党政领导干部优秀心理素质的培养.ppt

党政领导干部 优秀心理素质的培养 领导干部心理素质培训系列讲座 辽宁师范大学心理系副教授 硕士生导师 李灵博士 李灵 博 士 辽宁师范大学教育学院心理系副教授辽宁师范大学教育学院心理系副教授 硕士生导师硕士生导师 北京师范大学心理咨询与评价专业博士北京师范大学心理咨询与评价专业博士 国家心理咨询培训师国家心理咨询培训师 沙盘分析治疗师沙盘分析治疗师 ISSBDISSBD国际行为联合会会员国际行为联合会会员 中国心理学会学校心理学专业委员会委员中国心理学会学校心理学专业委员会委员 大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任 Tel:Mail: 党政领导干部优秀心理素质的培养与训练 q党政领导干部心理素质的结构及特征 q自我发展自我成长技巧 减压技巧 q帮助他人发展激励技巧 团队领导技巧 q大家一起发展沟通技巧训练 如何做机关工作 管理艺术 1.靠本分做人,靠本领立身 2.积极出大主意,认真办小事情 3.走在领导后边,想在领导前边 4.学会“普通话”,说好“本地话” 5.见了大官不小,见了小官不大 如何做机关工作? q单位定位 1.决策系统的执行系统 2.职能部门的运转枢杻 3.上下左右的沟通桥梁 4.外来单位的形象代表 如何做机关工作 q人员定位 1.小参谋 2.大秘書 3.办事员 4.跑腿的 优秀党政领导干部素质 信任下属 与下属 协力合作 对同事忠诚 对工作负责 能处理好办公室 内人际关系 一名优秀的 党政领导干部 领导干部的胜任特征（职业心理素质） 动机 社会角色 知识 自我概念 技能 特质 动机 v可见的v外显的 v深藏的 v内隐的 Human Competence Team Work 团队精神 Leadership 领导力 Influencing skills 影响力 Knowledge Sharing 知识共享 Approach to change 适应变化 Problem Solving 解决问题能力 Relations mgt. 关系管理 Communication 沟通能力 Culture 组织文化 我国高层管理者的胜任特征模型 成就欲 人际洞察力 自信与 发展他人 主动性 信息寻求 影响力 服务意识 组织承诺 团队领导 党政领导干部的自我认识与自我发展训练 自己怎样能干好 了解并善用 自己的特点 生理特点 性别、年龄、身高、体重、五官、容貌、体形、 肤色、表情、动作 心理特点 性格、气质、品德、 脾气、兴趣、爱好、 素质、能力、态度、 认知、世界观 社会性特点 社会角色、工作职务、学历证书、婚姻状况、 宗教党派、收入财产、家庭背景、社会关系 了解并增强你的影响力 影响力 强制性 非强制性 职 位 资 历 观 念 情 感 知 识 能 力 品 德 现实性历史性社会性本质性实践性科学性融洽性 敬畏敬重服从可亲信赖敬佩敬爱 认 知 自 我 的 途 径 自我观察 专业分析 与潜意识对话 一分钟镜子讲话法 三分钟内省法 心理测评 人才评估 职业咨询 家庭生活(父母、亲人) 单位工作(领导、同事、客户） 社会活动（朋友、社会群体） 他人评议 调查小测试 认识自我影响力 q匿名提名实验：最喜欢的5人、最不喜欢的5人 看你的影响力如何 q团体调查测试：“我的五样” 考察你心中最真实的需要 影响力展现四维全景图 内涵因素 推理性 感知性 外显特征 礼仪态度 能力 动机 必须清楚的关键因素成功的主要条件 展示自我的捷径影响他人最有力的武器 党政领导干部工作压力及其调适 怎样工作并快乐着 一组触目惊心的数字 q在美国，有一半的非自然死亡由压力问题造成。 q在欧共体，每年大约1000万人因工作压力而引发 种种疾病。 q在挪威，治疗工作压力引发的种种疾病耗费了 10%的国民生产总值。 q在英国，因为工作压力而丧失1.8亿个 工作日。 绩效与压力的典型关系 压力过度 最佳压力 压力不足 压力程度高低 低 高 绩 效 （拙劣） （优秀） 压力影响分析 对社会 给公共服务部门 增加负担 对个人 导致疾病和行为 问题 对组织 造成 组织工作 效率降低 对一个处长的要求 处长 激励员工 按期完成任务 向局长汇报 工作 适应变化 工作达标 办事员的工作压力 办事员 日常工作几乎 一成不变 前途渺茫 缺少经济 动力 没有地位 无法承担 工作量 工作压力来源 个体 个性 激励 工作特征 工作过多或过少 工作条件恶劣 时间压力 在组织中的角色 角色冲突与角色模糊 个人职责 无法参与决策 组织与外界界限 组织与家庭要求冲突 组织与个人兴趣冲突 事业生涯开发 越级晋升 晋升迟缓 缺乏工作安全感 抱负受挫 组织内部 缺乏有效协商 行动的约束 官方政策 组织内部关系 与上级的关系 与同事的关系 不善授权 压力测试自我提问 你存在上述任何压力症状吗？ 你认为最可能的压力诱因是什么？ 你打算如何解决？ 压力管理与应对 q 消除或控制压力来源 定期体检与 “心检” 时间管理技术 q 消除压力的影响 合理化技术 积极想象技术 肌肉放松技术 加强体育锻炼 q 增强承受与应付压力的能力 与潜意识对话技术 扩大社会支持网络 注 意 行 为 变 化 方 式 选择正确的运动方式 越多代表 运动效果越好 压力应对的组织途径 重新设计工作 提高员工的参与程度 加强组织沟通 设立公司身体健康项目 找到解决问题的措施 问题 列举困难 问题解决 考虑原因 讨论补救办法 达成行动一致 改善环境 U 办公桌的安放是否合理？ U 是否存在噪音及其他污染？ U 光线是否充足？ U 是否留有足够的储存、归档空间？办公用具使用 后是否物归原处？ U 室温是否经常舒适？是否人工控制室温？空调运 行是否良好？是否有噪音？ U 办公设备是否足够先进、足以应付工作？ U 万一电脑、电器以及其他设备出现故障，现场是 否有后备网络？ 行为评估 适应行为不适应行为 向上司求助 了解工作轻重 明确能力缺陷 与朋友和亲近 的同事交谈 避免谈论问题 工作时间长久 而没有规律 承担力所不及 的工作 否认问题的存在 避免职责冲突 维持一贯的团体避免使人感到受损 确定部门内部等级 以使人人知 道向谁负责 明确界定员工职责 避免责任交叉 重新分组, 避免性格冲突 预防破坏性的 权利斗争 定期给予职员 建设性的反馈 鼓励双向的 信息沟通 问题出现时, 及时公开讨论 避免问题恶化 工作列表技术 周二:工作备忘录 为市人事局完成一项报告(A) 准备周三的会议(A) 处理发票(B) 更新电脑列表(B) 检查周五会议准备材料(B) 文件归档(C) 紧急工作(A) 列在最前面 列出所有必须完成的工作, 按工作主次排列顺序,即: 根据工作的紧急性和重要 性来安排次序. 党政领导干部的激励技巧与训练 如何让下属好好干 1).什么因素驱使行为的发生 2).行为的影响 3).如何保持(或修正)这种行为 党政领导干部应该了解： 马斯洛需要层次理论 总的因素组织中的具体因素 1.成长 2.成就 3.提升 1.被认可 2.地位 3.自爱 4.尊重 1.友爱 2.钟爱 3.友谊 1.安全 2.有保障 3.富裕 4.稳定 1.空气 2.食品 3.住房 4.性生活 1.具有挑战性的工作 2.创造力 3.在组织中获得晋升 4.工作中有成就感 1.职务 2.可变薪酬 3.获得同伴/上司的认可 4.职责 1.管理人员的素质 2.和谐和工作团队 3.同事的友谊 1.安全的工作环境 2.福利待遇 3.薪金的增加 4.就业的保障 1.冷、暖空调 2.基本薪水 3.工作条件 需要的层次 自我实现 自我、地位 和尊严 社会的 安全和有保障 生理上的 上 升 的 顺 序 基 本 的 复 杂 的 赫兹伯格双因素理论 确定工作的基本需要 强化理论 强调强化塑造行为 奖励会强化人的行为 惩罚会让人回避该行为 无奖无惩（中性)，会中止这种行为 公平理论 投入 收获 受下属重视的五项激励因素 给员工最感兴趣的工作 对员工的表现提供信息、沟通与反馈 参与决策，授权负责 让员工有独立性，自主性与弹性 增加学习、成长与负责的机会 激 励 的 五 要 素 J 需要要素给什么？ J 时机要素何时给？ J 绩效要素怎样给？ J 可达要素能拿吗？ J 强度要素给多少？ 激励不同的人用不同的方法 激励上司，使之觉察到你的 要求正适合他们自己的目标 ：比如，用一个新的系统来 改善信息管理。 激励同事，使之感到，通过 你提供的帮助和支持，他们 会达到自己的目的。比如， 为办公经费搞一份合作计划 。 激励下级，使之想到，按照 你的想法去做，会给他们自 己带来好处。比如，让他们 去负责整个工作。 处长 局长 同事 科长 避免办公室宗派 q上司不存偏心，员工就不大可能争相邀宠 。 q 诚恳的反对意见可能会有成效，但这仅 限于争论中的各方有共同的目标。 q 秘密议事会引起怀疑。 q 谣言应及早被澄清。 q如果忽视“办公室宗派“的负面影响，就会 打击员工的积极性。 如何丰富员工的工作？ 科长把一项由三部分组成 的工作分给三名员工去做 要求每人完成其中的 一部分 处长 小组 员工 科长把整个工作任务交给 一名员工全权负责，使工 作具有多样性 单调的工作使小 组成员感到厌倦 员工因有三种不 同的工作而高兴 如何运用经济性激励手段？ 薪水 股份分红 有酬假期 汽车 保险 养老金 弹性工作时 间 保健制度 经济性激 励手段 如何运用非经济性激励手段？ 技能多样化 目标 兴趣 前景 主人身份 所负的责任 变 化 非经济性 激励手段 选择有效的方法加强沟通 方法 电脑沟通 在电子计算机的时代 ，沟通方式很丰富，比 如可利用电子邮件。 需考虑的因素 迅速与沟通对象取得联系 。 各方面都方便地参与沟通 ，相互影响。 方式简便，但有被滥用的 危险。 不计其数的方字和图象合 成的可能性，色彩也非常 具有感染力。 会议 这是直接进行人员管 理的基本方式 可以建立起联系和相 互间的信任。 能即时的反馈 能促进相互间的理解 。 可通过目光接触判断 对方的回答。 需要经过准备、计划 和召开的过程。 刊物 有从业务通讯到内容 充实的杂志等多种形式。 内部出版物包括大 量的信息及编辑技 能。 可以用一些读者来 信和他们的提议促 进相互间的影响。 不少机构的期刊看 上去平淡无味，因 此读者人数较少。 公告栏 这是在一个组织中传递信息的最主要的方式 。 公告栏可以颂正式的 消息，亦可作为员工 间的联系所用。 公告栏提供了一个信 息中心，把信息带给 每个员工。 得不到相应的回应， 员工们会觉得与已无 关。 电话 这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要 的工具。 电话对长时间的和 复杂的讨论并不适 用。 见不到面可能会影 响沟通双方的相互 理解。 党政领导干部的团队领导技巧训练 如何有效地领导与影响别人 这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要的工具 。 电话对长时间的和 复杂的讨论并不适 用。 见不到面可能会影 响沟通双方的相互 理解。 工作群体与工作团队的对比 为什么要组建并领导一个团队 工作群体 工作团体 信息共享 中性（有时消极) 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 领导 善于沟通 视野广阔 有想象力 专心有合作精神 先见之明 有勇气 正直守诺 自信 团队领导的素质 怎样领导好一个团队 q具有技术专长的成员 q具有长于发现问题，并做出选择和决策的成 员 q具有长于解决冲突，协调人际关系的成员 团队成员的选择能力及搭配 如何确立团队目标 Specific 具体 Measurable 可测 Achievable 可达 Resultful 有效 Time 限时 如何培养信任感 既为自己又为他人 而工作 用语言与行为支持 团队 开诚布公 公平 表达你的感觉 一贯的价值观 保密 表现自己的才能 团队发展的四个阶段 组建期 团队成员对职责、 规则和团队的期望 还不熟悉 磨合期 团队成员会因各自不同的 目标和个性而产生冲突 稳定期 团队的工作方式得到成员 认可，正常的秩序得以建立 成效期 团队成员积极地、有创造性 地、有成效地一起开展工作 运用社交活动 和小组讨论的方法 开始团队的工作 在团队中树立 起你的威信以 排解冲突 鼓励队员建立 一个创造性的 工作模式 允许个人和小组 以自己的方式 开展工作 在集体智慧和技 能的基础上构建 对团队的忠诚 优秀团队和问题团队 领导团队技巧 采取行动 分担 说服 反馈 冲突解决 建立信任 同情心 注意力 尊重 亲近 计划 组织会议 顾问咨询 决策制定 解决问题 注意力 倾听 提问 集中 澄清 人 员 任 务 积极被动 党政领导干部沟通技巧 与上下左右相处的技巧 沟通在管理中的基本作用沟通在管理中的基本作用 降低管理模糊性降低管理模糊性 实现有效管理实现有效管理 满足员工对信息的需要满足员工对信息的需要 构建和谐工作关系构建和谐工作关系 沟通中的障碍沟通中的障碍 1 1、传递者障碍、传递者障碍 2 2、接收者障碍、接收者障碍 3 3、共同障碍、共同障碍 4 4、如何克服沟通的障碍、如何克服沟通的障碍 传话游戏（分四组，每组发一张纸条）传话游戏（分四组，每组发一张纸条） 问：为什么会出现这种情况？怎样避免问：为什么会出现这种情况？怎样避免 ？ 传递者障碍传递者障碍 1 1、目的不明、目的不明 2 2、表达模糊、表达模糊 3 3、选择失误、选择失误 4 4、形式不当、形式不当 接受者障碍接受者障碍 1 1、知觉偏差、知觉偏差 2 2、心理障碍、心理障碍 3 3、思想差异、思想差异 共同的障碍共同的障碍 1 1、过滤（主观再加工、过滤（主观再加工 ） 2 2、情绪（心不在焉）、情绪（心不在焉） 如何克服沟通的障碍如何克服沟通的障碍 1 1、承认接收者的观点、承认接收者的观点 2 2、充分利用反馈机制、充分利用反馈机制 3 3、以行动强化语言、以行动强化语言 4 4、使用恰当的沟通通道、使用恰当的沟通通道 5 5、避免一味说教、避免一味说教 上行沟通如何与领导相处 q分析领导对被领导的心理要求 q尊重领导，学习领导的长处。 q积极完成本职工作，不上推下卸，也不必老请示报告 。 q理解领导处境，体谅领导难处。 q掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报。 q不介入领导层之间的矛盾纠纷。 q跟“事业”，不跟“个人”。 创造性地完 成职责，步 调一致；反 映实况，不 断提高水平 。 如何为领导办事 q安排好请示时间 q尽量少打扰领导 q提供资讯而不是资料 q不要只带问题去见领导 q不要老显示自己是“行家” q不要承诺超出你能力的事 q书面文件切不可草率 q协助领导做决策 领导班子的团结 关键是“三把手” 1.英明会干的“一把手”： 掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。自控时间较多 。 2.高明能干的“二把手”： 善协调，能“补漏”，出力不越位。最忙。 3.精明实干的“三把手”： 带头不出风头，实干不求名，安于副手位。拼搏。 正确处理领导 班子之间的矛 盾 热处理 冷处理 求助他人处理 让法律和请组织处理 模糊处理 上行沟通的形式上行沟通的形式 1 1、意见反馈、意见反馈 2 2、员工座谈、员工座谈 3 3、巡视员、巡视员 上行沟通的策略上行沟通的策略 建立信任建立信任 走动管理，鼓励非正式的上行沟通走动管理，鼓励非正式的上行沟通 共同进餐共同进餐 深入一线深入一线 鼓励员工参与鼓励员工参与 提交合理化建议提交合理化建议 娱乐活动娱乐活动 下行沟通下行沟通如何领导下属 被领导者希望领导者承认自己的 政治社会地位 平等 待人 被领导者期望自己能参与领导， 发挥自己的聪明才智 尊重下 属意见 被领导者渴望领导者能正确“理解” 自己 正确 评价 被领导者希望领导者能分担自己 失误时的“痛苦” 承担必 要责任 被领导者对新任领导往往采取“观 察”的心理状态 虚怀 若谷 下行沟通的类型下行沟通的类型 ) 书面类书面类 ) 面谈类面谈类 ) 电子电子类类 下行沟通存在的问题下行沟通存在的问题 ( 信息的遗漏与误解信息的遗漏与误解 ( 沟通技能上的障碍沟通技能上的障碍 ( 沟通各方心理活动的障碍沟通各方心理活动的障碍 ( 不善聆听不善聆听 ( 草率评判草率评判 ( 管理者的沟通风格不适合于情境管理者的沟通风格不适合于情境 处长的原始信息处长的原始信息100%100% 副处长理解的信息副处长理解的信息66%66% 科长理解的信息科长理解的信息56%56% 副科长理解的信息副科长理解的信息46%46% 老员工理解的信息老员工理解的信息36%36% 新员工理解的信息新员工理解的信息20%20% 丢失的丢失的 信息信息 丢失的丢失的 信息信息 信息理解漏斗图信息理解漏斗图 下行沟通的策略下行沟通的策略 制定沟通计划制定沟通计划 减少沟通环节减少沟通环节 减轻沟通任务减轻沟通任务 授权授权 简单、准确的沟通简单、准确的沟通 反馈机制反馈机制 多介质组合多介质组合 脑力震荡脑力震荡 横向沟通如何与“左邻右舍”相处 分析“左邻右舍”的心理活动： 承认、尊重、配合、协助（我） 给本单位正确定位，避免“突出” 尊重“邻舍”职权，主动联系 承担相应责任，不揽功劳 发现“邻舍”有难，“雪中送炭” 在竞争中合作，在合作中竞争 如何与同事相处沟通策略 真诚地关心同事 用微笑对待同事 以对方所关心的 事为话题 做一名忠实的听众善于倾听 不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讲领导 坏话 帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉 换位思考 “黄金法则”： “你想人家怎样待你 ， 你也要这样待人。” 横向沟通的障碍横向沟通的障碍 1 1、部门本位主义与员工短视倾向、部门本位主义与员工短视倾向 2 2、对组织结构的偏见、对组织结构的偏见 3 3、性格冲突、性格冲突 4 4、猜疑、威胁和恐惧、猜疑、威胁和恐惧 斜向沟通斜向沟通 组织中不同部门、不同层次管 理者和员工之间的沟通。 五类沟通网络的某些比较 沟通网络类型 星型链型Y型全通道型环型 集中化程度 评价 标准 领导预测度 群体平均满意度 各成员满意感的幅度 很高 很高 低 高 高 高 低 高 中等 中等 中等 中等 低 低 中等 低 很低 很低 很低 很低 减少小道消息的消极影响减少小道消息的消极影响 JJ 公布重大决策及时间安排公布重大决策及时间安排 JJ 公开解释那些似乎不一致或隐秘的公开解释那些似乎不一致或隐秘的 决策和行为决策和行为 JJ 公开讨论组织的未来计划公开讨论组织的未来计划 JJ 公布组织内外的一些必要信息公布组织内外的一些必要信息 JJ 公开讨论事物可能的最差结局公开讨论事物可能的最差结局 非语言性沟通类型非语言性沟通类型 控制性强 控制性弱 敏感性强 敏感性弱 看看你属于哪一种沟通类型？ 自我暴露 了解 信息 不了 解信 息 他 人 D D 竞技场 （公众的我） C C 盲点 （背后的我） B B 门面 （隐秘的我） A A 未知 （潜在的我） 自 我 了解信息不了解信息 约约 哈瑞窗哈瑞窗 思维型思维型 控制性较弱控制性较弱 敏感性较弱敏感性较弱 驾驭型驾驭型 控制性较强控制性较强 敏感性较弱敏感性较弱 平易型平易型 控制性较弱控制性较弱 敏感性较强敏感性较强 表现型表现型 控制性较强控制性较强 敏感性较强敏感性较强 弱弱强强 控控 制制 性性 看看你属于哪一种沟通类型？看看你属于哪一种