煤矿专业技能人才培养管理模式研究.doc

煤矿专业技能人才培养管理模式研究煤矿企业要实现跨越式的发展，必须走依靠科技进步、人才强企道路。要建设高产高效的大型现代化矿井，不仅需要一流的装备、先进的技术、精细的管理，更需要一大批具有高素质、高技能，复合实用型、专业知识型人才。当前煤矿在依靠科技进步中，矿井机械化程度均是在快速升级提高，而高、新、精、设备操作驾驭和维修、维护保养很难快速跟进，显然是不能适应企业发展需求。那么如何才能破解企业急需高技能人才不足难题，现粗浅谈点儿自己的看法。一、糯东煤矿专业技能人才匮乏成因思考 （一）低起点用工和培训舞弊导致人才断档。 早年煤矿开采多为延续了粗放型开采，那时招录用职工，特别是井下一线矿工多以“壮劳力”为标准，基本上不考虑文化程度要求。入矿之后在岗前培训上，简单接受教育，便开始从事煤矿工作。到了上世纪八九年代由于煤炭市场的低靡，煤矿工人收入跌入谷峰冰点，这给本来就高风险、重体力劳动的井下行业而言，简直就是雪上加霜，所形成的以初中文化为招工基准，也只是形同虚设。同时煤矿企业为了降低成本，在技能培训上大多以办证上为目的，到了现场考试上领一张试卷，照着企业培训科（室）已准备好的答案敷衍潦草简单填写交卷，走走过场，在30岁45岁这个年龄阶段扛大梁技术工人出现了人才断档。（二）设备升级快驾驭维修者很难快速跟进。 翻开采矿业近百年记载，早年多为延续了粗放型开采。随着进入新千年后，国家加大对资源的整合，促使一大批大中型煤炭企业，得到了加速发展的“绝佳良机”。但是，企业飞速发展与依靠科技提升生产力是密切相关的。加大投入井下和地面的生产设施得到彻底的改善，采掘机械化达到100%。换言而说，高科技装备可以用金钱“先买现卖”，而设备驾驭者不可能达到随着设备的升级就而快速跟进。形成了生产一线设备驾驭维修维护保养者，以及有能力处理机械故障者是少之甚少，专业技能人才出现了奇缺。虽然近些年煤炭企业有所重视职工的培养工作，也取得了不错效果，但突出技能型、实用型的培养，步伐还不够快，力度还不够大，尤其是高技能专业人才培养，比较滞后，难以满足当今飞速发展煤炭企业的所需。二、煤矿专业技能人才快速培训及应对措施 （一）抽象的采矿知识，贴近实物开展教课培训。 众多煤矿企业大都对入矿一线工作的职工，采取在本矿培训处接受初始井下知识培训。但来自农村中青年壮劳力本来对煤矿都十分生疏，加上单纯抽象的理论培训，听后时常是一头雾水不知所云，即便有的稍听得懂了些，但到时也操作不好，难以达到培训的预期效果。那么，我们有没有解决职工掌握不牢，培训两张皮的方法呢？答案是可采取实物培训。近来兴安煤业糯东煤矿集众家煤炭企业培训所长，创新井下培训课程。采区、掘进头等多条巷道集。把矿井下的综采转载机、破碎机、溜子、采煤机和综采支架，以及其它绞车、开关等矿用设备依次布置在各自的巷道。在此可以进行风煤钻、风锤钻、小型绞车操作等实际操作；采区采面巷道里的员工可以在讲师讲解指导下亲手对转载机、破碎机、溜子、采煤机组和综采支架等进行操作、维修体验。成功开辟了煤矿企业培训之先河。通俗易懂的培训改变了以往生硬理论模式，使刚入矿一线的职工及普通岗位职工在培训之后，对设备维护保养、操作水平都有了质的飞跃，它的成功也必将为煤矿企业教育培训起到积极的推进作用。 （二）菜单式高位嫁接培训快速培训专业技能急需人才在煤矿机电、运输、通风和机组司机及设备维修工这些特殊岗位，以往也只是需要稍有些文化程度的职工即可，但随着高尖科技设备不断地落户到煤矿，电脑编程与电子真空管操控与以往设备操作有着天壤之别，那些只有肤浅技能的特殊岗位职工，已远远不能适应当今快速发展的煤炭企业，而且他们专业技能在较短时间很难跟的上。核心系统一旦出了故障，设备只能是“带病”运转，等待生产厂家派技术工程技术人员解决处理。在采煤工作面，自液压操作手柄改为电子遥控后，也断不了要经常请厂家技术人员跟班服务等问题。这样的生产方式不仅直接或间接的制约了生产，而且还需付出昂贵的维修维护费用。那么在设备的升级的同时，如何快速解决技术特殊岗位工和工程人员技术跟进的问题？答案可采取“菜单式”和“高位嫁接”培训，快速培育实用型、复合型落地本土人才。矿充分发挥企业培养高技能人才的主体作用，依托本企业教育培训中心和技师优势，实施培养工程，健全了矿、区队三级培训体系，从提高文化知识、安全技能、作业水平、职业素质和创新能力入手，强化上岗培训和岗位技能培训，分专业、分系统把为特殊岗位选送到本企业教培中心，开展新工艺、新设备、新技术、新方法的培训。鼓励职工学习的积极性，把培训情况作为个人绩效考核的重要内容，与绩效工资挂钩。积极组织各种形式的职业技能竞赛，积极开展岗位练兵、岗位培训、技术比武活动，促进岗位成才，努力培养一大批技术技能型、复合技能型人才，加快技能劳动者向高技能人才转变的步伐。针对当前高科技设备升级快，操作维修维护高技能人员匮乏，需要借助提供设备厂家售后服务的现状，制定出了高技能人才培养目标和长远目标规划，采取扬长避短，坚持走跳跃式“高位嫁接”之术，快速培育企业急需人才。在全矿挑选大中专工程技术核心骨干，以及取得高中级工、技师和有相应水平的“煤秀才”、“土专家”和有着“独门绝技”能熟练掌握本关键技术悟性高的职工，不定期分批到各提供设备厂家取经学习，从而培育技术技能型、复合技能型和知识技能型与设备升级行成共频同步提升的人才。目前已选派集成化机电技术人员到提供设备的上海、常州、重庆等厂家学习。与此同时，加强与大中专院校联合，依托现代远程技术、信息网络技术数据传输技术，开展远程职业培训，充分开发和利用教育资源，培养更多的高技能本企落地生根人才，挑起各专业口操作维修维护保养重任。 把本企业最优秀的“煤秀才、土专家”和技能人才送出去取经学习，培育本企落地生根高技能人才，既有效地解决了高企业人才断档问题，又可避免他乡外来人员水土不服造成的倒戈跳槽，实现了一举两得相互共赢的目的。同时此举措也迎合了中华全国总工会提出的：“发展依靠职工，发展为了职工，发展成果与职工共享”的要求，最终起到了利民利企的效果，进一步促进了煤炭企业的和谐发展和科学发展！三、建立吸引人才的激励机制 (一) 树立正确的用人观念 1全面人才观。从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。 由于历史与社会的原因，煤矿企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使煤矿企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。 技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，会使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是煤矿企业发展中一个重要的方面。 建立全面的人才观是煤矿企业吸引人才留住人才的基本前提。（1）人才是多样性的：企业生产经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 （2）人才是多层次性的：企业经营中，各种人才应居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。 全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端。糯东煤矿全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。 2扬长避短，不拘一格降人才 正确理解应试者和空缺职位之间的差距，对人才的态度应从“人才完美”到“人才不完美”。由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。其实，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点、不足。总而言之，人无完人，进人不能一味追求高、精、尖，在绝大多数情况下，追求的是各类人才的合理搭配。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。 3、充分考虑人才的需求，制定相配备的激励政策 转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。糯东煤矿认为人才追求的只是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个人的个体生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，企业在吸引人才难度本来就很大的情况下，如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，制定相配备的激励政策，有助于兴安煤业糯东煤矿制定正确的引进人才的战略和政策。 4、任人唯贤 虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，难以摆脱家族企业模式。这种情况应该纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区“亲者不任”；现在糯东煤矿从内部培养、选拔人才，向外招纳人才，认为“外来的和尚会念经”。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本矿比较了解包括发展战略、远景规划、企业文化、井下条件特性等；个人的价值观念与公司的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，比较有助于企业的发展。从外部选拔人才也是有效方法。近几年TCL的吴士宏、荣事达的劳伦斯等所谓“空降兵”的出现，给很多企业带来一个值得思考的问题。 （二）创造吸引人才的各种条件 糯东煤矿发挥自己的优势，抓住改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件，包括物质吸引和精神吸引。 1运用薪资、福利 考虑到自身的实力和实际条件，企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑： 首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。 其次，企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同行业、不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。 （1）对于从事技术工作的人才：对于高级技术人才可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。 （2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。 （3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。 另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利、劳动保障制度。福利可以体现在住房、休闲娱乐、医疗保健、生活设施等多方面。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 2运用职位 人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；3、运用企业文化 日本的士光敏夫说过：企业内部的共同价值观是推动企业前进的动力，是看不见的企业方针、行动的准则。当一个企业的文化真正发挥作用时，可以起到其他管理手段达不到的作用。 永贵能源的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有着比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对兴安煤业糯东煤矿而言，其影响效果尤为明显。 4其它可以创造的条件 现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以兴安煤业除做好以上几方面的工作外，还重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。 （1）做好日常管理。创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。 （2）需有一个长远的发展规划与方略。由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与战略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实上述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作出最大的贡献。 （3）企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。企业内部各个层次、各个岗位的人员职位并非终身制，“能上能下”，优胜劣汰，而且外部人员可以适时进入企业，为企业注入新鲜血液，真正做到人才顺畅流动。 （三）采用多种任用形式 1内部选拔 从企业内部培养和选拔人才，有利于激励企业员工；有利于培养人才；可靠性强、忠诚度相对较高。在很多情况下是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。 2外部选聘 从外部选拔人才可防止“近亲繁殖”，选择余地大，有助于维护选拔的严肃性，难以摆脱以往不良惯性，能相对比较公平的处理企业长期积累的疑难杂症。但选拔者应把握尺度，否则有可能挫败企业内部员工