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第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。要规定管理对象，工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织理论（包括组织设计理论）又被称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题（环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通）组织设计理论被称作狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论。古典组织理论（静态）以行政组织理论为依据强调刚性结构（不考虑人的因素）近代组织理论以行为科学为依据强调人的因素现代组织理论（动态）以权变管理理论为依据灵活进行，加入了人的因素组织设计理论分为：静态组织设计理论、动态组织设计理论。静态主要研究：体制（权、责结构），机构（部门划分的形式和结构），规章（管理行为规范）动态：再增加人的因素，加进了组织结构设计及运行中的各种问题。静态与动态是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则：厄威克8条（目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则，专业化原则、协调原则、明确性原则） 孔茨15条（目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则、便于领导原则）1、 任务与目标原则。最基本的原则。企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系，以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。2、 专业分工和协作的原则。重视横向协调。3、 有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次成反比关系。4、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要 组织条件。【选择题】企业在确定内部上下级管理权利分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小， 企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等5、稳定性和适应性相结合的原则。既要保证组织在外部环境和企业任务变化时，能继续有序的正常运转，又要保证组织在运转过程中，能根据变化的情况作出相应调整，具有一定弹性。多维立体组织结构是混搭型。矩阵形式纵向复制成为立方体，跨国和规模巨大的跨地区大公司。（P4）一、 按产品划分的事业部，-利润中心。二、 按职能划分的专业参谋机构，-专业成本中心。三、 按地区划分的管理机构，-地区利润中心。模拟分权组织结构-特殊的事业部制（联系铝箔生产企业）分公司在法律上和经济性无独立性，无独立法人。子公司在法律上独立的法人企业，受集团或母公司控股。有自己的公司名称和董事会，独立的法人财产，以此承担有限责任，可以以自己名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。卡特尔-辛迪加-托拉斯-康采恩：四种垄断模式，发展递增。P6，图1-3，以金花为例。企业集团的职能机构框图1、 依托型，又称依附型。由一家核心企业的职能机构兼任企业集团本部的只能机构。2、 独立型，在各成员企业之上建立独立的企业集团专门职能机构，负责集团的管理工作。3、 智囊机构及业务公司和专业中心。业务公司和专业中心一般是独立核算，自负盈亏，自求发展的法人实体。（例如：114的独立公司，电信业基站维护公司）4、 非常设机构。组织结构设计的程序【200905真题，简答】1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1） 企业环境。企业面临的环境复杂多变，不确定性较大，划分权利时给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权。企业面临的环境是稳定的，可以把管理权较多的集中在企业领导手里。（2） 企业规模。规模越大，复杂性越高。（3） 企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用关系。（4） 信息沟通。信息沟通贯穿管理活动全过程。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构模式主要有直线制，职能制，直线职能制，事业部制，超事业部制，矩阵制。部门结构选择的方式有：以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；（优点：明确性和高度稳定性；缺点：只了解自己的工作，难了解整体并把自己和整体联系起来，这种结构模式适用范围较小）以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；（事业部制：稳定性，适应性，管理费用较多；模拟分权：生产各环节联系紧密，不能完全拥有自治权）以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。（特别巨大企业，其他组织设计原则综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性差）企业应采用适合的组织发展战略，主要战略有：1、 增大数量（直线制）2、 扩大地区（直线职能制）3、 纵向整合战略（事业部制）4、 多种经营（矩阵机构或经营单位结构）企业组织结构变革的程序：组织诊断-实施变革-组织评价。组织结构的诊断：组织结构调查-组织结构分析-组织决策分析-组织关系分析组织决策分析要考虑的因素：决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的的能力决策的性质实施结构变革企业组织结构变革的征兆：经营业绩下降组织结构本身病症显露员工士气低落。变革的方式：改良式（小打小闹）爆破式（推翻原来的）计划式（有计划，考试选此种）排除组织结构变革的阻力（Rem）：人们反对变革的原因：改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，使他们失去工作安全感部分领导和员工思想守旧，不理解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行，采取的措施：（简答前3条；简述7条）1、 让员工参加组织变革的调查、诊断、计划，使其充分认识变革的必要性和责任感。2、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后的岗位。3、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，减少变革阻力。4、 要持积极态度。5、 改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免心血来潮朝令夕改。6、 尽可能先试点再推广，避免限期完成的方式。7、 建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作。企业组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。企业组织结构内部的不协调会从以下方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会；3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判或调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业结构整合的过程：企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段第二节：企业人力资源规划的基本程序广义人力资源规划：泛指各种类型人力资源规划狭义：特指企业人员规划。五年以上的计划可以称为规划。狭义的人力资源规划（按照年度编制）：1、人员配备计划（员工在企业内部合理流动，对岗位进行再设计等，以实现企业内部人员合理配置）2、人员补充计划（对企业在中长期内可能产生的空缺职位弥补的计划，促进人力资源数量质量结构的完整和改善；补充计划和晋升计划是相联系的；企业进行招聘录用活动时，必须预测未来一段时间内员工使用情况）3、人员晋升计划（员工职务提升方案，人尽其能。晋升计划的最直接作用就是激励员工）（赫兹伯格双因素理论：保健因素+激励因素）广义的人力资源规划【有小题】1、人员培训开发计划：引导员工的技能发展与企业的发展目标相适宜的策略方案，人力资源是可再生资源。2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他计划人力资源规划的作用【】1、满足企业总体战略发展的要求（企业不同发展阶段对人力资源的要求不同）2、促进企业人力资源管理的开展（规划是基础的人力资源工作）3、协调人力资源管理的各项计划（规划是总体安排）4、提高企业人力资源利用效率（控制人员结构，避免人工成本过高）5、使组织和个人发展目标相一致（规划有职业生涯知道的意义）企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境经济形势。经济萧条时，获得成本和人工成本低，对人力资源需求少；经济繁荣时，劳动力市场的供求关系2、人口环境包括：社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量，结构和质量等特征3、科技环境（全方位影响）4、文化法律等社会因素（间接影响）（二）内部环境【记四大条】1、企业的行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统（包括人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块）制定企业人员规划的基本原则（狭义）1、确保人力资源需求的原则；人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则制定人力资源规划的基本程序：狭义人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测，人力资源供给预测，供需平衡 三项工作1、调查、收集和整理信息；2、准备资料；3、定量为主的方法进行预测；4、制定提出调整供求措施；5、人员规划的评价与修正。评估人员规划应注意的问题/评估标准1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化2、必须明确承担相应责任的部门或人员3、规划应有适当弹性，给予执行人员一定的独立决策权4、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性企业各类人员计划的编制（如何保证实施，答6、7条）1、人员配置计划（企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法）2、人员需求计划实操中设计表格让部门经理填写3、人员供给计划（需求计划的对策，包括人员招聘计划，人员晋升计划，内部调动计划等）4、人员培训计划 包括两种类型：实现提升弥补现有生产技术的不足 培训计划中包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容5、人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用）6、人力资源政策调整计划（招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等）7、对风险进行评估并提出对策（不属于计划类型，属调整过程）第三节：企业人力资源的需求预测人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力的结合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。人才预测的产品就是人力资源需求表。需求：毛需求，即企业用人的总数量；净需求：需求与自身供给的差，是需要招聘和配置的人数。供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。预测与规划的关系：规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，实现个人及组织的目标拟定的措施，求得人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。包含三方面含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。人力资源需求预测的内容：【四部分】（一）企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。企业的人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。（二）人力资源存量与增量预测 自然消耗（自然减员） 存量 增量：规模扩大，行调等带来的新需求。 自然流动（专业转移、变动）（三）人力资源结构预测。保证企业HR结构组合良好。（四）特种人力资源预测。人力资源预测的作用：（一）对组织的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。（静态：非必要；动态：必要）2、提高组织竞争力。（环境适应能力）3、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。设计表格让他人填写，预留签字确认处（二）对HR管理的贡献1、HR预测是实施HR管理的重要依据2、有助于调动员工积极性。（从职业生涯规划讲）人力资源预测局限性（影响）1、环境的不确定性（要制定应急计划）2、企业内部的抵制（预测所用基础数据要从基层调查上来，或从档案资料里查找）3、预测的代价高昂4、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素【简答题考过，几分几条】顾客需求的变化（市场需求）。生产需求（或者企业总产值）。劳动力成本趋势（工资状况）。劳动生产率的变化趋势。追加培训的需求。每个工种员工的移动情况矿工趋向（或出勤率）。政府的方针政策的影响。工作小时的变化。退休年龄的变化。社会安全福利保障。人力资源需求预测的程序：准备-预测-编计划-形成计划书人力资源需求预测包括：现实HR预测、未来HR预测、未来流失HR预测分析。准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统HR需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业HR总量与结构预测系统、HR预测模型与评估系统组成。（二）预测环境与影响因素分析SWOT优势劣势机会 威胁1、SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）优劣势：着眼于自身的实力与竞争对手比较机会威胁：着眼于外部环境的变化和对企业的可能影响上2、竞争五要素分析法【有可能考】对新加入竞争的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析（三）岗位分析1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类 （技术高于技能）3、企业经营管理人员的分类（战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会化服务管理人员）（四）资料采集与初步处理 查阅收集资料的方法：（收集数据落实责任人） 实地调研预测阶段【Rem 1215】根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现在的人力资源需求量）；对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来人员流失状况）；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。员工补充需求量=员工总需求量-期末员工总数+预计自然减员数量实操中规划多出20% 【应用题】HR需求预测的原理【搞清楚】 变量间的确定性关系-函数关系实物内部变量间的关系分两类变量间的不确定关系-相关关系1、惯性原理（A事物变化平缓，掌握连续数据，由A-推测A+）2、相关性原理（已知ABC显著相关,掌握较多连续数据，已知两项的变化，由A=f（B,C）预测A+）3、相似性原理（已知AB有类似的变化规律，知道B的发展规律，预测A。模式At=Bt）对象指标是指HR需求预测的对象，可以是总量需求预测指标也可以是结构需求预测指标。依据指标是影响需求预测的变量因素。HR需求预测的定性方法（一）经验预测法。利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求加以预测。将自下而上和自上而下相结合运用。（二）描述法。HR计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（三）德尔菲法（专家评估法）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。主持预测的人力资源预测的部门做到 1、向专家说明预测对组织的重要性 2、为专家提供充分的信息第二轮：简明扼要的以调查表的方式列出预测问题（25个问题为宜，匿名） 实施中应注意：1、问题尽可能简单 2、必要时问变动的百分比 3、预测结果不要求精确第三轮：修改预测结果，考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料基础上，请专家提出最后意见及根据。HR需求预测定量方法（10个）（一）转换比率法【要会，P42】 （倍数增减）经营活动总量=HR的数量人均生产率转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。（系数）目前的业务量+计划期业务的增长量计划期末需要的员工数量= 简化为：人数=产量/人均生产率 目前人均业务量（1+生产率的增长率）这种方法的缺陷：1、估计是需要对参数进行精确估计2、只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。（二）人员比率法以P42例题为例，做题方法如下，边读题边出答案：操作 维修 管理60 ： 10 ： 7600 100 70 +30 +18 =130 =88（三）趋势外推法（又称为时间序列法，根据随时间变化的趋势具有连续性的原理）方法310知道名称（四）回归分析法（又称回归模型法or因果法，依据实物发展变化的因果关系）（五）经济计量模型法（员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系）（六）灰色预测模型法（含有未知或非确定信息的系统进行预测）（七）生产模型法（根据企业的产出水平和资本总额来预测）（八）马尔科夫分析法（找出组织过去认识变动的规律，实际上是一种转移概率矩阵）（九）定员定额分析法1、工作定额分析法（缺点：最古老的最有效的方法，但周期长，成本高）2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率定员法5、比例定员法（十）计算机模拟法注意事项：人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡内部供给预测1、企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（新建企业除外）2、企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给3、企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素（Rem）： 自然流失、内部流动、跳槽影响企业外部劳动力供给的因素1、地域性因素：企业所在地的人力资源调整现状所在地对人才的吸引程度企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度企业本身对人才的吸引程度地域性因素还包括全国因素。2、人口政策及人口现状。3、劳动力市场发育程度。4、社会就业意识和择业心里偏好。5、严格的户籍制度制约企业外部人员的供给。企业外部人力资源供给的主要渠道1、大中专院校应届毕业生2、复员转业军人3、失业人员4、其他组织在职人员（挖墙脚）企业人员供给预测的步骤 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状内部 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素）外部6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法1、技能清单；2、管理才能清单（反映管理者的管理才能和管理业绩，包括：管理幅度范围，管理的总预算，下述的职责，管理对象的类型，收到的管理培训，当前的管理业绩等）管理人员接替模型【】P65P66从上向下计算（有可能在实操或论文中考）对提升受阻人员做好以下工作【案例分析or论文】：1、进行一次“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训深造机会。3、给他们压“重担”适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，可能的话不升职也可以提高他们的薪资等级。马尔科夫模型【】P67注意问题：搞清楚走向，画箭头t1：100+250*0.7+200*0.15=305100+250*0.2+200*0.8+160*0.15+100*0.05=339100+160*0.75+100*0.15=235100+160*0.05+100*0.7=178 1 2 3 4 离开企业 1 0.7 0.2 0 0 0.1 2 0.15 0.8 0 0 0.05P=3 0 0.15 0.75 0.05 0.05 4 0 0.05 0.15 0.7 0.1250 200 160 100计算方法：按列看，红色表示留在本职位的参数。第一列既有的加上增加的100人，则100+250*0.7再加第二列流出给第一列的0.15，则+200*0.15=305，不看本咧流出。以下以此类推。重要中层管理岗离职率高，公司应提出以下具体对策：【案例题】1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率。（最主要的原因）2、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管。（培训）3、采用多种方式，广开人员补充渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。（招聘）人力资源规划的目的：HR供求达到平衡（数量和质量）HR供求的三种情况：1、人力资源供求平衡；2、供大于求；（组织内部人浮于事，内耗严重，生产工作效率低下）3、供小于求；（设备闲置，固定资产利用率低，浪费）HR供求完全平衡属于理想状况，即使在总量上平衡，也会在层次、结构上不平衡。企业应依据具体情况制定供求平衡规划。HR供不应求【考过，09年简述题】当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。HR供大于求企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并和关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7. 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的。都是减少员工工作时间，降低工资水平。第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理员工测评的对象是人的素质。人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。差异是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对于风险有不一样的规避意愿。既有先天素质的影响，也有后天经过训练的素质影响。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作也有着不同的效果和效率。（1）工作任务的差异，也就是工作内容的差异（2）工作权责的差异（3）不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担（4）人的个性和兴趣是不一样的人适其事、事宜其人根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最适合的位置上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性。通过员工素质测评对个体素质进行测量和评价，则可以明确个体素质结构、素质水平、各自适宜的工作。人岗匹配包括：1、工作要求与员工素质相匹配。2、工作报酬与员工贡献相匹配。3、员工与员工之间相匹配。4、岗位与岗位相匹配。P73图2-1员工素质测评的类型：1、选拔性测评（选拔优秀员工-招聘）特点如下：区分功能；把不同素质不同水平的人区分开来。标准刚性强；测评标准应该精确。过程强调客观性；实现测评方法的数量化和规范化。指标具有灵活性；以客观、便于操作与相关性为前提。结果体现为分数或等级。2、开发性测评（开发员工素质-职业规划）以开发员工素质为目的的测评，摸清测评对象的优劣势，支出努力的方向，测评过后针对测评结果提出开发建议。3、诊断性测评（了解现状or查找根源）特点如下：测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。结果不公开。有较强的系统性。表面特征入手，深入分析，查找原因，作出诊断，提出对策。4、考评性测评（穿插在选拔性测试中）又称坚定性测评，是指以坚定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。特点如下：概括性。测评范围广泛，总结性的测评结果要求有较高的信度（可靠性）与效度（有效性）。员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主管测评相结合。(既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用，优势互补，不要相互对立)2、定性测评与定量测评相结合。（定性测评：采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评：采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评）3、静态测评与动态测评相结合。（静态测评：特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展方向；动态测评：根据素质形成与发展的过程，从前后变化的情况进行的测评，有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较）4、素质测评与绩效测评相结合。（素质测评是对一个人的德能识体的素质的测评，绩效测评师一种业绩实效的考评，素质与绩效互为表里）5、分项测评与综合测评相结合。（分项测评：把素质分解为一个个独立的项目分别进行测评，然后将结果简单相加；综合测评：对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。分项与综合相结合运用）员工素质测评量化的主要形式：（一）一次量化与二次量化第一种解释：一、二作为序数词解释。一次量化是指对素质测评的对象进行直接定量刻画，又叫实质量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先描述后定量刻画。二次量化的对象一般都是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。第二种解释：一、二作为基数词解释。一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完；二次量化是指在整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。（二）类别量化与模糊量化（都可以看做是二次量化序数词解释的）类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。分类，再赋值特点：每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别，赋的值只是符号，无大小之分。测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。模糊量化是把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。特点：每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。（三）顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化）顺序量化：先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排序，然后给每个测评对象意义赋相应的顺序数值。等距量化：要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上给每个测评对象一一赋值。等距量化可以使素质测评对象进行差距大小的比较。比例量化：不仅要求素质测评的排列有顺序等距关系而且还要存在倍数关系。（四）当量量化。先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似于同类同质的量化。当量量化常常是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。（权重就是一种当量量化）素质测评标准体系：测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。【单选】（一）素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记。1、标准，指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。形式多种多样：客观式、主观评价、半客观半主观。（半半指标反映的内容和结果，受主客观因素影响）。从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式、方向指示式。根据测评指标操作的方式来划分：测定式与评定式。（是否能用仪器仪表测量）2、标度，对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现范围，强度和频率的规定。量词式标度。“多，较多，一般，较少”等级式标度。“优良中差，甲乙丙丁”等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还有等距关系，等级之间的距离要适当。59最合适。数量式标度定义式标度综合式标度3、标记，对应不同标度（范围、强度、频率）的符号表示，用字母ABC，汉字甲乙丙，数字123表示。（二）测评标准体系的构成（横向结构、纵向结构）横向结构：指将需要测评的员工素质要素分解，列出相应的项目；（基础）（注重测评素质的完备性，明确性，独立性）纵向结构：指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，按层次细分。（层层分解和推向可操作化）（注重测评要素的针对性，表达简练性，可操作性）1、横向结构员工的素质可以概括为：结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素（1）结构性要素（静态）身体素质心理素质（2）行为环境要素（动态） 内部环境：自身素质外部环境：客观外界存在的 工作性质：工作难度责任周期范围组织背景：人际关系群体素质领导因素等（3）工作绩效要素：人与环境的相互作用结果，形成一定的工作绩效。主要包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。2、纵向结构测评目的 规定 测评内容 设定 测评目标 设置 测评指标（1）测评内容，指测评所指向的具体对象与范围，具有相对性。测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与职位要求进行筛选；内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面。（2）测评目标，对测评内容筛选综合后的产物，是素质测评中直接指向的内容点。素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性测评目标是测评内容的一种代表。这种代表的选择要通过定性定量的方法来实现。采用德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择。（3）测评指标，是素质测评目标操作化的表现形式。一个测评目标可能要用几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的分解。（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系（飞行员选拔标准）；2、常模参照性指标体系（公务员、高考）品德测评法（一）FRC品德测评法，事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。可以个别谈话也可以集体问卷。（二）问卷法，卡特尔16因素个性问卷16PF；艾森克个性问卷EPQ；明尼苏达多相个性问卷MMPI（三）投射技术 广义：把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义：把一些无意义的、模糊的、不确定的图形句子故事动画片录音哑剧等呈现出来，不给提示、说明、要求，然后问被测评者看到听到想到的。透视技术的特点：1、测评目的的隐蔽性；2、内容的非结构性与开放性；3、反应的自由性。知识测评知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。六个知识测评层次（记忆、理解、应用、分析、综合、评价）我国测评专家提出了三个层次：记忆、理解、应用能力测评（一）一般能力测评，即智力测验个别智力测验，团体（二）特殊能力测评，对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求。（三）创造力测评，在选拔高层管理人才和技术型人才时选用。（托兰斯创造性思维测验，威廉斯创造力测验系统，吉尔福德智力结构测验）（四）学习能力测评，最简单有效的是心理测验、笔试。企业员工素质测评的具体实施准备阶段 实施阶段 测评结果调整 综合分析测评结果准备阶段：1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组，测评人员必须： 坚持原则，公正不偏； 有事业心，不怕得罪人； 有主见，善于独立思考； 作风正派，办事公道； 有一定的测评工作经验； 了解被测评对象的情况 有一定的文化水平；3、测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法（四个指标：效度、公平程度、实用性、成本）【P88 表2-7记“高”；表2-8记效度最高的四个】实施阶段：1、测评前动员，目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，每个测评人员以主人翁态度参加测评工作，协助测评小组实施。2、测评时间和环境的选择【理解+记忆】（1）测评时间（周3上午9点），时间确定好后通知当事人预先安排好工作，安心配合。（2）测评环境3、测评操作程序测评指导 实际测评 回收测评数据（1）报告测评指导语，包括以下内容：员工素质测评的目的强调测评与测验考试的不同填表前的准备工作和填表要求举例说明填写要求测评结果保密和处理，测评结果反馈。（2）具体操作，单独操作对比操作（适合人多时操作）（3）回收测评数据 集中测评非集中测评测评结果调整1、引起误差的原因 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （4）感情效应（2）晕轮效应以点概面（5）参评人员训练不足（3）近因误差2、测评结果处理的常用分析方法（1）集中趋势分析，指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。它是一组数据的代表值可以用来进行组间比较 素质测评中最常用的集中趋势量数有算术平均数和中位数（2）离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量（标准差）数来说明。（3）相关分析：r=1.0 完全正相关；r=-1.0 完全负相关；r=0 零相关（4）因素分析，一般用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。3、测评数据处理：根据没测测评指标的结果分值，按一定组合顺序，绘制素质测评曲线和结构测评曲线图。综合分析测评结果1、测评结果的描述（1）数字描述：利用测评结果的分值进行对比（2）文字描述：是在数字描述的基础上，参照标准等级的内容，用文字评价被测对象的素质。P92 表2-9 员工素质测评分析所需材料 【多选】2、员工分类对员工分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准（1）调查分类标准：以调查方式确定的分类标准，具有一定普遍性和相对稳定性。（2）数学分类标准（数理统计方法）3、测评结果分析方法（1）要素分析法：以要素分析为基础，又可分为结构分析法，归纳分析法，对比分析法。（2）综合分析法：根据模糊数学中的综合评判思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。可以防止结果分析中的片面性并具有可比性。（3）曲线分析法：P94 特点：直观简便企业员工测评实施案例 P94 look （一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准（四）选择测评工具（表2-20一一对应关系）【Rem】（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知第二节 面试的组织与实施面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具2、面试是一个双向沟通的过程3、面试具有明确目的性4、面试是按照预先设定的程序进行的5、考官与应聘者在面试中地位不平等面试的类型：1、根据面试的标准化程度 结构化面试：依照预先确定的题目程序和评分标准进行的面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化、评分标准的结构化。 非结构化面试：实现没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。 半结构化面试：介于上述之间的面试。2、根据面试的实施方式 单独面试：序列化面试，考官与每个应聘者单独交谈的面试方式。小组面试：同时化面试，考官同时对若干个应聘者（or应聘者小组）面试。3、根据面试进程 一次性面试：用人单位将应聘者集中在一起一次性完成。 分阶段面试：用人单位分几次对应聘者进行面试。4、根据面试题目的内容：情境性面试：面试题目主要是一些情境性问题。经验性面试：主要提问与应聘者过去的工作经验相关的问题。面试的发展趋势1、形式丰富多样；2、结构化面试成为主流；3、提问弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；6、面试理论和方法不断发展面试的基本程序（一）面试准备阶段1、制定面试指南（1）组建面试团队（团队人数、成员来源、具体负责分工）（2）面试准备（可按照结构完成的面试步骤准备，准备题目答案，评分，地点等，评价小组要对题目等讨论，取得一致意见）（3）面试提问分工和顺序（主考负责面试组织及综合能力，副考负责专业知识技能）（4）面试提问技巧根据答辩随机提问分别由熟悉业务的考官出题，讨论后列入面试问题提纲（5）面试评分办法（制定评分标准，给考官参考答案，保证公正性）2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重分析空缺岗位所需的才能需求分析专业技能与综合能力权重分析综合能力包括的内容及权重将面试才能项目以及相应权重以图表方式列出。（2）提出面试问题 P103 表2-23为面试官用。3、评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表P103 表2-244、培训面试考官（提问追问的技巧，评价标准的掌握等）（二）面试的实施阶段关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段1、关系建立阶段：封闭性问题，回答是yes or no （缓解压力，调节气氛）2、导入阶段：开放性问题（自我陈述）3、核心阶段：行为性问题（核心胜任力举例）4、确认阶段：开放性问题（进一步对核心阶段所获得的信息进行确认）5、结束阶段：行为性问题和开放性问题（给应聘者提问的时间）（三）面试的总结阶段面试结果的处理包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档1、综合面试结果（1）综合评价 P106 表2-25（2）面试结论根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价对全部应聘者进行比较对岗位条件和应聘者的实际情况