个人业绩管理手册.doc

AAA个人业绩管理手册目 录 I.概 况1II.流 程 概 览2III.实 施 步 骤 细 节4步 骤 1 ： 岗 位 职 责 更 新4步 驟 2 : 制 定 个 人 业 绩 计 划5步 骤 3 ： 制 定 个 人 发 展 计 划7步 骤 4 ： 年 中 考 核8步 骤 5 ： 反 馈 和 辅 导9步 骤 6 ： 年 度 业 绩 考 核10步 骤 7 ： 业 绩 评 估 面 谈11步 骤 8 ： 年 度 业 绩 奖 励12IV.实 施 步 骤 总 结。附 件 ： 个 人 业 绩 管 理 表 格。0I.概 况 为提升公司业绩管理水平和帮助员工实现个人发展而建立了个人业绩管理体系。本手册是该管理体系的流程说明文件，其作用体现在以下几个方面： 帮助管理人员和员工制定个人业绩计划 指导管理人员对员工的表现进行评价 指导管理人员和员工进行个人工作业绩沟通 明确个人业绩表现和相应激励机制之间的关系 提供员工个人业绩管理表格员工个人业绩管理流程主要由计划、监控、评估和发展四个环节构成，并按照岗位职责更新、制定个人业绩计划、制定个人发展计划、年中考核、年中反馈与指导、年度考核、业绩评估面谈、年度奖金发放及调薪晋级等八个步骤实施。管理人员应特别注意，建立个人业绩管理体系的意义不仅激励员工个人业绩目标的实现，进而保证部门和公司年度经营计划的实现。更重要的是，管理人员应借助于业绩管理体系帮助员工提高个人能力，从而不断改善和提高整个公司的业绩水平。因此，在业绩管理体系中，除业绩目标设定和考核、激励等环节之外，反馈、沟通和指导等日常管理工作也应当得到足够的重视。II. 流 程 概 览 1计 划2监 控 岗位职责更新 制定个人业绩计划和年度目标 观察与记录 中期评估 反馈与辅导 3评 估 年度业绩评估 业绩评估面谈 业绩激励 确定发展方向 制定个人发展计划 制定业绩改进计划4发 展个人业绩管理流程主要由计划、监控、评估和发展四个环节构成，如下图所示：步骤3步骤8步骤7步骤6步骤5步骤4步骤2步骤1岗位职责更新上述流程的各环节应按照步骤和时间表完成：年度考核年中反馈与指导年中考核制定个人发展计划制定个人业绩计划(1月15日之前完成)(12月30日前完成)(12月15日前完成)(7月15日前完成)(6月30日前完成)(1月30日前完成)(1月15日前完成)(12月30日前完成)年度业绩奖励并制定下一周期的业绩计划业绩评估面谈III. 实 施 步 骤 细 节步 骤 1 ： 岗 位 职 责 更 新 目 的：岗位说明书有助于员工明确其岗位职责，同时也是管理人员与员工对其岗位职责进行交流沟通的工具。因此，岗位说明书是制定个人业绩计划的基础文件。由于企业和部门每年的工作计划和工作重点会有所变化，所以员工的岗位职责也应作出相应的调整。因此，在制定个人业绩计划之前，管理人员应当对岗位说明书进行审核和更新以反映当前岗位职责的调整。过 程：部门管理人员应在12月30日以前根据企业经营计划和部门工作计划与员工就其岗位职责和下一年度的工作任务进行沟通和讨论，在取得共识后形成新的岗位说明书并为员工提供一份副本。步 驟 2 : 制 定 个 人 业 绩 计 划目的：制定个人业绩计划的目的一方面在于贯彻公司年度经营计划，为员工提供工作指引；另一方面也能够为个人业绩考核提供依据。个人业绩计划的主要内容包括个人业绩工作任务和行动计划、应达到的业绩目标、以及相应的完成日期和考核指标的权重(各项任务的重要性)。管理人员和员工对于个人业绩计划的沟通将有助于员工深入理解公司和部门对其工作的预期，也有助于管理人员把握员工个人业绩考核指标的合理性。过程：管理人员和员工在制定个人业绩计划时应遵循如下步骤：1. 安排员工阅读更新后的员工岗位说明书，向员工传达与其有关的公司/部门年度工作计划和相应的公司/部门业绩考核指标。 2. 由管理人员和员工依据员工岗位说明书及公司/部门工作计划共同确定员工本年度主要工作目标。3. 由管理人员和员工一起明确该员工本岗位的内外部客户及其有价值的需求，将这些需求转化为该员工的工作任务。4. 管理人员和员工一起讨论完成上述工作任务所具备或需要的内外部资源及其所属的商业环境，最终将所具备的资源进行排序；同时也将限制我们完成工作任务的商业环境因素也进行由大到小排序（此步骤的作用是帮助明确完成上述任务的可能性）。5. 由员工先草拟出完成上述工作任务的行动计划（包括：时间、步骤、方法、运用的工具、程序、操作系统等方面的内容），然后和管理人员一起讨论该行动计划是否可行，上司可提供什么样的支持与帮助。6. 由管理人员指导员工针对其每项工作任务及行动计划确定相应的考核指标，并根据部门工作计划和业绩目标确定各项考核指标的业绩目标、完成时间及其权重。7. 由管理人员与其下属就所有员工的个人业绩计划进行沟通，根据总体业绩计划对其下属员工的个人业绩计划进行必要的调整，并由管理人员与员工最终共同签字确认。注释：1 考核指标是指从那个角度对相应工作任务的完成情况进行考核，考核指标的选取可以从数量、质量、成本、时间等角度加以考虑。2 业绩目标是考核指标应当达到的标准，对于定量考核指标来说，其业绩目标可以用数字加以描述，对于定性考核指标则往往是通过文字加以描述。3 在制定个人考核指标和确定个人业绩目标时，管理人员和其下属员工应该当面讨论个人如何帮助部门实现年度工作计划和业绩目标。每个员工根据其职责的不同一般可选取5-8工作任务，并确定相应的业绩目标。4 所有的业绩目标应该具有“SMART”的特点：S Specific具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标。M Measurable可衡量的：目标可衡量是指目标准确地说明期望达到的最终效果。衡量方法应是可信赖和数量化的， 若不能用数字来表示，至少应该是能够核实的。A - Agreed 已协定的：上下级共同制定、共同拥有，达成一 致并承诺R - Realistic 实际的：目标的实际性是指目标应当与公司和部门的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定；目标具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到T - Timebound 有时限性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。步 骤 3 ： 制 定 个 人 发 展 计 划目的：制定个人发展计划的目的是帮助员工明确个人在能力发展方面努力方向，并通过制定具体可行的行动计划督促员工努力实现个人能力的提高。个人发展计划应包括专业知识、工作技能和管理能力等方面。个人发展目标应当具有挑战性并有利于履行工作职责，改进不足之处，实现工作目标。过程：经理/主管在制定个人发展计划之前，管理人员应当指导员工考虑以下问题： 哪些方面需要改进？ 应如何改进？ 谁能够提供帮助？ 何时完成改进？ 如何确认是否达到改进目标？结合对上述问题的考虑，管理人员可以按照以下步骤指导员工制定个人发展计划：1. 结合上一年度员工个人业绩计划和个人发展计划实现情况及本年度员工的个人业绩目标，分析员工在个人能力方面仍有待提高之处2. 针对上述有待提高之能力确定本年度发展目标3. 明确达到发展目标所需资源及相关条件4. 确定本年度个人发展计划的行动计划步 骤 4 ： 年 中 考 核 目的：年中考核主要用来为员工提供从年初以来对其工作表现的反馈，考察个人业绩计划的实现进度。年中考核不仅可以通过承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且有助于全年个人业绩计划的落实。过程：在考核中，管理人员应该检查员工个人业绩目标的实现情况。年中考核使用的表格与年度考核相同。管理人员应该在六月三十日前完成考核。在业绩考核面谈中，管理人员应该指出员工个人业绩目标的实现情况与计划中间存在的差距，并指导员工修改工作计划以保证在年底实现工作目标。年中考核应该考虑的具体内容包括： 在执行个人业绩计划过程中取得了哪些成绩 年中目标完成情况 员工在下半年完成年度目标时存在的困难 组织运营的环境和条件发生了变化，原定的目标哪些需要做调整 对下半年的工作计划达成共识步 骤 5 ： 反 馈 和 辅 导 目的：企业建立业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人业绩水平，而到达这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立公开和坦诚的双向交流机制。借助于管理人员的反馈，员工可以明确自己的差距，并且在管理人员的辅导下不断地改善和提高业绩水平，同时修正个人发展目标和行动计划以便使个人能力得以提高。过程：反馈和辅导过程对每个员工的成功都很重要。在年中考核完成之后，管理人员应当及时将考核结果反馈给员工，并指导员工总结个人发展计划的完成情况以便员工发扬优点，寻找差距。此外，通过反馈和辅导，管理人员也应当了解员工实施个人业绩计划和个人发展计划中遇到的困难，通过提供资源、技术、指导等方面的支持为员工提供帮助。管理人员和员工都有责任推动反馈和辅导工作。管理人员的职责是及时地提供反馈、指导与鼓励，并和员工一同寻求解决问题的办法；员工则有责任积极寻求反馈意见并做改进。在反馈和指导工作中应当注意双向沟通，管理人员应当鼓励员工提出自己的想法和意见。反馈和辅导工作应遵循以下原则：管 理 人 员员 工 保持纯粹的正面反馈 肯定员工贡献与价值 客观地讨论具体行为 描述事实而不要做判断 关注工作问题而不是个人问题 维护员工的自尊 提供方法和建议 保持积极豁达的态度 有所准备并愿意表达意见 针对反馈意见提出问题使其明确具体 积极寻求解决问题的办法 明确将来的目标和行动计划步 骤 6 ： 年 度 业 绩 考 核 目 的 ： 年度考核是对员工个人年度业绩的全面考评，公司的每个在岗员工都应参加。考评结果将作为员工本年度的奖金和年度涨薪及晋级的参考。过程：管理人员应该使用绩效评估表完成对员工的正式评估。评估的过程可以采用自上而下和自下而上两种方式，即首先由员工进行自我评估，然后由管理人员将其对员工的考评结果与员工自我评估之结果进行沟通。最后双方对考评结果达成共识。注： 年度考核工作应当在十二月十五日前完成； 考评使用五分制对每项业绩目标的实现情况评分； 考评结果将最终以管理人员的评估结果为主，员工若对其结果不满意，允许员工越级申述。步 骤 7 ： 业 绩 评 估 面 谈 目的：业绩评估面谈的目的在于确保考核结果的合理性，同时使的员工在管理人员的帮助下明确个人的长处和有待提高之处，从而结合部门对员工个人的要求制定出有针对性的个人发展计划。过程：在业绩评估面谈中，管理人员和员工应该讨论每位员工的长处以及需要改进的地方。对于不同的意见，双方应该以坦诚的态度基于客观事实加以解决。在面谈中管理人员应当将员工持有异议的评估结果作为讨论的重点。管理人员应该给予员工提出不同意见的机会，并对业绩评估的结果发表自己的看法。在评估表上签名之前，员工如果愿意，可以在“员工评语”一欄加注自己的评语。针对本年度员工表现的不足之处，管理人员应当结合部门下一年度的工作计划业绩对员工的要求而指导员工制定个人发展计划予以提高。本阶段的工作主要包括以下几项内容： 员工自我评述年度工作表现 管理人员总结对员工总体表现的评估 双方就存在异议的问题进行讨论沟通 管理人员明确员工的长处和发展需要 管理人员指导员工确定个人发展目标 管理人员指导员工制订行动计划步 骤 8 ： 年 度 业 绩 奖 励 目的： 成功的业绩管理体系需要有力的激励机制的支持。如果没有配套的激励手段，那么员工很可能会失去追求卓越业绩的动力，从而影响部门乃至企业经营计划的实施。奖惩分明的激励机制将极大地能够调动员工的积极性，从而强化业绩管理体系的作用。过程： 对员工的激励方法可以分为物质和非物质激励两大类。其中物质激励有可以分为短期激励和长期激励两大类。在年度性的个人业绩激励方面，激励效果最为显著的是短期物质激励，其中包括奖金、涨薪和晋级等形式。奖金的发放主要依据员工业绩目标的实现情况而定， 下表为奖金发放办法的建议：绩效分数建议方案显著地超过预期标准(4.6 - 5.0)140%超过预期标准(3.6 4.5)120%达到预期标准(2.6 3.5)100%部分达到预期标准(1.6 2.5)60%未达到预期标准(1.5 及以下)0基本工资和职位提升则应当综合考虑员工个人业绩目标的实现情况和个人工作能力水平的提高。此外，基本工资的调整还需要考虑员工现有基本工资在本职级工资范围中所处的位置。下表为员工薪资调整办法示例：绩效分数现有基本工资在本职级工资所处位置5等4等3等2等1等显著地超过预期标准(4.6 - 5.0)-(建议晋级)+2等+2等+2等+3或+2等超过预期标准(3.6 4.5)+1等+1等+1等+1等+2等达到预期标准(2.6 3.5)-+1等+1等+1等部分达到预期标准(1.6 2.5)-未达到预期标准(1.5 及以下)-171：年度业绩计划表及评估表目标行动计划衡量标准时间评分权重个人业绩加权总评分备注员工自评经理评分100%注：在评估员工工作业绩时，用下列5分制标准根据每个目标为员工绩效打分。如果给出5分或1分，请给予说明。5显著地超过预期标准：业绩一贯并显著地超过预期标准。经理/主管和同事明显地看到其优越的表现。4超过预期标准： 业绩在一些方面经常超过预期标准并在其它方面符合预期标准。3达到预期标准： 业绩一贯地达到预期标准并有时超过预期标准。2略低于预期标准： 业绩在许多方面达到预期标准，但在一些地方还需要改进。1未能达到预期标准： 业绩一贯地不能达到预期标准。应该采取正式的措施以保证绩效得以改进。如有更多的目