责任成本讲稿幻灯（08年第六修改稿）.ppt

施工企业 责任成本管理介绍,高级会计师 尹在圣,主要内容,一、企业为什么要强力推行责任成本管理； 二、当前企业如何抓好责任成本管理的问题； 三、总结、归纳几个单位推行责任成本管理的主要做法； 四、抓好责任成本管理的几个重要环节。,一、当前企业为什么要强力推行责任成本管理,1、总公司领导非常重视责任成本管理工作 总公司自1998开展推行责任成本管理工作以来，经历了摸索试点、规范完善、全面推广和深化升级四个阶段。 2004年10月，总公司在重庆召开了第一次成本管理会议。 2005年，全系统各级都进行了深入发动，广泛的开展。 2006年11月，又在南京召开了第二次成本管理工作会议。 2007年，总公司组织成立责任成本调研组，共调研了9个集团公司，5个集团公司指挥部，46个子公司，51个项目部。,一、当前企业为什么要强力推行责任成本管理,2、07年决算和责任成本报表的情况看，全系统成本状况令人担忧。 总公司主营业务收入1689亿元，利润总额24.74亿元，成本费用利润率1.53%；工程总公司完成1864亿元，利润总额45.98亿元，成本费用利润率2.56%；中国建筑完成1705亿元，利润总额79.13亿元，成本费用利润率5.08%。九家企业我们排在最后。 从资金上分析，去年底，全总公司银行存款275亿元，但银行借款248亿元，实际货币资金存量27亿元，有13单位银行存款是负数，生产经营靠银行借款周转。,一、当前企业为什么要强力推行责任成本管理,3、当前在责任成本管理上还存在着一些问题 (1)认识上有差距，工作没有到位； (2)有的项目责任目标不清，物资材料浪费严重，效益流失，仍然在吃“大锅饭”，“大包”、“抽点”，粗放管理。 (3)人员没有到位； (4)责任成本管理的机制（激励机制、约束机制、奖罚机制）没有真正建立，职工的积极性没有调动起来； (5)没有签订责任成本承包合同； (6)项目部普遍没有将责任成本进行二次分解 。,一、当前企业为什么要强力推行责任成本管理,4、基层项 部的广大职工强烈要求开展责任成本管理工作。我在一个项目和基层的同志们座谈，同志们群情激昂，异口同声地说：我们有的是力气，有的是智慧，强烈要求领导组织我们开展责任成本管理。为什么？因为开展责任成本管理，一是企业可以增效，二是职工可以增加收入。,二、企业如何抓好责任成本管理,检查验收项目是否真正开展了的标准 第一，工程公司是否给项目编制了责任预算，是否与项目经理签定了责任承包合同，经公司批准的责任预算项目是否进行了二次分解，项目是否划分了成本中心、费用中心和项目经理基金中心，成本、费用中心的负责人是否与项目长签定了责任承包合同。以上的合同是否有责、权、利相结合的条款； 第二，项目是否真正的开展了成本核算，要看项目职工的效益工资是否与核算的结果（责任利润）挂钩。,二、企业如何抓好责任成本管理,1、介绍责任成本管理的概念 什么是“成本” ？为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗 。 什么是施工企业的“成本管理”？指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。,二、企业如何抓好责任成本管理,1、介绍责任成本管理的概念 责任成本是指按照责任者的可控程度所归集 的由责任者负担的成本。 一是把握责任成本的内涵； 二是了解责任成本与工程成本的联系； 三是了解责任成本与工程成本的区别。 可控成本是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况并可以加以调节的成本。,二、企业如何抓好责任成本管理,1、介绍责任成本管理的概念 责任成本核算：在施工企业来讲，是以责任中心的责任可控成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。,二、企业如何抓好责任成本管,1、介绍责任成本管理的概念 责任成本管理体系：作为企业管理系统的一个子系统，其基本框架包括：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。,二、企业如何抓好责任成本管理,2、充分认识推行责任成本管理的指导原则 （1）成本“系统集成”的原则。 项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的系统链条上，如果方方面面的职能和责任不能集成，成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效，必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营，强化核心客户的工作，不揽或少揽降造率太高的项目；加强施工管理，确保工期、质量、安全受控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失；深化劳动人事制度改革，减少项目部因人员膨胀、吃“大锅饭”造成成本居高不下等等。,二、当前企业如何抓好责任成本管理,2、充分认识推行责任成本管理的指导原则 （2）预控到位的原则。 即成本责任必须事先明确，项目经理必须承担令人心服口服的经济责任。一是强调预控，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件千差万别，应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要让所有项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。,二、当前企业如何抓好责任成本管理,2、充分认识推行责任成本管理的指导原则 （3）机制确保自行运转的原则。 责任成本管理不应只是一种命令，而应成为一种机制。即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来，使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转；应减少行政命令的直接干预，使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。,二、当前企业如何抓好责任成本管理,2、充分认识推行责任成本管理的指导原则 （4）企业和职工“双赢”的原则。 责任成本管理既要促进企业效益提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。,二、当前企业如何抓好责任成本管理,3、树立低成本的先者生存的理念 “先者生存”是企业最低成本的竞争战略，符合中国企业的现状资源。它主要有三种形式：起点领先，速度领先，升级领先。“领先”的优势实际上是一种资源占有的优势。企业在竞争中一旦失去领先一步，其灾难性的后果将是长期的。错过了第一时间就错过了一个时代。责任成本管理工作也是一样，要先进入再完善。,二、当前企业如何抓好责任成本管理,4、配齐管理要素，实现规范运作 成立组织，健全机构 制定责任成本管理办法 编制责任预算，明确责任目标 抓好责任的分解和落实,二、当前企业如何抓好责任成本管理,4、配齐管理要素，实现规范运作 抓好外部劳务管理 加强材料物资管理 抓好项目的核算工作 抓好考核兑现工作,二、当前企业如何抓好责任成本管理,5、要迅速培养一批真懂、真会、真抓实干的业务人员 开展责任成本管理工作，没有一个专业业务部门不行，没有一批专业人员更不行，这样，责任成本管理工作就很难落实。因此，为了让基层统一认识，掌握方法，应有针对性地分别集中项目长、项目总工、预算、财务、物资、设备等业务部门负责人，进行培训。通过宣传和培训，深入贯彻了责任成本管理的基本理念和方法，保证工作的开展。,二、当前企业如何抓好责任成本管理,6、有的放矢，集中目标抓管控 责任成本管理要重实效求实功，不走形式摆架子，扎扎实实抓工作。将责任成本管理划分为开源创效和内控管理两大系统，开源创效主要抓住投标创效，开工前创效和施工创效三大环节。内控管理侧重方案优化，工程量控制，单价控制，材料消耗控制和外包成本控制五大工作。规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 八锁定 、锁定项目组织结构 、锁定项目工作目标 、锁定平面布置和大小临工程量 、锁定项目施工方案 、锁定项目要素配置 、锁定安全质量事故易发点及防范措施 、锁定优化设计菜单 、锁定公司机关和项目业务接口关系,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 四锁定 1、锁定项目的各项目成本费用 、锁定项目经济管理模式 、锁定项目作业层并完成合同签定 、锁定项目上交款比例,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十二局集团公司 “一个体制，两个机制，三个体系，十二项制度” （一）、一个体制：四级责任成本管理体制 集团公司是宏观管理层，主要负责管理制度、办法和运行体系的建立以及考核评价。工程公司是管理控制层，主要负责制定成本管理实施细则，确定施工组织方案，审批下达责任预算；审批项目部效益工资。集团公司指挥部是监管层，主要负责施工过程中的开源创效和督导所辖项目成本管理制度落实情况。项目部是执行层，负责落实责任预算，组织实施考核兑现。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （二）、两个机制 “两挂钩两不准，抓两头促中间” 第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。工程公司对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。这个挂钩的主导思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （二）、两个机制 “两挂钩两不准，抓两头促中间 ” 第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准工期；效益工资=当期责任利润效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。这个挂钩的主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （二）、两个机制 “两不准” 是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （二）、两个机制 抓两头促中间 ： “两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目经理。其含意是通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力传递给项目经理，促使项目长主动地抓责任成本工作。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （三）、三个体系 “责任体系 、监控体系、 业务体系 ” 责任体系是基础。以岗位责任制的形式，明确责任主体、责任范围、责任目标以及奖罚措施，建立起责任控制体系。监控体系是保障。按照“检查、整改、验收”三步走的工作程序，实施集团公司、指挥部、工程公司三级督察制度；业务体系是载体。是成本控制过程中职责履行情况的具体反映，包括操作标准、定额标准、账表制度、业务流程以及与业务流程相配套的管理软件五个方面,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、十二项制度 1、开源创效管理制度。四个阶段： 第一是投标阶段，主要是标段选择、概算分劈以及投标时做好不平衡报价工作； 第二是中标后开工前阶段，主要是变更设计，工程量进蓝图； 第三是施工阶段，主要是施工过程中的变更索赔补差； 第四是竣工收尾阶段，重点是投资结余的后期调概与索赔。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 2、施工方案逐级优化制度 方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 3、工程数量逐级控制制度 建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联； 三项规定：一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 4、价格逐级控制制度 工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，实行“三项”招标，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。 为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 5、责任预算动态调整制度 施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以，制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 6、外包工程成本核算与控制制度 核心是实行外包队伍结算的“拨改代”制度，通过代发民工工资、代付材料款、代付设备租赁费等手段控制外包队现金流，规避执法检查和外包超付款问题。要全面实行“工序分离、工费承包、计划供料、设备租赁”的承包模式。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 7、设备物资采购管理制度 大宗物资采购必须按照“公开、公平、比质、比价”的原则进行招标采购，地材要由指挥部协调实施集中采购，对制约工期、控制质量的关键设备由工程公司自购，工程集中、周转器材需用量大的区域，对周转器材实行集中加工生产或集中租赁。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十局集团公司 （四）、“十二项制度” 8、材料消耗逐日登记 建立物资消耗控制的责任体系，核定每一核算对象的材料消耗限额，实行逐日登记，按月进行节超考核。落实材料消耗逐日登记制度，关键要抓好核算对象的划分、消耗限额的核定、逐日发料登记、月末盘点、定期考核奖罚五个环节，在这五个环节中，哪个环节抓不好，材料消耗逐日登记制度都无法落实。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 9、“零利润”承包制度 这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 四）、“十二项制度” 10、项目经理基金管理制度 项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （四）、“十二项制度” 11、项目薪酬分配制度。 基本原则是“联岗联产联效计酬、不增加单位成本负担、产值工资含量系数包干、岗位工资与市场接轨、项目自主分配”，建立工程项目的岗位工资和效益工资制度。要在坚持“联岗、联产、联销计酬，不增加成本负担，产值工资含量系数包干，岗位工资与市场接轨。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 （ 四）、“十二项制度” 12、成本分析制度 分析的主要内容包括：经营成果分析；工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析；材料节超分析；施工方案优化执行情况分析；工程单价节超分析；预付工程款分析；项目本级管理费责任预算及执行情况分析；资金计划执行情况分析；实现收益与上缴款差异性分析；上期整改措施落实情况进行分析等十个方面 。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁十二局集团公司 五）、制定责任会计核算办法 一是规范了台帐设置。将项目责任成本台帐分为三类，即总帐、明细帐和辅助帐。总帐由财务部门设置，明细帐由各成本中心设置，辅助帐由各责任中心设置。 二是建立了三个帐务平衡关系。即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐；建安工程成本明细帐=责任成本总帐；责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和， 三是在遵循现行企业会计制度的前提下。通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,中铁建设集团主要做法 1、合理的价格体系和控制制度。 经营利润考核制度。 目标利润和责任成本指标制度。 风险抵押金制度。 采购招标制度 合同评审制度。 成本汇报制度 2、扁平化的组织机构。 3、绩效评价和考核兑现制度。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十一局二公司： 对劳务分包采取在劳务招标时公司现场确定、过程调整报公司审核、在责任预算范围内项目确定报公司批准；对物资采购按市场调研行情摸底筛选供应商竟价招标价格动态控制横向比较的程序进行操作；设备租赁采取公司招标，过程审批、制定限价、内部优先的方式。通过对人、材、机三个成本主要要素的控制，牢牢掌握成本管理主动权。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十四局隧道公司做法： 推行完全责任成本管理制度。一个体系：集团公司、子公司、项目部三级成本管理体系；一个核心：以责任为核心；两个划分：划分经营利润和管理利润，划分责任工资和效益工资；“两个上移”：材料的招标采购权和外部劳务队的选择录用权上移到公司层面；三个统一：统一全集团公司的责任工资标准，统一编制办法，统一成本标准（企业成本定额和劳务承包指导单价）；五项制度：外部劳务招标录用制度、材料的集中招标采购制度、方案的逐级优化和工程量的逐级控制制度、责任预算动态调整制度、督察考核制度。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十五局七公司桂梧高速公路项目部： 这个项目在2005年就做得比较好，比较规范。这个项目从责任预算的编制、分解，责任中心划分、合同签定，项目核算、考核、兑现、分析、总结等各方面都做的比较好，是当时我们调研看到的最好一个项目部。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十九局集团公司 二公司坚持以“规范企业行为，提升企业管理，增加企业收益”为宏观管理目标，以“遏制无效支出，把握支出有效，抓住有效回收”为精细管理理念，责任成本管理突出了“完善管理体系，建立规章制度，现场编制预算，推行偏差管理，实行按月考核，执行季度兑现”的管理思路，通过阶段考核兑现，调动全员参与责任成本管理的积极性，取得了较好的成绩。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十九局包西铁路项目部：把责任成本管理工作放在统领的位置，提出了“只要有花钱的地方，就要有人管成本”的理念。从优选项目班子、健全责任成本管理体系；认真审查图纸，优化施工组织设计和施工方案；科学编制责任成本预算，层层分解指标；规范劳务招标，严格控制分包成本；全面推行物资设备招标和比价采购，加强现场物资管理；完善成本分析制度和考核机制；全面推行项目资金预算管理；加强安全质量管理，控制边缘成本发生；建立健全各类规章制度和各类台帐等方面加强责任成本管理工作。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,十六局集团公司 以项目经理竞聘上岗为预控，狠抓三大效益（规模效益、边际效益和无形效益），六项指标（变更索赔净收益率、设备招标净节约率、劳务分包净节约率、管理费用降低率、优化施组净收益率、工期提前率）为过程控制，以生产经营指标挂钩和“短板亮点”为考核的，具有十六局特色的责任成本管理模式。,三、归纳、总结成本管理中几个单位的具体做法,二十一局集团公司 实行架子队带劳务的管理模式，围绕保证项目掌控力度，强化作业层执行力度，有效运行架子队管理模式，实现了人员、设备、安全、质量、技术、成本六要素的控制。把搭架子、劳务人员录用、培训、待遇、合同的五项工作，作为推行架子队管理的主要内容。全集团共组建架子队72个，超过了外部劳务分包队伍。,四、抓好成本管理的重要环节,1、进一步提高认识，深刻理解责任成本管理的含义 责任成本管理是企业生存和发展的根本，是市场条件下企业必然的选择，是提高企业效益最直接的手段，是构建企业核心竞争力的战略选择。 责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是管理者的成本责任； 责任成本管理的目标是完成成本责任，目的是提高成本效益； 工程项目责任成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者； 责任成本管理的核心是管理者的成本意识。,四、抓好成本管理的重要环节,2、如何解决成本意识问题 1、树立成本意识，增强责任感； 2、要与改进工作方法、超前谋略结合起来； 3、提高成本效益的途径：管理创新；技术创新；节约意识。,四、抓好成本管理的重要环节,3、方法要正确，流程要闭合 加强项目营销管理，迈好成本管理第一步 首先要坚持理性经营，依托企业良好的信誉基础，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为项目营销的主要目标。其次把与企业现有资源相匹配的项目作为主要目标。三是要引入经营创效评价机制。合理界定经营盈亏，将经营创效评价机制纳入项目管理体系。,四、抓好成本管理的重要环节,3、方法要正确，流程要闭合 抓住成本管理的基本点，建好责任体系，完善内控制度 完善、健全的责任体系是开展成本内控的第一步。建好责任体系就是要合理确定的责任主体、明确界定责任范围、正确确定责任目标和及时有效的奖罚措施，使项目部的每一件事都能找到责任人或责任主体，每一个人要承担相应的责任。最终达到 “人人肩上担责任、件件责任有人担”的目的，使之不能有游离于责任体系之外的人和事。,四、抓好成本管理的重要环节,3、方法要正确，流程要闭合 抓住成本管理的制高点，实施方案论证、向技术要效益 成本管理中施工方案是龙头，施工方案一经确定，成本的大致走向就定了，所谓“方案决定成本”就是这个意思。项目部要建立施工方案经济论证制度，对不同的方案在满足安全、质量、工期的要求后最终要落实到对经济效益的比选上。要坚决摈弃经验主义，要实实在在地去计算去比较，用数据说话。要坚决避免人为提高质量标准、盲目加快工程进度、超标准配置设备和人员等带来的效益流失。,四、抓好成本管理的重要环节,3、方法要正确，流程要闭合 抓住成本管理的关键点，合理确定单价，向市场要效益 外包工程劳务单价和材料采购单价是决定项目效益的两个重要因素，一是要通过全面核算外包队成本来合理确定外包单价。要严格执行先签合同后上场的规定，将项目部和劳务队置于平等的谈判地位；二要通过准确把握市场行情，合理确定材料采购供应方式，采取招标采购、规模采购、自行生产、联合生产等多种手段来全面降低材料采购成本。,四、抓好成本管理的重要环节,3、方法要正确，流程要闭合 抓住成本管理的重难点，严格控制数量，向现场要效。 ，按照施工图设计量、责任预算量、技术交底量和实际计价量的确认标准，做好工程量的逐级分解，规范使用工程数量控制台帐，按月进行工程数量的节超分析和考核，严格奖罚兑现；物质材料管理要严格把好“十关”，落实好材料消耗逐日登记制度。,四、抓好成本管理的重要环节,3、方法要正确，流程要闭合 抓住成本管理的支撑点，做好成本分析，加强过程控制。 成本分析是检验项目上一阶段成本控制效果的重要方法，也是为