课件：风险管理在医药企业ERP项目中.ppt

风险管理在医药企业ERP项目中的应用研究,答 辩 人： 张大弓 指 导 教 师： 曹德成 联合指导教师：熊廷燕,2011年11月16日,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,2、理论综述,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,4、医药企业ERP项目风险管理框架模型,5、案例研究,6、结论,1、论文研究的背景和意义,论文研究的背景： 企业资源规划（Enterprise Resource Planning, ERP） ，指的是利用信息管理系统，将公司可控制的所有的资源与流程加以整合，以实现降低有形或无形成本，达到提升企业管理层次，提高企业管理效率，增强企业全球竞争力的目标。 医药企业中的ERP项目实施又有其特殊的行业特点和企业特点。 如何通过项目管理中风险管理方法和手段的对医药企业ERP项目的实施过程进行管控是本论文所着重研究的课题。,1、论文研究的背景和意义,论文研究的意义： 视图借助项目风险管理的理念，结合医药企业ERP项目实施的特点，让医药企业在实施ERP项目中专注于项目的关键活动之上。 在项目管理模式下，参照了国内外先进理论，建立医药企业基于ERP项目全过程的风险管控框架体系，系统性的对ERP项目实施过程中存在的风险以及相应的风险管理进行研究分析。 通过对 ERP 项目实施风险的研究，提高国内医药企业实施 ERP 项目的风险意识，使企业能有效识别 ERP 项目实施过程中的各项风险，并能应用 COSO 企业风险管理整合框架的相关思路和方法，采取系统性的风险管理方法来应对项目风险，最终起到提高企业 ERP 实施项目的成功率的作用,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,2、理论综述,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,4、医药企业ERP项目风险管理框架模型,5、案例研究,6、结论,2、理论综述,ERP系统原理及我国医药企业ERP应用的现状,从COSO定义到COSO的相关内容，阐述了将COSO企业风险管理整合框架应用于 医药企业ERP项目的合理性,通过PMBOOK项目风险管理方法论的特点，引出了应用定性与定量结合的方法进行医药企业ERP项目风险管理分析的可行性,理论基础,ERP 相关理论,COSO企业风险管理整合框架,PMBOOK的项目风线管理方法论,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,2、理论综述,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,4、医药企业ERP项目风险管理框架模型,5、案例研究,6、结论,（1）、ERP风险分析, ERP项目风险的特点：风险类型复化性、风险来源多样化 、风险控制点繁多 、风险变化动态性 。,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识, ERP项目风险管理过程：识别风险、量化风险、管理风险、监控风险。, ERP项目风险因素定义：风险因素是真正促使或引起风险事件发生的条件。 由风险因素引起了风险事件，产生了风险带来的危害。,（2）、ERP 项目中的风险因素分析与标识,从ERP 项目实施的角度来讲可以把影响ERP 项目的风险划分为来自外部环境的风险和来自公司内部的风险。对于医药企业来说，又有其行业特点。,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,外部风险:政治、法律风险 、经济风险 、ERP 系统功能风险 、ERP 公司二次开发能力的风险 、实施人员的风险,内部风险 :管理变革的风险、业务流程优化的风险、数据风险、人员调配风险、进度控制风险、成本控制风险,（2）、ERP 项目中的风险因素分析与标识,医药企业 ERP项目风险因素标识方法 ：三元组标识法三元组标识法、原因-结果图形法,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,在风险分析过程中进行风险评价的时候，可以建立一个三元组：ri，li，xi。 规定如下，ri是风险，li是风险出现的概率，而xi是风险带来的影响。,三元组标识法,（2）、ERP 项目中的风险因素分析与标识,医药企业 ERP项目风险因素标识方法 ：三元组标识法三元组标识法、原因-结果图形法,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,原因结果图形中的一个标签既可能表示为一个结果，同时又可能是造成另一个结果的原因。 箭头旁边的符号则表示结果变化的方向与原因的变化方向一致或者相反， 当符号为正号时，则表示随着原因增长时，结果也相应地增长； 当符号为负号时，则表示当原因增加时，结果却相应地减少。,原因结果图形法,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,2、理论综述,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,4、医药企业ERP项目风险管理框架模型,5、案例研究,6、结论,4、医药企业ERP项目风险管理体系设计,内部环境要素主要包括：主体风险管理理念、主体风险容量、董事会的监督、企业人员的诚信、道德观和胜任能力、组织结构、责任、权利、利益分配、人力政策与实践等。,风险应对包括风险回避、降低、分担和承受。,内部环境分析,目标设定,风险事项识别,ERP项目 风险管理体系,风险控制活动是帮助确保管理者的风险应对方案得以实施的措施和程序。,通过风险评估使管理者能够考虑潜在事项影响目标实现的程度。主体能够从两个角度，风险产生的可能性和风险带来的影响，并对事项进行评估，并且采用定性和定量相结合的方法。,目标设定是进行风险识别、风险评估和风险应对的前提。在识别和评估实现目标的风险，并采取措施管理风险之前，首先必须有明确的目标,事项是源于内部或外部的影响项目战略实施或项目目标实现的事故或事件。事项可能带来正面或负面影响，或者两者兼而有之。主体必须对于影响战略实施或目标实现的内部或外部事项进行实别，区分事项是风险还是机会,风险评估,风险应对,风险控制,风险监控,对风险管理的过程进行监控，包括对项目的内部环境、目标设定、风险事项识别、风险评估、风险应对及控制活动等进行监视和控制。风险监控可以通过持续的活动、个别评价或者两种结合来完成。,4、医药企业ERP项目风险管理体系设计,医药企业ERP项目的主体风险管理理念、主体风险容量、组织结构、项目岗位胜任能力,医药企业ERP项目风险应对包括风险回避、降低、分担和承受；风险应对策略：结合风险评估矩阵图，识别出的各项风险因素制订出相应的风险应对策略,内部环境分析,目标设定,风险事项识别,ERP项目 风险管理体系,借助于咨询实施商的风险管理方法体系选择和实施控制活动。项目实施主体应采取各种措施，并确保风险控制活动已为项目团队所熟悉，并在医药企业ERP项目的实施过程中得到有效执行。,风险评估,风险应对,风险控制,风险监控,医药企业ERP项目的战略目标和相关目标、项目风险容限设置,医药企业ERP项目的影响因素、风险事项识别技术,评估医药企业ERP项目的固有风险和剩余风险；风险评估技术： 确定风险评估事项、制作风险评估矩阵图、蒙特卡洛模拟,包括对医药企业ERP项目的内部环境、目标设定、风险事项识别、风险评估、风险应对及控制活动等进行监视和控制。风险监控可以通过持续的活动、个别评价或者两种结合来完成,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,2、理论综述,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,4、医药企业ERP项目风险管理框架模型,5、案例研究,6、结论,（1）案例背景,S集团是主营业务涵盖新药研发、原料药生产、制剂生产、医药销售及制药设备等领域的现代化医药企业。上市10年来已发展成为国内有一定影响力的医药集团公司。凭借其强劲的研发实力和质量保障体系，S集团的产品线不断丰富，主导产品销售量保持稳步攀升，在全国输液、心脑血管和内分泌三大领域取得了领先地位。,5、案例研究,S集团面临的管理问题： 组织架构问题 产品研发管理问题人力资源管理问题 财务的管控问题质量管理问题生产管理问题采购管理问题仓储管理问题营销管理问题,（2）、S集团ERP项目的风险管理, 内部环境：在项目初期，S集团就根据项目的实际情况组建了 ERP 实施项目的组织架构。集团总部的财务总监担任了项目指导委员会的主任。同时，为强化风险管理，由 S集团总部和咨询实施商的高层管理人员专门组建了风险与质量管理组。具备胜任能力的项目实施团队是 ERP 实施项目成功的关键因素之一，也是ERP 实施项目风险控制的核心力量。在 S集团的 ERP 实施项目中，从集团总部和各下属企业的各个职能部门抽调了具备IT技术知识和熟悉业务知识的骨干到项目组中担任企业内部顾问工作。同时，为加强风险管理，在项目中还规定了风险管理的角色和职责 。,5、案例研究,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,S集团 ERP 实施项目总体组织架构,（2）、S集团ERP项目的风险管理, 目标设定：在项目指导委员会的总体部署下，项目组对于ERP系统需求进行了调研，从企业总体目标出发，产生了功能需求和进度需求。,5、案例研究,风险识别： 阶段性识别： 项目经理将在进行到项目的关键节点的时间；组织各分项目组长， 对项目环境、 项目内容、项目进度、项目质量、项目可交付成果等方面进行风险识别； 日常识别 ：在制定项目周计划和周报过程中，项目经理、分项目组长都有责任审视项目过程中可能存在的风险。在项目管理周例会和分项目周例会中，会议主持人也有责任就风险议题组织所有相关参会人员进行讨论，以起到最大程度的识别和防范风险的作用。出现项目风险议题后，由分项目经理或项目经理在周报告中说明，项目管理办公室负责组织分析项目风险，并制定及实施风险应对计划。,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估 ：风险经理根据以上风险发生的可能性和影响程度对风险级别进行对应， 形成风险矩阵图，在 S集团 ERP 实施项目中的风险矩阵图。,对项目风险因素发生可能性分为 3 类： 1、高：超过 70%的概率会发生； 2、中：发生的概率在 30%到 70%之间； 3、低：低于 30%的概率。,对风险因素影响程度分为 3 类： 1、高 ：该类风险将对项目成本产生很大影响，极大推迟进度； 2、中 ：该类风险将对项目成本产生一定影响，稍微推迟进度； 3、低 ：该类风险将对项目成本、进度产生相对很小的影响。,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估 ：应用蒙特卡洛法对项目工期及完成天数概率进行评估。,项目完成天数概率分布直方图,项目190天内实施 ERP或靠近进度内完成的概率,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险应对 ：根据风险评估的结果，同时在参照团队负责人意见的基础上，风险经理对风险矩阵图中的位于不同区域的各项风险制定相应的风险缓释计划， 以将风险发生的概率和造成影响降低到可接受的水平。 在 S集团 ERP 实施项目中用于管理风险的缓释方法分为 避免、降低、分担、接受4类.,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险控制： 在S集团ERP实施项目中主要针对风险降低和风险分担制定不同的风险控制活动。 风险降低的控制活动 ：1、技术风险或项目方法论的风险 2、项目管理的风险 3、项目资源的风险； 风险分担的控制活动：为对 ERP 项目全过程实施全面的监督并及时作出评价， 发现已经发生或潜在的问题，督促及时予以解决，从而降低 ERP 实施项目的风险，提高项目实施的效果，S集团聘请了第三方作为监理方参与到项目。,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险监控： 在 S集团 ERP 实施项目，采用的风险监控方式包括定期报告、项目研讨会、专家评审会和外部监理等。项目经理、 分项目组长与内部顾问需按照要求将风险管理材料记录到周报告中，并在每周项目管理周例会和分项目周例会进行陈述。同时，项目经理、 分项目组长需将其中主要的、需持续关注的风险和采取的风险应对措施 记录在项目风险报告中，并通知风险负责人。 在项目重要的节点，由项目管理办公室组织召开包括内外部专家、项目指导委员会、项目重要成员等参加的专家评审会，对项目的实施情况、潜在的风险以及风险管理工作等进行论证。 S集团邀请的外部监理方还对项目风险管理情况进行同步的跟踪和监控，以发现潜在的缺陷，并向项目指导委员会进行报告。,（3）、S集团ERP项目效果评估,5、案例研究,增加了精细化管理的工具 、规范了企业管理体系 、实现了系统的财务管理 。,通过ERP项目将数据通过BI提取到管理驾驶舱，集团决策者可以一目了然的了解公司整体运行情况。,（2）、S集团ERP项目效果评估,5、案例研究,增加了精细化管理的工具 、规范了企业管理体系 、实现了系统的财务管理 。,项目S集团ERP按12个成本构成分类核算的单位产品成本,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,2、理论综述,3、ERP风险分析及实施阶段主要活动风险因素标识,4、医药企业ERP项目风险管理框架模型,5、案例研究,6、结论,6、结论,将 COSO 企业风险管理整合框架与 ERP 实施项目的风险管理实践相结合，对其在 ERP 实施项目风险管理中应用的必要性及可行性进行了分析，将 ERP 实施项目的各项风险管理活动作为一个整体来管理， 为 ERP 实施项目的风险管理提供了一个可行的管理框架,结合医药企业特点，还对 COSO 企业风险管理整合框架在 ERP 实施项目