组织行为学案例54891053.doc

袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄螂肄羅芄薄羀羄莆袀袆羃葿蚃螂羂薁蒅肀羂芁蚁羆肁莃蒄袂肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇螈肃肇葿薀罿肇薂螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇膄蒆薇羆膃膆螂袂膂芈薅袈膁蒀袁螄膁薃蚄肂膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈羁芅薃蒁袇芄芃螇螃芃莅薀肁节蒈螅羇芁薀薈袃莀芀螃蝿羇莂薆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组织行为学案例阅读材料团队和李维斯公司：匹配不当？2李汉生为谁变法4荷米公司7行为塑造9福肯电脑公司10推销新手乔艾玲12灵童玩具公司13固定工资还是佣金制15改变Cosmo P1astics公司的制度17关于工作专业化的新论点19多文化任务小组21正确的老板，错误的公司？23北京慧中的二次创业25北方第一轧钢厂的94届大学生为何流失30Brutt Technologies33美国花旗银行34“搜狐政治”张朝阳何以稳操搜狐36一个公司的组织变革实践40布朗公司50改革的时机52美国宇航局登陆监控器54Halifax 商业仪器公司56团队和李维斯公司：匹配不当？在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队”来缩短生产的时间周期，改善质量以及提高顾客的满意度，这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起同时展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发创造性。许多企业都试图通过创建自己的团队来效仿克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是积极的。例如，在90年代中期，李维斯公司就指示它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行的往往是一些非常单一和具体的工作任务（比如，在一条牛仔裤上安装拉链），同时他们也是按照自己所完成的工作数量（比如安装拉链的数量）而得到报酬。而在新的工作系统中，由10名25名工人组成的一个一个的工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过这种变化使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所带来的诸如腕部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及提高生产率。然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：李维斯希望通过这些团队式工作结构实现的那些预期利益并没有得到实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提高，他们的士气反而有所下降。新的工作体系导致了那些在以个人为基础的奖金制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人与那些阻碍小组达到目标的工作速度慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费却增长了25%。最后，原来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.5美元。正是由于上述这些数字所反映出来的问题，团队的观念在李维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，他们又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系这种工作体系看起来似乎更为适合公司原来的那种“粗放的、个人主义的”哲学。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了些什么呢？”李汉生为谁变法打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下了“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者，方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。1999年，看上去精明强干的香港人李汉生，在人事斗争频繁的中国大陆校办企业方正获得了权力，成为方正集团最核心要害资产北京方正电子公司的总裁，推荐他的人是后来成为方正控股公司董事会主席的张旋龙，而幕后支持他的，则是方正元老、号称“方正灵魂”的王选。刚刚40岁的李汉生，得到如此的强势支持，没有理由不认为自己已经执掌了方正的实权，并将一肩担负起拯救方正的伟大使命让1998年后陷入亏损的方正迅速“止血”，同时，在方正的核心业务丧失垄断性优势的情况下，为方正寻找到新的业务增长点。从带十几个人的项目专员到领导200多人的副总裁，李汉生有将惠普中国的营业额从400万美元做到5亿美元的职业资历，公众将其称为惠普中国的金牌经理人。如此赫赫资历，使得李汉生对校办企业方正动起残酷的大手术来显得充满自信，异常地果断，毫不手软。李汉生上任两个月内，方正400多人被裁减、原有的10多个副总裁全部被罢免，以此为李汉生改革让路，而由于成本压缩，项目被砍（方正迪成的整个系统集成业务被砍掉），导致业务的核心人员，甚至大到总经理辞职，李汉生在方正内部被人指称为“屠夫”和“刀斧手”，方正内部的人事大动荡不可避免地到来。与此同时，李汉生在方正的具体改革举措施还包括：试图建立一套基础的现代企业制度框架及相应的人事、福利制度；提出方正所谓的E-media电子战略；与雅虎合作成立方正数码等等。看起来，李汉生在方正的“变法”富有时代的精神。然而，2002年8月随着王选的“荣退”，新的方正领导核心浮出水面，李汉生却从方正的权力核心出局，以李汉生为旗帜的变法由此落幕。李汉生为什么会输？他是否真的没有机会？李汉生曾说，在他看来，方正什么都有，缺的只是管理。只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，就能将方正妙手回春。这说明李汉生对他将要面对的复杂环境和局势的判断和理解是简单、单纯的。客观地说，职业经理人李汉生并没有为他将面临的挑战做好充分足够的准备。方正的问题绝非那么简单。这个中国最大的校办企业，因为一系列的原因，伴随着它发展历史的，就是错综复杂的公司政治的激烈的人事斗争。在沉疾旧疴一时无法根治的情况下，方正最迫切和最现实的需要就是迅速开发出具有核心竞争力的成熟的市场化技术，以此为突破点寻找新的可持续赢利的业务增长点。然而顺风顺水，来自规范化跨国企业的李汉生对此恰恰缺乏深入的了解和体会。当李汉生在依照自己的理想主义，而非残酷的现实来推行改革时，一旦获得足够的权力支持后，激进而教条的举措不可避免。由于得到了王选的支持，李汉生在初期得以大刀阔斧地推行他的改革，以求速效。问题在于，任何单纯的没有根基的由上而下的变革，都无异于在为自己挖掘坟墓。改革每进一步，坟墓便深一层。从表面看上去，李汉生的改革进行得非常顺利。然而，无论是李汉生提出的E-media策略还是与雅虎合作而成的方正数据，都是概念大于实际赢利的手段。习惯按照程序办事的李汉生所进行的一系列改革，依然期冀着能够按照外企的套路对方正进行根本性的制度改造，然后在此基础上逐步实现赢利，然而方正现实的情况却是，以排版系统为立身之本的方正，对技术的创新和产品创造力的要求非同一般，连年的亏损，使得方正寻找新的业务增长点成为最迫切的使命。而李汉生为方正所开出来的E-media战略，更像是对一个远还没有成长起来的市场画饼充饥。在按部就班中，李汉生没有把握住根据现实来及时高速布局的机会。随着互联网冬天的到来，他所押宝的E-media和方正数码也随之暗淡，而此时的李汉生发现，他手中已没有牌了，他的个人荣辱，完全取决于王选的态度，除此之外，他在方正的变法没有为自己留下任何核心势力。除了业绩不如人意，此前的“人事大屠杀”，则成为李汉生留在方正核心的又一块绊脚石。王选有理由去想，为什么不选择一个对立面和反对者更少、更能给方正带来安定团结的继承人呢？相比于“空降兵”李汉生，继任者肖建国有着李汉生所缺乏的技术实力、方正背景。如果李汉生在到任伊始，就能够力争在方正内部建立起团结大多数人的利益联盟，在战略布局上首先控制住堪称方正命脉的研发和市场销售环节，层层递进，逐步改革，等到其在方正的实力真正巩固之后，再去逐步解决最为复杂和敏感的人事问题，也许方正不会变得比今天更好，但对于李汉生个人的命运来说，局势无疑会更加有利。当然，这从某种意义上意味着李汉生将不可避免地投入到方正内部的权力角逐和斗争中，成为一个政治平衡的高手。然而，对于任何一个外企经理人来说，当他们将要执掌国内企业时，这些公司长期以来所形成的权力格局和政治斗争，正是他们首先而且必须要充分考虑和准备的。此外，也应该看到，优秀的跨国公司强调的往往是团队之道，而由于李汉生所得位置的原因，公众将过分的荣誉集于他一身。在惠普，李汉生扮演的角色是一个执行者，一个好的销售者，而非战略者。他具备了一个CEO所需要的非凡魄力，却缺少一个在复杂条件下工作的CEO所必需的心计、手腕和整体观。对于布局者王选来说，方正太需要一个有魄力、不畏牺牲的领导者去大刀阔斧地改变格局，在这个意义上李汉生的单纯使他发挥这个作用，并完成了他在方正的历史使命。正如继任者肖建国承认的，方正的环境要比以前好得多。然而回顾1999年5月李汉生的雄心抱负，他亲手种下了树，却无法享受花香。随着李汉生离开方正数码，从方正电子时期就给他担当总裁助理的王伟和另外几个同事也将离开方正数码。这位依然与李汉生保持密切联系的助理说，李汉生并没有如媒体所言，远遁美国。此时他人就在北京，依然倾向于选择一个国企，继续他的理想。因为“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。然而，不愿做一颗单纯的螺丝钉的外企高级职业经理人必须明白，他们在国内企业将面对的挑战，其复杂和困难的程度，都远远超出了他们在外企所积累的准备。在复杂的两难博弈中，要想一展宏图大志，他们必须首先学会生存。荷米公司从许多方面来看，荷米公司都是一家非常与众不同的企业。这是一家用一个公司之外的人的名字来命名的公司。20世纪20年代中期，年轻的德普瑞从他的继父荷米手中借了一笔钱，买下了星光家具公司。为了表达他的感激之情，德普瑞将公司改名为荷米公司。作为一名企业主和管理者，德普瑞在早期经营和控制企业的方式，与那个时代其他人没什么不同。例如，他把企业中的工人看作是没有个性也没有姓名的机器，每个工人都很容易被另一个工人替代。30年代中期的一天，一个叫米莱特的工人在工作时意外死亡。米莱特去世时年仅42岁。因为米苹特是因公死亡，德普瑞感到有必要看望、安慰一下米莱特的妻子。在拜访过程中，米苹特的妻子给他读了一些诗歌。德普瑞被这些诗的优美和高雅深深打动，他询问了这位诗人的名字。德普瑞惊异地发现，是死去的米莱特写下了这些诗歌。这次事件对德普瑞产生了巨大的影响。他第一次意识到，他的雇员们不是牛马，而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人。他当场决定，改变自己整个的管理思想和管理方式。他下决心去了解他的每一位雇员的人格尊严、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊阶层，管理是企业内部的每一个人都应参与并作贡献的企业的根本职能。因此，荷米公司成为世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性。公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。德普瑞把这个传统先传给他的大儿子休斯，然后传给小儿子马克斯。两位儿子不但接受并保持了这个传统，而且还更进一步发展了评价、鉴别雇员的方法，在20世纪60年代早期，公司出售了几条盈利较少的家具生产线，以集中力量开拓办公商务家具市场。现在，荷米公司在本行业中排名第二。但是不管荷米公司有了怎样的发展，在公司中人始终处于中心位置。例如，对于新雇员的评价标准是基于雇员的个人特质和与他人合作的倾向，而不是侧重于他们的技术熟练程度和资历。公司人力资源负责人的职位名称是“人力资源副总经理”。荷米公司的每个人都对如何处理问题有发言权，但在大多敏感的领域中，管理人员拥有最终的决定权。然而，管理者能在权威和民主之间找到一条最佳的均衡线：他们能够保持开放并鼓励员工参与，也能够在需要的时候做出果断的决策。例如，有一位工人抱怨有两名生产管理者被不公正地解雇了。德普瑞听取了这位工人的叙述，然后开始进行调查。他得出结论，确实是发生了不公正解雇的事情。他不仅召回了被错误解雇的生产管理者，而且还要求那位做出解雇决定的董事辞职。因为荷米公司的许多业务同计算机行业紧密相连，因此在20世纪80年代计算机降到低谷时，荷米公司也经历了销售大滑坡。但是公司的雇员们没有因此而被裁减，而公司管理层也没有失去与人的价值和潜能不可分割的文化。在90年代早期，从困境中解脱出来后，荷米公司显得比以往更加强大了。行为塑造拉瑞成功地完成了公司组织的行为塑造培训项目。他对学习到了那些方法十分喜欢，并开始把它们运用到本部门的员工身上。运用组织行为塑造理论、方法和模型，他找出了几种绩效行为，并对其进行测量和分析，而且使用了积极强化的干预策略。他的评估显示，他的部门的业绩水平有了引人注目的提高。一天在喝咖啡的时候，拉瑞和另一位管理人员谈论道：“随机强化方法确实有效。在以前，人事部的人总是告诉我们尽力去理解员工，并好好对待他们。事实上，我无法做到。首先，我不认为有任何人可以真正了解我的员工我也不例外。更重要的是，采用强化方法，我只是随机地针对良好的业绩。这样做有意义多了，而且效果也证明这样是有效的。”那名管理人员评论道：“你看来正在被强化，通过使用面向员工的强化技术。”拉瑞承认：“确实是这样。正如培训老师所说的那样：“被强化的行为会不断地加强和重复”。我也正被强化，以致我正在开始在家里对我的妻子和孩子使用强化手段。你猜怎么样？这种手段在那儿也起作用。”一周后，拉瑞被召进部门负责人的办公室。部门负责人对他说：“拉瑞，正如你所知道的，自从你完成了组织行为塑造的培训项目后，部门的业绩有了很大的提高。我已经派了我们的工业工程师到现场去分析了你的标准。现在我已经收到了他的报告。从这份报告上看，我们将必须把你的标准提高10%，否则，我们将不得不支付过多的激励费用。我相信你能够很好地运用在组织行为塑造的培训项目中学到的方法把这个消息带给你的员工们。好了，祝你好运，别忘了把好的工作状态保持下去。”讨论参考题：1、积极强化技术为什么会提高员工绩效？2、使用行为塑造程序，还能够把部门业绩提高10%吗？为什么？福肯电脑公司福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响。因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他人认为对公司很适当的文化。几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论和修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度和原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。彼得理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。在对管理人员和员工的行为作了几个星期观察后，他被组织中的实际情况与文件的明显不符深深地震动了。例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，保证不把次品和劣质服务带给顾客。”然而，理查德发现商场的报告表明有一部分不合格的电脑也卖给了顾客。而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。彼得很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“福肯价值中所说的与人们每天所见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利已。理查德尽管有挫折感，但始终留在福肯公司，直到两年后公司倒闭。当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。”推销新手乔艾玲你是苏伊康计算机系统公司中负责营销工作的经理。去年你招来一位刚从大学管理系毕业的女大学生乔艾玲。可是这一年来，她在业务上的表现一般，公司领导为了促进销售的发展，制定了销售额与奖金直接挂钩的政策，你很清楚小乔很想能多卖掉些计算机，以便多赚些奖金，为她的成家准备好条件。而且她还承认东北地区对计算机的需求量不小，并且看来还会进一步扩大。可是你不明白的是，小乔实际上做成的销售额却很低。为解决这问题，你该采用下列行动方案中的哪一种呢？1) 把推锁员的工作成绩在办公室中公布出来，让大家都知道谁干得好，谁干得差。2) 找小乔谈一次话，清楚地点明，若能提高销售额，会带来多大的经济收益。3) 正告小乔，下季度若再达不到布置好的销售定额，公司只好请她另谋高就了。4) 要她跟着你去走访几家新用户，你给她做示范，看销售老手是怎样做好工作的。5) 啥事不用做，小乔的工作不久就会好起来的，因为她反正会通过实践积累经验。灵童玩具公司灵童玩具公司是一家成立了才两年的中外合资大型儿童玩具公司，它面向全国，经营从最简单的长绒动物、电动汽车、变形金刚到复杂的电子游戏机、学习机等电子智能型玩具。它们中有些是由该公司自行制造装配，有些来自其他国内、外供应商。灵童玩具公司极其重视它的市场营销功能，认为其成败是公司盈亏的决定性因素。根据外方母公司的经验，该公司的销售主要并不依靠各地零售商店网络，而是拥有一支庞大而训练有素的推销员队伍，去登门销售。这是它不同于并优于其他竞争对手之处。它的营销系统分不同层次，总经理下设由精明骨干担任的专门负责营销工作的副总经理，他直接领导分布全国各中心城市的36位地区销售经理，他们是“封疆大吏”，各把一方，手下分管10名至15名不等的销售主管，这些主管又各自率领6人至12人的销售员，他们负责划给他们的指定区域内份额的具体推销工作。各层级的人员分别履行不同的职责：基层销售员只管上门推销，工作较为单纯。他们的上司，各销售主管的职责就要复杂些，他们要监控、指导、训练手下的销售员，对他们的绩效进行考评，目前主要凭每人完成的销售额来衡量。地区销售经理的职责更为繁重一些，他们要负责监控、指导、训练自己的下级，即销售主管，并考评他们的绩效，但考评内容要复杂得多，除销售额完成情况，还要考核新客户发展数，高级玩具销售额占总销售额的比重等。此外，还得负责收集市场信息，分析市场动态，设计规划本地区销售策略，如下属各主管应选择的重点商品与重点客户类型，宜开拓的新方向等，并需为公司市场部提供广告与促销策略设计的信息与建议。地区经理及销售主管各自需对其手下绩效的优劣承担责任。因此他们，尤其是地区经理的人选都由学历高、经验足、素质强的人员担任。过去两年，地区经理和销售主管的奖酬，除一般福利外，由固定工资和佣金两部分构成。前者按照他们履行的基本职责的难度、复杂程度与强度而定，销售主管一般比其上司地区经理的月薪少15%20。后者则为各自分管区域内完成的销售总额的3%，因此地区经理所获佣金一般要比其手下各位主管所获佣金多得多。近来，地区经理中出现越来越多的抱怨，认为他们的待遇不够合理，他们所做的不少重要工作没有得到足够的报酬。讨论参考题：1、地区经理的怨言是针对什么的，有道理吗?2、奖酬制度要不要改，若要改，应怎么改?固定工资还是佣金制白秦铭在大学时代成绩不算突出，但老师和同学都认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了，丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升了。到第三年年底，他觉得自己可算是进入了全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握认定自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小自干得特别出色。尽管定额比前年提高了25，到了9月初他就完成了销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现有什么迹象说明他们中有谁哪怕己接近完成了自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本经理对他格外客气，祝贺他己取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么。今年，公司又把他的定额再提高了25。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和给奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬季度和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，本公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。改变Cosmo P1astics公司的制度当Alice Thornton担任Cosmo P1astics公司总裁的时候，公司正处于困境之中。Cosmo是一家富于创新精神的公司，以在产品生产中不断推陈出新而闻名。在过去的20年里，公司从只有12名雇员发展到400多职工，公司的制度也随着公司的成长变得混乱起来。Thornton的前任Blat 发现了公司制度上的混乱，并为所有职工制定了一套统一的制度，但从那时起，公司的研究成果与劳动生产率日渐衰退。当董事决定聘用Thornton的时候，董事们强调了重新评定和修改公司程序（章程），进而扭转现状的必要性。Thornton研究了Blat制定的规章。她注意到整个规章只有20页长。规章的开头这样写道：“所有Cosmo P1astics公司的雇员必须遵守以下规定”。Thornton希望能从规章中找出一些Blat曾在公司实施铁腕管理的证据，但是找不到。事实上，Thornton发现B1at制定的规章中，有许多制度相当松散，灵活。比如说：员工可以在上午8：00一10：00间的任意时间打孔上班，然后在9个小时后离开；经理们应在下午5：007：00间整理当月工人工作情况并为人力资源部制作员工旷工、离职。解雇情况的年度报告；除了一小时的午餐时间，雇员不应离开公司，但职工可以自定他们的午餐时间。 带着对旧规章的疑惑，Thornton来到了研究发展部职员经常聚集的休息室，她惊奇地发现墙上有一台时间记录器。Thornton好奇地塞进去一张时间卡，令她大吃一惊的是，纪录器发出了一阵噪昔，又把时间卡原封不动地吐了出来。显然，研究发展部里没人喜欢这机器，大家想法来弄坏了它，使它不能再纪录