工商所绩效考核制度

1 / 6 工商所绩效考核制度 绩效考核是绩效改进的基础。科学、有效的绩效考核体系可以帮助干部职工正确认识到自己的优势与劣势，从而扬长补短，不断提高自己的工作绩效，进而推动整个工商事业的发展。 一、当前工商所绩效考核体系存在的主要问题 （一）考核指标设定不科学 当前，多数工商所的考核指标是由所领导班子参考兄弟部门的考核指标制定而成。虽然各工商所的分工大致相同，但每个所的辖区特点不一样，领导方式不一样，因此相同的职位担负的具体任务也有所不同。如果在参考兄弟部门的考核指标时没有充 分考虑本所的特点，就会造成考核指标不能正确反映职位的权责。另外，所领导班子单纯按照自己的想法制定考核指标容易出现片面的结果，仅仅体现 “ 长官意志 ” 。 （二）月考核、季考核及年终考核的关系界定不科学 主要表现在：简单地将月考核成绩取平均值得到季考核成绩，再将季考核成绩取平均值得到年终考核成绩；或者在年终评优时直接选取季考核优秀次数多的干部职工；抑或年终考核成绩直接由民 月考核成绩、季考核成绩无关。 （三）考核人员缺乏专业培训 2 / 6 在绩效考核中，趋中趋势、类己效应 、晕轮效应、近因效应、刻板印象等诸多因素影响着考核的客观公正性。比如，有的考核人员习惯于给被考核人员一样的评价；有的考核人员偏向于给性格与自己类似的人高评价；而有的考核人员会因为被考核者某一优点而给其所有方面都给予很高的评价。在考核人员缺乏专业培训的情况下，他们很容易受这些因素的影响，从而使得考核结果存在较大的主观性。 （四）考核结束后考核结果无反馈 不少工商所将各式各样的表格填完后便将其束之高阁，导致干部们对考核结果充满疑惑甚至是质疑。这样，绩效考核发现的问题还将存在，干部们将考核的负 面情绪带入工作中，所内的和 效考核没有提高 而损害了干部关系。 （五）绩效考核结果应用过于单一 目前，工商所的绩效考核结果应用往往仅限于年终评优，进而决定年终奖金的数量。事实上，绩效考核的出发点和落脚点应当是绩效改进，即通过考核和考核结果的应用不断提高组织的绩效。目前这种单一的应用方式，不能完全达到绩效改进的目的，同时会造成干部职工的抵触情绪。 二、改善工商所绩效考核体系的对策 （一）通过访谈等方法建立科学的考核指标体系 我们认为，一套科学的考核指标体系起码应当满足三3 / 6 点：一是能反映该职位任职者的主要工作内容；二是各个指标的权重能真实地体现其在实际工作中的重要程度；三是应当符合 即考核指标应当是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其实际业务相关的、有明确的截止日期。为此，我们可以采用访谈法来建立考核指标体系。 采用访谈法时，访谈的对象应当包括任职者、主管副所长、所长、主管科室负责人。这是因为任职者是最了解该职位工作的人，但由于种种原因，他们往往会有意无意扭曲其职位的职责和重要程度；所长、主管副所长 的意愿则代表着所领导班子统筹安排的结果和他们对该职位的期望；而主管科室代表着上级主管部门的要求。 采用访谈法时应当注意两点：一是访谈前制定一份结构化的提纲或备忘录，这将确保访谈者提前了解哪些是关键问题，还可以确保被访谈者回答全部需要回答的问题；二是在访谈结束后，检查并核对资料。 （二）通过指标分类建立不同阶段考核之间的有机联系 考核指标可以分为日常考核指标和年终考核指标。比如， “ 按时上下班 ” 、 “ 每月至少巡查 60 户经营主体 ” 可以设定为网格责任人的日常考核指标； “ 案件质量 ” 、 “ 每年度至少撰写一篇调研报告 ” 可以设定为网格责任人的年终考核指标。每月由考核小组对全所干部职工的日常考核指4 / 6 标进行考核，并将月考核成绩取平均值得到季考核成绩。年终考核成绩可以采用以下计算公式： 年终考核成绩 =季考核平均成绩 权重 +年终考核指标完成情况 权重 +民 权重 当然，也可以将考核指标细化为月考核指标、季考核指标、年终考核指标。这时季考核成绩可以这样计算： 季考核成绩 =月考核平均成绩 权重 +季考核指标完成情况 权 重 （三）加强考核人员的培训工作 为了降低各种心理因素对考核公正性的影响，应当加强工商所绩效考核人员的培训工作，让他们了解趋中趋势、类己效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象等心理因素的特点，让他们知道如何尽量克服这些因素的影响。同时，尽可能使各种评价指标细化、量化，从而保证考核的客观公正性。 （四）建立有效的绩效反馈机制 简单点说，绩效反馈就是将考核结果反馈给被考核人员。有效的绩效反馈，可以帮助被考核者发现优势，了解不足，寻找到解决问题的途径，从而提高下一阶段的绩效水平 。绩效反馈时，考核人员应当注意以下几个问题： 一是把重点放在解决问题上。在绩效反馈时，一些考核人员习惯于告知被考核者其存在的不足，然后要求其在下阶段如何如何做，面对一些绩效较差的干部职工甚至只有批5 / 6 评、教育。这种做法会伤害干部职工的自尊心，引起他们的抵触情绪。我们认为，考核人员应当充分肯定被考核人员的优点，并帮助其找到不足，分析原因，再去探讨如何解决问题。考核者应当多思考： “ 我可以怎样帮助被考核者？ ” 二是反馈要具体，对事不对人。例如，我们可以指出某位干部在考核期内有 5 次迟到记录，但不能说 “ 你为什么老是迟到 ” ，或者说 “ 我觉得你工作态度有待改进 ” 。 三是多听少讲。一些人力资源管理专家建议，考核者在与被考核者进行绩效沟通时应当遵循 20/80法则： 80的时间留给被考核者， 20的时间留给自己，而自己在这 20的时间内，可以将 80的时间用来发问， 20的时间才用来“ 指导 ” 、 “ 建议 ” 、 “ 发号施令 ” ，因为被考核者往往比考核者更清楚其工作中存在的问题。 （五）着力扩大考核结果应用范围 绩效考核结果不仅可以作为年终评优的依据，其应用范围至少还应当包括两方面： 一是 应用于我局每年都组织的干部职工培训工作。干部职工在某方面的考核结果不理想，可能是客观因素造成的，也可能是由于不太重视该方面工作，亦可能是缺乏某方面的知识、技能。如果这方面的知识、技能可以通过培训迅速获得，那么就有