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自主创新的人力资源管理实证分析 创新是一个民族进步的灵魂，也是企业兴旺发达的源泉。然而，在此次全球金融危机中，一些企业暴露出缺乏创新意识和能力、生产经营粗放、技术落后、产品水平低等问题，不仅缺乏长远发展的后劲，而且容易受国际市场波动的影响。只有加快创新步伐，提高企业技术水平和产品水平，增强企业适应市场竞争的能力，才能使企业有效克服危机冲击，保持长期持续发展。而要实现创新，则有赖于企业内部知识资本的积累与实现，有赖于创建一套服务于企业创新战略的人力资源管理系统。为此，从自主创新实力强大的跨国公司的人力资源管理实践经验中，或许可以获得一些有益的参考思路。 下载 3M：鼓励创新的企业价值观 作为一家各种创新层出不穷的公司，3M企业文化最大的特色就是热衷奉献和培育“创新斗士”。 假如你想深入了解其文化是如何激发公司内部的创新活力的话，最好从3M的“价值观”开始，尤其是它的“第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。该公司的前几任董事长以及几位重要决策者都有一段烩炙人口的成功发明史，整个3M公司的最高主管阶层就是年轻一辈学习效仿的典范。那些希望成功“创新斗士”的年轻人，往往从这些前辈的事迹中得到启示与激励，德鲁与博顿的发明过程就是个典型的例子，对公司年轻的一代，常富有启发性。根据现代董事长李尔的描述，“我们的业务人员到汽车工厂例行检查时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，因为两种漆老是会流到一块，而感到束手无策。当时实验室一名叫德鲁的年轻技师，研发出一种可以掩盖不需油漆部分的强有力胶带，于是不但解决了汽车油漆工的问题，同时也为3M发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的6年后，德鲁又研制出把粘胶涂到玻璃纸上的方法，透明胶带就是这样诞生的。不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位3M的业务经理博顿，发明了一种内有切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始推广，广泛应用到办公室里。”这个代表性的小故事，反映出3M的典型作风，并具有重要的意义：对于3M而言，并非只有技术人员才能发明新产品，而且任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。 3M历来有鼓励创新、不畏失败的传统对于成功者，他们给予英雄式的款待；对于失败者，他们照样给予鼓励。“创新斗士”一旦发明成功了，立刻会受到英雄式的热情款待。李尔自豪地指出，“每年都会有1520个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时，镁光灯、鸣钟、录影摄像机全部出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。在3M的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可以接受的：尽管该公司是以上漆与砌合工业为主流，但它并不排斥其他类别的新产品。而且，在3M，失败者是会受到鼓励的，所谓“有志者事竟成”，公司决策层鼓励员工这样做。李尔董事长经常利用过去的实例勉励员工不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神，他说：“在3M公司，你搞研发有坚持到底的自由，也就意味着有不怕犯错、不畏失败的自由。”一位3M的主管指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想打歪了。毕竟我们是在人身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下，必须终止一个尚未成功的产品计划。但就是这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者想尽办法，非使他的产品计划成功不可。” 阿尔卡特朗讯:有文化的招聘程序 作为在电信技术应用和服务领域的领先者，阿尔卡特朗讯拥有电信行业经验最丰富的全球服务团队和电信行业最大的研究、技术和创新机构。其成立于1925年的贝尔实验室培养造就了一大批优秀科学家，有11人获得6项诺贝尔奖，是世界上最具权威性的研究机构之一，平均每两天就有一个新的专利技术诞生。为了保持自身的技术创新优势，在中国，阿尔卡特朗讯对待人才的方式就是：抢！ 阿尔卡特朗讯的招聘过程非常程序化，同时每个程序都明确分值化，从而保证了一旦开动招聘机器就能抢占先机。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如，主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，对所申请的工作具备的技能。就这些方面，主考官会问一些问题，而每个问题都有三个等级的打分。另外一项非常重要的考察维度是文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应阿尔卡特朗讯的文化，其招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面：G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到的困难是怎么处理的，你如何提高自己的工作速度等。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项回答里面评注和打分。应聘者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过对这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分招聘矩阵中，来确定应聘者是否符合阿尔卡特朗讯的要求。 阿尔卡特朗讯将这种测试称为行为和技能测试。在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。阿尔卡特朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，阿尔卡特朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。阿尔卡特朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们的过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质。例如，思考能力、分析能力、沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。 西门子：为发展而培训 有着150多年悠久历史的电子电气跨国企业西门子公司，其人才培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为员工新员工具有较高的业务能力，也为大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。因此西门子才得以长年保持着员工的高素质，而这正是西门子强大竞争力的来源之一。 西门子对员工培训的根本目标，是使他们能够从容应对来自各方面的挑战。为此，西门子每年用于培训的费用占其利润的比重高达20%左右，为员工设计了各种各样高效的培训，主要分为三种：一是新员工培训，二是大学精英培训，三是员工在职培训。 新员工培训又称第一职业培训。西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60余个培训场所。例如，设在公司总部的慕尼黑的韦尔纳?冯?西门子学院，设在爱尔兰的技术助理学院等。它们都配备了最先进的设备，并且拥有充足的经费。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，在合同期内对西门子在华建立的合资企业提供人员培训。通过新员工培训（第一职业培训），保证了员工在正式进入地就具有很高的技术水平和职业素养，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。 西门子每年都在全球接收大量的大学毕业生，为了使这些宝贵的人才更好地发挥作用，也制订了专门的培训计划。每年从进入西门子的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。这一大学精英计划的实施，为西门子储备了大量的后备管理人员。 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在竞争日益激烈的全球市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型组织”之中。为此，西门子特别重视员工在职培训，在公司每年投入的培训费中，有60%用于员工在职培训。这一部分的培训主要有两种形式：西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中以管理教程培训尤为独特和有效。通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工提高了参与管理自己和他们的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 华为：三位一体的激励机制 世界知识产权组织(WIPO)在其网站上发布了2008年全球专利申请情况，并特别强调说“第一次，有一家中国公司在2008年名列PCT全球专利合作条约申请榜榜首”。这家公司就是华为，该公司以1737项PCT国际专利申请，超过松下公司和飞利浦电子公司，成为PCT国际专利申请第一大户。这一巨大的专利申请数字，来源于华为公司多年在研发方面人员和资金的巨额投入和对知识产权的高度重视、长期积累。该公司把知识产权视同企业的核心能力，每年将不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。另外，华为还建立了有效的激励机制。 成形于1999年的华为激励机制呈现三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。 这套标准的优越性，在于华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。在去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男，在进入华为第二星期一跃成为高级工程师，半年后作中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部经理，次年成为华为最年轻的副总裁的“神话”。 另外，华为很早开始实施内部股计划，以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。2001年前的华为高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，过去华为有种111的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。这是因为分红的比例历年以来都不可思议地保持在70的高位，对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发几万元。 尽管2001年年底在华为公司总裁任正非的强力推行下，实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。但是，原有的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价三位一体的标准始终没有改变。华为在普通员工以外的职务划分有工程师、项目经理、部门经理，总监、副总裁，常务副总裁、总裁。一般而言，接近业务层面的产品线经理、总监要比“中试部”、“试制中心”这样的经理、总监收入要高。 IBM： 让全球员工充分协作的知识管理 对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”而不仅仅是一项管理工作。 IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理主要目的，称公司的知识管理系统被称为E-WORKPLACE（电子工作环境）。其策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家定位，并在这个策略之上开发出不同的应用程序。 在“协作”环境里，即使是在不停移动中的IBM员工，也可以连接进系统中，和其他人进行交流。如果有一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中，就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，可以及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。 IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。新进入IBM的员工们，时常不容易弄清楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人，这正是IBM知识管理“第二重境界”内容管理所可以解决的。在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种应用的环境。而“企业社区”则服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在一个企业以“非静态”大量项目形式生存的年代里，IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种完全“虚拟”、极少见面的TEAMWORK（团队协作）。 IBM的“第三重境界”“专家网络”，则是透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。例如，如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但是他对很多内部专家不认识，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。不管这位专家在不在线。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以