最佳机会丢弃入选但不理想入选且比较理想 一致而严格的筛选流程，覆盖整个数据库 (如：电话筛选) 基于收购目标： 明确定义丢弃标准 明确定义信息需求具体评估 收集具体信息以便进一步评估最佳目标最佳目标名单 收集客观信息以便做出明智决策，尽量保持匿名 (通常是面对面会议) 将缩减后的目标列在优先顺序表中规模 = 收集的数据的相对数量筛选完成后，公司应对备选公司的兼容性进行评估。这个过程中，收购方应开发评估框架来提供备选公司的优缺点对比图(见图6)，如可盈利性、客户群和品牌价值等，这些信息对收购方很有价值；评估框架还将提供特征清单，帮助收购方了解目标与自身的兼容性，如市场份额、地理位置和整合水平等。在竞争优势和兼容性方面均获得最高加权分数的备选公司将成为理想选择。图6： 用于识别和筛选目标的演示模板（资料来源：IBM GBS分析，2007年）交易备选公司的资料 随后根据整合风险对最接近交易要求的目标备选公司进行评估销售收入:1-2亿美元所有权:私企市场份额:第1或第2位整合水平:易调节地理位置:北美、亚太地区或欧洲基础设施:正在实施现代化项目说明:过硬的营销 / 销售能力竞争优势有可能很低与交易目标的兼容性坐标定义竞争优势：由等级和加权属性决定，包括： 混合用户群的% 混合收入的% 受管制与不受管制的收入 设施的平均年龄 客户的品牌认知度 可盈利性与交易目标的兼容性：由等级和加权属性决定，包括： 规模 销售收入 规模 市场资本 规模 市场份额 地理位置 整合水平定义预期的协同效应和优势如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司单独价值之和，则视为实现了协同效应。协同效应的类型如图7所示。在追求实现预期的并购协同效应时，中国公司经常把重点放在提高利润/收入上，如改进客户访问、补充客户配送渠道、丰富产品线以及增加市场份额；或者将重点放在降低成本的机会上，如避免重复工作及实现规模经济等。然而，收购方还应在传统协同效应的焦点范围之外，探索其他的协同效应的机会，如降低风险以及更好的资本/融资机会。 图6：协同效应的潜在来源（来源：GBS分析，2007） 利润/收入机会 客户访问 补充市场 补充配送渠道 补充产品 关键的大多数/市场份额 战略优势协作降低成本 规模经济 重复工作/成本 成本延期 补充资源 有效的管理 合同杠杆降低风险 地理差异 客户差异 资产差异 业务线差异资本/融资 资本结构 资本的成本 Beta值 放大市场 税收财富 净营业亏损 未用的借债能力 盈余资金开发商业案例如果想公平地评估备选目标，收购方应对目标开展初步的经济评估，包括预期的经济优势，如降低成本、增加收入和改进流程等。这些预期收益是收购方为选择理想目标而开发的商业案例中的主要组件。案例研究：高效发现并筛选收购目标以便支持并购战略上海一家著名的跨国工程公司认为，为了抢占竞争日益激烈、增长速度越来越快的市场，公司需要快速扩展。虽然在中国东部实现有机扩展是可行方案，但是在北京和广州立足的最高效的方法，则是通过收购实现外部增长尤其是在培养资深工程人员及赢取本地客户相当困难的情况下。.对两个城市中300多个备选目标开展了全面评估后，公司开展了系统的筛选工作，过滤掉了不符合收购目标要求的公司如内部工程团队规模不够大的公司或者客户群不够大的公司同时对十大最佳备选公司开始收集更详尽的资料。公司随后通过收集更具体的信息来为每个目标收购方开发最初的商业案例。此次收购的主要目标之一就是向被收购方的现有客户群销售收购方广泛的产品 因此，拥有强大的本地销售团队和庞大客户群的公司排名就靠前。开发了可行的商业案例后，公司随即安排与目标收购方的管理团队会面以便对他们的交易兴趣做进一步的评估。这家公司采取的主动、强势、由战略驱动的方法与某些中国公司采取的被动的、投机式的方法形成了鲜明对比，后者看重的主要是收购目标的价格或绩效，希望“捡便宜”。2. 评估收购目标：不仅考虑经济因素，而且还重点考虑业务模式与运行下一步工作是对潜在的收购目标开展全面评估。这个评估不是传统的“尽职工作”那样简单，也就是说，不能像许多中国公司那样将评估重点放在交易的经济和法律方面。虽然我们同意经济上的“尽职评估”是重要的评估环节，但我们建议中国公司应将主要精力放在业务模式和运行的评估上。开展适当的评估能够通过识别/预测潜在问题来确保适当管理风险、制订合理的协同效应及并购成本目标，从而提高并购活动的成功率。 “您需要了解自己在做什么，才能做好规划工作，避免在随后的整合阶段出现问题。”IBM 并购调研的受访者 业务模式：有没有竞争力？是不是可持续发展的？ 目标收购方的业务模式的惟一性、可持续性和竞争力应该是收购方的主要决定因素。以下是一家跨国个人电子产品公司在评估作为收购目标的中国著名企业时的主要考虑因素，可供借鉴： n 竞争地位：公司在行业中的地位如何？如何与对手展开竞争？有没有新公司会影响到公司地位？公司的产品和服务与同类产品相比竞争力如何？n 政府关系：与哪级政府存在合作关系(省级和市级等)？ n 客户价值主张：公司为客户提供哪些独特的价值主张？公司在哪个领域的市场份额正在增长？公司能否捕捉到影响主要客户群的主要趋势？n 对协作关系的使用：公司对合作关系的利用情况如何？合作伙伴的绩效如何？计划使用的整合方法也很重要。如果计划单独经营所购业务，那么，被购企业的业务模式与收购方现有模式是否一致并无大碍。但是，如果计划整合运行，则必须考虑不同业务模式之间的协同效应这可能对合并后的整合工作产生极为严重的影响。运营：流程、技术、人员和组织收购方应评估目标公司业务运营和组织结构的总体效率和效力，以便发现他们的优势和劣势领域(见图8)。对主要功能领域开展高级评估可帮助了解整合工作的复杂性和风险。许多中国企业都不会考虑组织文化、人员和IT功能等主要运营因素。这意味着他们无法充分了解所需的整合工作并且无法适当管理潜在风险。图8：待评估的主要运营领域（资料来源：IBM GBS和IBV分析，2007年） 重点领域主要任务业务/功能领域的绩效 评估主要价值链领域的运行效率和效力：研发、供应商、生产、销售和营销、售后服务 评估主要支持功能，如采购、资产管理、人力资源管理和金融管理等 评估主要功能领域的流程和绩效，以适当的最佳业绩作为标杆开展基准测试 识别主要的潜在改进领域和潜在优势管理和人才的能力 评估管理团队的能力和技能 评估主要业务领域/职能部门的工作人员的能力，如研发和供应链组织兼容性和文化 评估主要角色、职责和优势 了解现在和将来的人手，以便合理调整组织环境并在将来达到理想状态 识别文化差异并决定它们对整合和公司未来运行的影响技术兼容性 了解IT在业务运行中发挥的作用 识别出可能的协作及可能的IT增强方案财务：公司的总体“健康”状况如何？ 这步工作主要是为了了解成本结构并评估总体经济状况，同时验证经济上的可持续性和未来增长潜力。通常涉及到的主要活动包括评估收入、分析支出、分析净回报、验证资产及经营预算等。此类信息可用于识别高级协同效应和成本节约优势，并制订经济增长目标。谁负责开展评估，需要多长时间？如此全面的目标公司评估工作是在确定了备选目标之后开始的，可能需要几周甚至几个月的时间，具体取决于目标公司的规模和复杂性。然而，中国公司应认识到这个评估过程在签订交易合同后并没有完全结束。领先的公司将在交易结束之前利用这个机会来进一步验证评估的准确性，并在整合规划阶段利用评估结果，从而确保适当管理问题。许多中国公司经常是自己开展评估，尤其是对于中小企业的收购交易。然而，许多公司都认识到他们欠缺评估大规模复杂交易的经验，寻求外部合作伙伴提供帮助。无论评估是不是得到了外界的帮助，我们都建议中国公司成立跨职能部门的工作组，使用“从下到上”的方法识别问题，将不同职能领域发现的情况、问题和潜在作用力综合在一起，使高级管理层能够深入洞悉交易验证和整合规划。管理并监控整合工作：合并后的整合工作不到位常导致丧失大多数收益 合并完成后的整合工作是优化价值的关键点。我们曾提到过，全球调查显示，与战略开发、备选公司筛选和尽职调查(30%)以及谈判和达成交易(17%)相比，整合阶段可能会丢失并购获得的大多数收益(53%)。然而，“并购专家”的经验显示，成功并非是遥不可及。如果管理得当，中国公司将能够快速实现交易的预期收益，同时帮助合并后的实体实现未来增长。 合并后的整合工作在交易完成之前便已开始，可细分成图9所示的三个主要阶段。整合规划阶段的重点是制订总体整合战略并开发具体的项目方案，因为政府规章制度经常会对交易完成前的活动给予限制。交易完成后100天之内的重点工作无疑是确保业务的顺利过渡，以便最大限度地降低整合对主要相关人员的影响，如客户和员工等。最后一个阶段强调实现评估阶段制订的预期协同目标，具体持续时间因公司而异，通常是12-24个月。图9：整合管理的主要阶段（资料来源：IBM GBS和IBV分析，2007年）整合规划交易完成过渡过渡完成实施与监控 完成前的规划前 100天 接下来的12-24个月主要目标主要工作 开发总体整合战略和蓝图 为与整合相关的所有业务及/或功能领域开发具体的项目方案 开发整合蓝图，以确定： 组织结构 运行模式 主要事件 报告/冲突解决机制 人员配备方案和HR指导原则 现在/将来的流程 (系统和运行) 为顺利交割和变化控制做好准备 根据项目方案完成整合的所有过渡任务 评估运行就绪性 确保业务连续性 合并不应与日常业务相冲突 确保内外部的适当通信 分配任务 谁做什么？ 定义报告结构和员工薪酬方案 强烈关注实现预期协作 频繁监控以便满足交付要求 监控实施状态以便跟踪项目所实现的优势 (计划与事实) 根据业务环境的变化来分配资源 监控客户管理和满意度 监控员工满意度整合规划：定义整合内容、规模、时间和方法 交易完成后的第一天始终都有太多的工作需要去处理，成功与否取决于是否为工作严格分配了先后顺序以确保业务运行并驱动实现预期收益。决定哪些方面不应发生变化与决定整合内容同样重要。然而，鉴于开展并购的中国公司经验有限，他们常不敢确定具体的整合内容和时间。整个方案中应包括四个基本单元：整合内容、整合规模、整合时间和整合方法。公司需要回答这四个问题，回答问题时应当综合考虑最初战略、协同效应期望值，当然还包括并购双方两个实体的实际情况。然而，中国公司能够借鉴最佳业务实践来制订具体的整合方案：n 重点关注最重要的领域，注意做好基本工作而不是试图实现全盘整合。公司应寻找风险最低的机会来及早实现价值。n 可以根据业务优先级分阶段实施整合。中国公司的工作重点一开始经常是整合关键运营，如制造和供应链等，而不是在合并后的实体中建立共同的HR、财务和IT系统。他们的目标通常是“照常营业”，同时花费一定的时间来整合“基础设施”。 n 许多公司都跳过了从两个实体中选择最佳系统和流程的过程，而是使用收购方的系统，同时从被收购方提取最佳业务实践。这种做法将因为两个实体之间的“较劲”而降低成效。案例研究：MTR/KCRC合并整合规划，作为主要实现工具来确保业务合并取得成功2007年12月2日，香港公民见证了香港铁路有限公司 (MTR)与九广铁路公司(KCRC)这两家香港最大的铁路运营商之间的成功合并。在不同业务模式和公司结构的两家公司因为合并而生成的所有复杂问题中，整合两公司的IT系统和组织结构成为管理层面临的最大挑战，因为MTR和KCRC都严重依赖IT管理各种资产如轨道和车厢，处理智能卡交易的后端费用、提供客户热线服务以及管理车站失物招领等。MTR用了20个月来整合IT系统，包括合并IT整合战略、IT整合规划和企业架构、项目管理办公室和ERP实施服务等。主要成功因素是在IT整合规划阶段明确定义整合内容、方法和规模。整合方法和规模：考虑到推出全新系统成本高昂，而且，在“约定日” (Appointment Day)之前实施20多个系统并在1年内实施100个系统，其紧迫性可想而知，公司采用了“采用并实施（Adopt and Go）”的整合战略。公司没有选择构建全新系统，而是选择从MTR或KCRC中提取并部署“最佳实践”系统模型，它能提供最符合企业合并后的业务运营模式所需的功能和支持流程，从而最大限度地缩短整合过程所需的时间并减轻工作、降低风险。 整合内容：主要挑战是集成不同的应用系统。由于简单地选择任意一个ERP系统对双方都没好处，公司需要一个透明而客观的应用系统选择流程。首先，他们确定出两家公司的现有应用系统系列，并根据业务功能和相互的兼容性对这些应用实施分组，使业务适用性、技术适用性、整合简便性和成本以及应用小组之间的兼容性显而易见。然后，他们在完成了客观比较之后将最佳小组合并在一起，绘制了全新的IT蓝图。为确保选择流程的透明性，MTR多次向IT工作人员和每个业务领域的相关用户举行大型介绍会，解释最终决策的逻辑基础，并得到了相关业务经理的认同。凭借认真的整合规划和执行，公司充分实现了并购后的协同效应。所有的“首日（Day 1）”项目都提前完成且成功率为100%，在“约定日”后的30天内没有出现任何系统问题或故障报告。IT系统的重组还帮助合并的企业为340万乘客实现5%-35%的费用节约。除了为公众提供真实的合并价值外，如降低旅费并提高换乘的便利性，这次合并还将香港的交通运输服务提升到了新水平。 过渡：协调整合工作，重点在人过渡期间，主要工作是成立项目管理办公室(PMO)和实施变革管理。虽然可能有许多职能部门(如供应链、财务和人力资源)参与实施特定项目，但PMO是协调所有过渡活动的中央指挥部，以便确保在交易完成前后顺利执行整合方案。在这个阶段，中国公司还应重视变革管理，包括执行面向主要相关人员的沟通计划，包括但不限于员工、客户、供应商及业务伙伴。公司还应明确定义新岗位及其职责，包括在组织内部任命第二和第三级领导人。案例研究：通过有效的沟通来管理变化中国一家著名的房地产公司通过大量的收购活动来扩展在重点地市的业务。公司主要关注并购完成后的整合，将人员整合视为重中之重。公司通过各种渠道与员工进行交流，包括面对面、论坛和网站等。甚至在收购“约定日”以前，公司便通过面对面和一对一讨论的方式开始与被收购公司的领导人进行沟通。交易完成后，公司会委派经过专门训练的同级人员与新员工进行交流，无论是一对一还是小组形式。这些“交流大使”受命积极收集观点和顾虑，并将反馈提供给并购项目经理，从而确保员工的顾虑和问题及时得到解决。实施与监控：跟踪预期与实际情况的差异整合过程中的主要监控工作是跟踪“整体进度”，跟踪预期与实际情况之间的差异。在此，PMO发挥主要的调节作用，工作重点是推动实施高优先级的任务，以便实现协同效应。例如：监控项目状态、记录主要成绩、监控已经发生的成本和已经实现的收益；准备呈递给高级执行官的定期报告等，以确保采取适当的改正措施。许多知名企业现在都使用专门的项目管理工具来帮助管理并监控整合工作。此类工具主要用于能够创造价值的任务，因此有助于加速实现价值。例如，软件工具可帮助识别、规划并监控与新业务启动相关的多个步骤，并对重大事件和主要指标生成报告和显示板，从而为高级管理人员提供实时可视性。为了确保及时识别并按适当顺序解决问题，软件工具还能为问题找到适当的“负责人”，通过电子邮件向他们发送警报。问题得到解决后，您可在系统中跟踪它们，也可访问系统中的支持文档。案例研究：联想收购IBM个人电脑部门突显了整合管理的复杂性和收益 联想收购IBM个人电脑部门是中国公司并购扩展海外业务的范例。管理两公司之间的整合是极为复杂的工作，引起了国内外同行的普遍关注。整合涉及到转型年收入超过100亿美元的业务，包括11,500名员和承包商以及66个国家的10万名客户。所有的主要功能领域都需要进行全面整合：仅IT系统一项，联想就必须整合超过2,000个应用，包括100多个传统系统。通过严格而合理的合并后整合计划，联想得以成功实现宏伟目标，即从宣布收购完成到“照常营业”的过渡阶段仅为143天。 驱动这个历史性的交易成功完成整合取决于许多要素。例如，联想设置了管理框架，通过成立PMO，要求联想和IBM的高级执行官管理复杂而多样化的整合工作。这个PMO负责协调所有功能领域和地区的工作，解决问题并向高级管理人员提供周更新报告(见图10)，从而允许快速做出主要决策并解决潜在问题。图10：联想-IBM PC部门过渡的PMO结构（资料来源：IBM GBS，2006年）IBM全球功能团队开发营销销售和经销ISC服务与支持IT财务/会计税收/投资HR房地产IGFIP / 法律IBM 运营团队 执委会 联想运营团队执行官 执行官过渡执行官IBM 项目办公室IBM全球企业咨询服务部提供项目管理及跨职能部门的协作公司职能商标管理 环境 公司发展 沟通联想全球功能团队开发营销销售和经销ISC服务与支持IT财务/会计税收/投资HR房地产IGFIP / 法律联想还将整合分成多个不同阶段，并为每个阶段制订了明确目标。联想使用有效的项目管理和报告工具帮助联想实施一致的整合管理方法，确保每个特定的职能部门和国家都能顺利执行项目方案。联想将所有成功要素结合在一起，为整合工作严格分配先后顺序并将工作重点放在过渡阶段。 实现成功的并购：归根结底依赖于适当的能力、人员和方法鉴于成功的并购需要技巧而不能靠碰运气，已经开始并购活动的中国公司需要培养适当的能力和人才并采取适当方法，以确保借鉴最佳业务实践和自己的并购经验。除了严格的流程和强大的工具外，成立由资深经理人组成的团队来有效管理并购也是许多中国公司必须关注的领域。“随着并购工作的深入，我们意识到需要反省过去才能避免再次犯下相同的错误。” IBM并购调研受访者 图11显示了中国公司可以使用的不同选项，具体取决于他们执行的交易数量和管理团队的经验水平。图11： 用于管理并购的选项（资料来源：IBV分析，2007年）说明优点缺点流动并购经理 安排有声望的、业绩佳的经理将并购作为“特殊项目”进行管理 指派专人管理合并后的新实体 增加公司内部资深员工的数量 无法在今后的多次交易中继续利用这些高级人才 成立并购“团队” 通过并购团队 (正式的或者特别的)来开展交易并管理整合工作，他们将根据需要参加不同阶段的活动 这个“专门”团队能够有效地培养知识并积累经验 有助于管理复杂的并购 因为这个团队不参加全过程，因此常无法持续管理整合工作成立正式的并购职能部门 成立正式的单独机构，由不同的团队负责并购的不同阶段，如开展尽责调查及管理整合工作等 随着公司逐步开展更多的并购工作，有助于培养知识和积累经验 对于并购活动不多的小公司来说，成立这个机构过于复杂和昂贵利用第三方顾问，同时培养内部能力 指定核心团队负责总体的管理工作，将具体任务适当地外包给外部顾问 构建由“核心 并购专家”组成的内部团队 根据需要访问专家，对于复杂的交易尤其有用 允许灵活地使用资源 公司在某些“外包”领域欠缺经验随着中国公司开始从战略的高度频繁开展并购活动，他们迫切需要通过更有系统的正式的方法来管理这些交易。中国公司在并购周期中利用外部资源和专家方面越来越老道，包括管理顾问、律师事务所和会计公司。他们将自己的工作重点放在管理整个并购流程，在掌控整体所有权的同时，选择性地利用第三方专家来满足特定需求。结语在竞争激烈、瞬息万变市场中，中国公司不断寻求可持续的增长战略以实现快速增长与扩展。中国境内的并购数量和及其战略意义与日俱增完全可以理解。然而，利用并购来实现增长绝非一项简单的工作。以往有许多并购活动都没有实现预期收益，而成功的秘密在于经验和最佳业务实践。并购专家的成功率很高。因此，公司需要培养能力并积累经验来管理错综复杂的并购，这样才能获取价值。为了克服困难，中国公司必须构建管理并购所需的组织、能力和技巧，其方法可能是内部培养或者是利用外部资源，也可以二者兼取。要想在并购的所有主要阶段都实现最大价值，公司需要制订明确而透明的战略和有效的流程，并使用系统和工具来确保选对交易并合理开展交易