如何提高中高層的執行力.doc

如何提高中高层的执行力 企业的决策能方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原的标准越远。 企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”:相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又该是“做正确的事”。 一句话:中层经理人即是执行者，又是领导者。他们的作用发挥地好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥地不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那幺企业的各种方案是无法实施成功的。 执行力不强的3大表现 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效地管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说:一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个在完美的决策方案，也会败在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括:在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有另人佩服的企业利益立场，但在执行方案时缺乏应变操控原则的认识和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。 具体表现在三个“度”上 高度:企业的决策方案在执行的过程中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定目标越远。 速度:企业计划在执行当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划执行的速度。 力度:企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项能力 领悟能力 做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎幺做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至是前功尽弃。要清楚悟透这件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 计划能力 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的工作，等于创造80%的业绩。 指挥能力 无法计划如何周到，如果不能有效的加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿。而且能够提升其责任感与使命感。 控制能力 控制就是追踪考核，确定目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人感到不舒服的感觉，然而企业经营有十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接或间接的损失。但是，控制若操之过急或控制力度不足，同样会产生反作用，控制过严使部属心服口不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就要让部属通过目标管理方式实现自我控制。 协调能力 任何工作，如果照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应完成，但事实上，主管的大部分工作时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。 授权能力 任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也事延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为?切记成就下属就是成就自己。 判断能力 判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而问题的真正症结所，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争力的重要标志，要提高执能力，除了要具备以上上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈创新意识，这就需要不断学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统学习过程，不断地从工作中发现问题，研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清创新无极限，唯有创新，才能生存。领导力需提升 一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程，因为要提高执行部门的执行力，不是光靠带领部门所有员工的共同能力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。 那幺，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点: 1 学会用老板眼光看企业。 在老板看来，管理很简单，就是两件事:一是扩大业务范围，增加业务收入另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。 2 从被领导中学习领导。 在领导人看来，领导也很简单，就是两件事:一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。不愿授权，也许可使你保有目前的职位，但同时也使你无法获得突破。 给手下话事权 在组织的管理中，如何有效授权，使各级员工都真正参与到组织的管理和发展中，一直是一个值得探讨的话题。以往经理人通过分派任务的方式分摊责任，但仍然引导下属按自己的方式工作，时下的组织讲究以大刀阔斧手段改革传统管理方式，经理人不再是简单的管理者，他们必须担任领导人，在工作中授权下属决定权，让下属承担更大的决策角色。学会授权 作为经理人，你可能感到下属工作的积极性不高，但未必知道没有给下属适当的话事权，也是影响下属工作效率的因素之一。成功的经理人必须学会给予下属话事权，激发下属对工作事项的参与感和工作热情。所谓的话事权，实质上也是一种授权:一是要给下属在某件事务上发表意见的机会，二是要给下属在某些事务上决策的权限。 成功的经理人能把下属带进工作的全过程，衔接部门、上下级的工作联系。他们能够创造一种环境，让下属自由学习、汲取教训、并将学习所得运用于实际工作中。他们还能将组织的价值观和愿景与团队分享，和下属建立融洽的工关系，能够指挥若定、全身心投入以达成公司的战略目标。 也许这种新管理模式会使一些经理人觉得有威胁感，他们可担心自己会变得无足轻重、可有可无。不愿授权，也许可使你保有目前的职位，但同时也使你无法获得突破，你的业绩难以有大的进步。 5项工作要点 为实践下属的决定权，在组织内成为一位价值非凡的领导人，你需要具备以下几项重的技巧或能力。 了解下属的职责范围、技能及多种背景。如果你想通过授权从而有效地执行更广泛的指挥权、你需要把握关于下属的多方面信息，包括他的教育背景、从业经历、职业技能、人生期望、兴趣爱好、家庭状况等，做到人事匹配、人尽其才、才尽其能，员工与工作搭配得天衣无缝。 主动倾听。倾听是经理人必备的技能之一，是一种你与下属关系的体现。比倾听更重要的是，这意味着你以一种愿意接受新的建议的态度去倾听下属的意见及心声。当你表现出主动倾听的态度时，就等于是告诉下属你愿意给他们充分的决定权。明确工作目标。要清楚你和下属的工作只是整个部门或组织的工作的一部分，个人工作目标之间存在一种妹配合关系。在分配工作任务时，你应作为这种关系的沟通桥梁，让你的下属了解他们的工作对其它部门及整个组织的影响程度，令他们主动做出可能世是最有效的决策。 赋予下属成长的机会。无论在何种情况下，经理人必须向下属提出乐观的远超过景，不仅是组织发展的远景，更重要的是要令下属看到他们履行更多的职责后，有个人成长的机会。 训练下属具备批判性思考能力。在下属完成一项工作后鼓励他们马上检视一些指示，包括任务是如何进行的，为什幺要如此进行，对完成以后的任务有什幺值得借鉴的的地方等。 掌握以上五项工作要点，能使你拥有协同度更高、更能作为你强大支持的团队。4条管理原则 同时，作为经理人，除了上述的五项技能外，还必须掌握4条管理原则: 管理工作过程，而不是工作内容。许多经理人认为事必躬亲才能确保完成重要任务。结果往往是他们处理具体事务而代替了思考。对于经理人来说，最大挑战就是改变工作方式，你必须学会让别人帮助你解决问题，方法就是给予下属充分的话事权，避免陷入具体