《供应链考试重点》word版.doc

第一章 供应链管理思想的产生及基础1. 什么是供应链通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。2. 供应链的特点复杂性：供应链由多个甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂。动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变化或是消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这是供应链具有明显的动态性。面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。3. 供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应式供应链推动式供应链和拉动式供应链4. SCM的含义及倡导的理念供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任何一个企业看作为这个虚拟同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只补过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。倡导的理念：从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向客户管理从企业间交易性管理转向关系性管理五物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从石油资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理5. 推动式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户，分销商与永福处于被动地位，各企业间的集成度较低，通常采用提高安全库存的方法来应付需求变动，因此，整个供应链生库存水平比较高，对需求响应能力差。但对供应链上企业要求低，容易实现。牵引式牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链集成度高，信息交换充分，可根据用户需求提供定制服务，整个供应链系统库存很低，但它对供应链上企业要求很。6. 供应链管理的特点强调核心竞争力资源外包合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造（postponement）原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与制造周期同等重要（传统的供应系统体系是“从采购到销售”而供应链是从“需求市场”到“供应市场”）7. 供应链管理的7项原则根据客户所需服务特性来划分客户群根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络倾听市场的需求信息，设计更贴近客服的产品时间延迟策略性的确定货源与采购与供应商建立双赢的合作策略在整个供应链领域建立信息系统建立整个供应链的绩效考核准则等8. 纵向一体化的原因企业从产品的最底层或接近最底层开始直接生产，或产品有独立的多种零部件构成，企业从事相当大一部分零件的直接生产，即纵向集成模式。成功条件：具有足够的规模资源集中内部效率高，适度引入市场机制关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化在锥形一体化中，锥尖产品部能是构成竞争优势的关键价值活动9. 业务外包通过有选择的将一些功能及日常管理转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。只要动因：技术复杂性和高开发成本；专业化分工的结果；市场需求日益变化；社会变革和技术革命为资源外包提供了有利的条件。 MRP：物料需求计划，在需要的时候提供需要的数量。DRP：分配需求计划，按最终用户的需求组织配送，实现按需准时提供产品。MRP-:制造资源计划，围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。ERP：企业资源计划，建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。CRM：客户关系管理SCM：ERP 和CRM的集合第二章 供应链管理的结构1供应链管理的结构和三个组成部分 供应链管理主要涉及六个主要领域：需求管理、生产计划、订单交付、物流管理、供应、回流。 三个组成部分： 供应链的网络结构：工厂选址与优化、物流中心选址与优化、供应链网络结构设计与优化 供应链业务流程：客户关系管理、客户服务管理、需求管理、产品开发与商业化、订单配送管理、制造流程管理、供应商关系管理、回收物流管理 供应链管理元素：运作计划与控制、工作结构设计、组织结构、产品流的形成结构、信息流及其平台结构、权利和领导结构、供应链风险分担和利益共享、文化与态度。2. 供应链的类型根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链根据供应链容量与客户需求的关系划分：平衡的供应链和倾斜（失衡）的供应链根据供应链支持的产品特性划分：效率型供应链（功能性）和响应型供应链（创新型）根据供应链的发起与导向划分：推动式供应链和拉动式供应链3. 四种生产类型按企业组织生产的特点，可把制造企业划分为四种生产类型。MTO：按单生产，根据顾客的订单设计、生产所要的产品。 MTS：按库存生产，备货型生产，随着市场的需求并参考自身的库存量来决定生产计划。 ETO：按单设计，按客户要求设计，生产批量小，设计工作复杂，生产难度大。 ETS：按单装配，生产商保有一定数量的零部件的库存，柔性组装车间，按单快速组装。4. 集成化供应链管理（ISCM）实现的步骤1） 基础设计：企业内部分析，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。2） 职能集成管理：处理企业内部物流，根据业务流程重组，一般采用MRP系统进行计划和控制。3） 内部集成化供应链管理：实现企业直接控制的领域的集成，形成内部集成化供应链。主要采用MRP和供应链计划来实施集成化计划和控制。可采用DRP 采用，MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。4） 外部集成化供应链管理：将企业内部供应链和外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链（供应链共同体）。VMI和CPFR(共同计划预测与库存补充)的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。5） 集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）：不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织机构，即集成化供应链动态联盟。第三章 供应链的构建与优化1. 供应链的构建包括1） 供应链管理组织机构的建立2） 管理流程的设计与优化3） 物流网络的建立4） 合作伙伴的选择5） 信息支持体系的选择等方面的内容。是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的内容。2. 驱动因素1） 设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所。生产产地和仓储设施时两大主要设施。2） 库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成本。改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。3） 运输：库存在供应链上实现了点到点的移动。运输可采用节点和线路的多种组合方式，每一种方式其绩效特点不同。4） 信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。5） 采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。在战略层次上，这些决策确定哪些职能只能由公司自己履行，哪些只能寻求外包。6） 定价：决定着再供应链上公司如何为商品和服务收费。定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效。这些驱动因素并非是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。量好的供应链设计和运作需要认识这种互相作用，并适当取舍以获得预期的响应性。3. 供应链设计的内容及原则1） 自上而下和自下而上相结合的原则先由高层管理者从企业发展战略规划的角度考虑，根据市场环境的需求和企业发展的现实状况，制定宏观的设计目标，然后由下级实施部门进行供应链流程的设计。2） 简洁性原则减少无效作用，尽可能由自动化设备来处理供应商的选择要少而精合作伙伴的选择要有战略性采购管理要保证能减少采购成本推动准时生产，推行精益思想3） 集优化原则也称互补性原则，强强联合，充分实现最大限度地利用外部资源的目的，是每个节点企业集中精力致力于其核心业务的发展。4） 协作性原则利用协作性原则是建立战略合作伙伴的最佳效能的保证之一。5） 动态性原则减少信息在传递过程的延迟和失真，增加透明性，减少业务运行过程中不必要的中间环节，提高信息预测的精度和时效性。6） 创新原则要符合企业总体目标和战略发展要求；符合市场发展需求，融合企业运营能力和各种资源优势；充分发挥企业各类人员的创造性、各类资源的实用性以及各合作伙伴的资源优势；本着建立科学的供应链体系、项目评价体系以及组织管理系统的原则。7） 战略性原则供应链系统结构的发展是和企业的发展战略保持一致的，并在企业战略规划的指导下进行。4. 供应链设计的评价指标柔性：灵活性稳定：包括供应链中的企业和供应链的组织结构协调：利益协调和管理协调简洁：供应链中的每一个环境都必须是价值增值的过程，应该严格选择参加的企业，分析每一个环节能否为整个供应链带来价值增值。集成：包括信息集成、物资集成、管理集成等，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。供应链中有五类流：物流、信息流、资金流、作业流和价值流。构建供应链时应注意的问题：客户优先、定位明确、防范风险。供应链网络的设计步骤：1）明确企业的供应链战略、供应链应该具备哪些功能，以及支持企业竞争战略的实现。2）明确地区性设施的构架3）选择合适的地点4）选择局部区位第四章 供应链运作的协调管理1. 失调现象之“牛鞭效应” 即供应链需求波动放大效应。消费者的需求信息向上游“销售商制造商供应商”的传递过程中发生扭曲，导致需求被逐级放大。 原因： 1）需求预测修正（未来的需求被连续修正，产生需求放大现象） 2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强（批量折扣，增加库存；批发、预购、促销等因素引起的价格波动，预先购买，需求放大） 3）大批量订购（订单处理成本及运输的固定成本高，以及批量折扣的优惠，订单放大真实需求） 4）补货供给期延长（补货期间需求波动，订单变动性更大，时间越长、需求越多、变动更大） 5）配给和短缺之间的博弈（产品短缺，供应商按订货量比例分配现有的库存供货量，零售商、分销商夸大订货需求） 系统原因：订货周期和供应链的层次结构，现有的供应链自身无法克服 非系统原因：经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为，非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。 缓解方法： 1）提高供应链企业对需求信息的共享性 2）科学确定定价策略 3）提高运营管理水平，缩短提前期 4）提高供应能力的透明度2. 曲棍球棒现象 在某一个固定的周期，前期销售量很低，到期末销售量会有一个突发性的增长，且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线类似曲棍球棒。原因：1）销售人员的周期性考核及激励政策2）总量折扣3）财务的关帐缓解方法：1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式2）对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲3）延长考核周期可减少曲棍球现象出现的频率4）缩短考核周期可减小出库波动的幅度5）与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高3. 双重边际效应供应链上、下游企业为了谋求各自利益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化目标不一致。解决方法：1）修正贸易结构，纵向一体化2）修改交易规则4. 物料其涛比率差 对于加工装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很广，由于供应商间没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，使制造商的装配工作造成不良影响，甚至延迟订单交付。原因：1） JIT与就近设厂，租库房与外包分散运作2） 关键信息无共享，各自为政，严重缺料解决方法：将分布式的供应商模式的仓库进行资源整合和优化组织管理，变分散运作管理为整体集中管理，以集配中心作为原材料或零部件供应商与制造厂商之间的协调组织。供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定因素的影响。不确定性的多种来源：供应商供货的不确定；生产过程的不确定；客户需求的不确定性。第五章 供应链合作伙伴的选择1. 怎样与供应商建立合作关系 供应链合作关系（SCP）可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 供应链企业间合作的理论基础： 1）供应链中逆向选择和道德风险并存 2) 供应链企业间是一种合作竞争关系 3) 供应链企业的委托代理问题是多阶段、动态的2. 合作关系的类型 3. 合作关系的重要性4. 基于活动的成本分析法简称ABC法，又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析，关注具体活动和及其相应的成本。 供应链合作伙伴的选择 步骤：1） 分析市场竞争环境2） 确立合作伙伴关系3） 制定合作伙伴评价标准4） 成立评价小组5） 合作伙伴参与6） 评价合作伙伴7） 实施供应链合作关系 制约因素：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。 必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等，相互之间保持一定的一致性委托代理理论：非对称信息条件下市场参与者的经济关系委托代理关系以及激励约束机制问题。供应链合作伙伴的选择方法直接判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、基于活动的成本分析法、人工神经网络算法、灰色系统算法第六章 1. 物流管理的内容 1）配送网络的设置 2）生产计划 3）库存控制 4）交叉转运 5）库存与运输整合 6）车队管理 7）运输路线 8）包装问题 9）现时发送 10）上门收货与递送2. 物流管理与企业管理、供应链管理的关系 供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。供应链管理主要解决的是企业间的信息流、物流、资金流等协调问题，是对整个链的过程管理，它包含物流管理，物流管理是供应链管理中的重要一环，是供应链管理的起源。第七章20个问题中的EOQ计算批量折扣VMI：供应商管理库存VOI：供应商拥有库存RMI：零售商管理库存第八章1.