后备干部培养管理办法20180308.doc

宁波车桥内部管理制度 编号： 版本：A后备干部培养管理办法 1.0目的为切实加强后备干部培养管理，充分发掘各类人才，推进梯队形干部队伍建设，更好地适应企业跨越式发展战略，结合公司实际，制定本办法。2.0适用范围本制度适用于宁波汇众汽车车桥制造有限公司及其下属子公司/分公司。3.0本制度涉及部门公司各部门、车间、全资子公司/分公司。4.0术语 无5.0规定5.1、后备干部培养管理的总体目标：旨在加快推进以适应企业发展和干部更新需要的梯队形干部队伍建设，持续建立起后备干部人才库，并因而构建以有利于各类人才自我提高，脱颖而出和公平竞争的人才资源环境。5.2、后备干部培养管理的实施原则：坚持统一规划，统一管理，统一调配，分级培养，上下联动。5.3、后备干部定向培养的基本类型分为：管理型、技术型，具有较好的综合素质和知识技能基础，经过培养和教育，能够从事相应管理岗位的人才。5.4、后备干部的基本条件：5.4.1本科及以上学历，年龄在35周岁以下，在本公司工作满二年以上，连续二年平均绩效大于等于1.05，部门根据日常工作表现对候选人进行推荐。5.4.2品德良好，作风正派，有较强的事业性和责任心，并有创新和财队精神，在员工在有一定威性。5.5、后备干部的推荐原则5.5.1文化程度较高的应列入优先推荐范围。5.5.2推荐尽量涉及生产、经营、技术、管理各个层面。5.6、后备干部产生程序。5.6.1用人部门对照后备干部的基本条件和实际需要确定推荐人选，报行政人事部。5.6.2后备干部人员数量原则上为员工总数的5%，各部门在此基础上增加20%筛选推荐人数。5.6.3推荐采取集中和分散两种形式进行，集中推荐时间为每年12月份，比例占75%；分散推荐为每年其余任何月份，比例占25%，比例满额为止。5.6.4推荐以书面形式进行,填写D1三级经理后备干部推荐表。5.6.5行政人事部负责汇总，并对所有推荐人选进行考察素质素养、工作能力、工作业绩、上级领导和职工代表对推荐人员的评分(D2三级经理后备干部推选评分表)（加权平均后分数大于等于85分）四个方面及线上与线下评估相结合的方式（线上评估由第三方测评公司进行；线下评估由汇众HR协同各部门共同进行。评估标准将作为淘汰机制的参考标准之一），评估通过者进行公示，最后确定最终推荐人选，提交公司行政办公会议审定。5.7后备干部的培养：5.7.1参考评估结果，对后备干部进行成熟度ABC分类，制定并实施培训培养计划。5.7.2后备干部本人应制定自学成才、自我提高的职业生涯发展规划，交所在公司领导和行政人事部各一份。5.7.3用人部门应着重培养后备干部的业务技能、管理经验和团队意识，给予创造必要机会，使其参与日常的生产经营管理，积累一些判断、分析和处理实际问题的能力和经验（例如列席相关会议、参加相关活动、参与专项讨论、提出相关课题、布置有关任务，参加技术业务培训等）。5.7.4公司公司主要是通过制度保证、政策落实和加强培训教育三方面途径，着重培养后备干部的职业素养、管理理念和相关专业知识的提升。公司和各相关公司（分公司、子公司）应制订后备干部培训计划，采取讲座、内部交流、外训进修等多种形式来提升后备干部综合素质。5.7.5建立沟通谈话制度各用人部门领导每年至少一次找后备干部谈话，听取汇报、征求意见，及时掌握思想动态和工作状况；公司行政人事部每年至少组织一次后备干部座谈会议或活动，进行交流、听取意见，提出希望和要求，并每年对所有后备干部至少走访一次，主要是听取思想汇报和征求意见，以便及时掌握动态信息。5.7.6对A类后备干部进行换岗培养制度。由所在部门或在公司范围内，对后备干部因人制宜地实施调、换岗，有目的地安排到具有挑战性或实用性较强的工作岗位锻炼培养，促进其加快提高管理协调能力和相关业务技能。5.7.7后备干部在业余时间参加旨在提高综合素质和业务技能的培训、学习的，经行政人事部审定，公司可酌情报销相关费用。5.8后备干部的跟踪管理。5.8.1建立后备干部自我总结汇报制度。每个后备干部应在每年1112月提交自我总结汇报材料，一式二份，分别报所在部门和公司行政人事部。5.8.2建立年度综合考评制度。应在每年12月至次年1月对后备干部进行逐个考评，考评按公司公司统一制定的考评内容进行，由所在部门经营班子成员进行考评，综合考评结果报公司行政人事部。行政人事部应对考评结果予以审核，并汇总分析，形成书面意见，予以反馈。5.8.3后备干部的动态管理。对一些对自身要求不严，积极性不高，进步不明显，经培养教育成效不大的后备干部，应及时予以淘汰；对一些素质较好，积极性高，进步较快的后备干部，应及时予以鼓励。因淘汰或晋升造成缺员的，应及时予以补充。5.9、后备干部的提拔任用5.9.1、按照岗位需求情况进行选拔作用，原则上A类后备干部中进行选择（A类：马上可以提任至三级经理，B类：经过1-2年岗位实践后，可以提任至三级经理；C类：经过3-5年岗位实践后，可以提任三级经理）。5.10、人才资源优化配置原则。各用人部门既要推荐、培养、管理好后备干部，又要服从全局需要，乐于输送后备干部人才，以达到全公司人力资源的优化配置。5.11、对后备干部的培养管理是各级领导干部和部门负责人的重要职责，应纳入年度绩效评价体系之中。5.12、努力营造有助于后备干部人才脱颖而出、健康成长、惟才是举的和谐氛围。严禁刁难、讽刺、打击后备干部的行为，如有发生并造成不良后果，应视情节与后果轻重，严肃处理。5.13、建立后备干部档案和信息制度。对每个后备干部基本情况，包括考核记录、定期考核结果、岗位变动及评价、培训或进修情况等资料，随时归档，输入信息库。6.0表单D1 三级经理后备干部推荐表D2 三级经理后备干部推选评分表7.0附录 附加说明：本标准由公司行政人事部提出。本标准由公司行政人事部负责起草与解释。本标准的版本于2018年第1次发布。D1三级经理后备干部推荐表姓名出生年月进公司年月部门科室岗位毕业院校专业学历英语能力期望轮岗岗位（岗位1）（岗位2）（岗位3）期望发展方向：专业特长：不足、差距分析：工作业绩（请详细描述2016、2017年的工作成绩）： 签名： 日期：用人部门评价：用人部门意见：签名： 日期：D2 三级经理后备干部推选评分表部门：评分日期：企业核心价值观评估指标行为表现被推荐者姓名被推荐者姓名被推荐者姓名被推荐者姓名被推荐者姓名被推荐者姓名请按1-4分填写得分 4-非常符合；3-符合；2-部分符合；1-不符合得分得分得分得分得分得分诚信诚实守信正直处事，实事求是，擅于以客观事实为依据，用数据说话；信守承诺，严于律己，原则性强。职业素养具有强烈的使命感、责任心，勇于承担；具备良好的专业能力；能积极面对困难，有效应对压力挫折。合作团队合作以团队目标为己任，营造积极的协作氛围，通过有效方式对团队成员进行引导和激励,并针对共同的目标而努力。客户导向能够清晰识别企业内外部客户,满足客户需求，建立和发展良好的合作关系，共同创造价值。有效沟通乐于倾听，能用恰当的方式与他人沟通思想和情感并达成共识；在与非专业人士讨论专业问题时也能有效配合传递信息。绿色理解战略准确理解企业战略并将战略内涵推行和落实到日常工作中。全局思维具备多角度看待事物，并对不同领域的事物进行关联性思考的能力；能将问题作为一个整体系统进行研究，利用各种方法找出共性特点；具有成本意识。进取追求卓越积极主动，不满足现状，设立挑战性目标，不断追求更好的发展，并取得显著持续的成效。创新发展对事物有广泛的兴趣和强烈的好奇心，主动寻找学习机会，快速接纳新事物、新观念，适应新任务、新团队；突破常规思维界限，打破定势，主动改进，持续优化，提高工作效率。组织策划准确定