《战略管理授课讲义》PPT课件.ppt

,战略管理,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2002年，格兰仕集团以 89亿销售额、 1268万台销售量占据市场第一，平均每天 2万台。国际市场的占有率已经达到 40%，公司有 60%的产品远销海外 。,格兰仕集团当家人 梁庆德在想什么呢？,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,问题,1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场，另外，其他国家也会采用同样的办法。 随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉唯一的问题在于它们对我们的健康极具危害。 1991年，由于一场公众瞩目的官司，人们开始意识到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是经过微波炉加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉加热物品对被加热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技协会的Hans Hertel博士和Bernard Blanc博士经过实验发现，微波炉食物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食品的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加。,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知彼知己 识长短,扬长避短 趋利避害,地,彼,己,外部环境和内部实力研究,战略原则,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第三章 资源、能力分析方法,第一节 企业内部价值链分析 第二节 资源与能力 第三节 企业的核心能力 第四节 市场分额分析法 第五节 SWOT分析法,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第一节 企业内部价值链分析,重要的概念补充： 1.纵向产业链（Vertical chains）：原材料-最终产品的分配与销售过程。 2.纵向边界（Vertical boundaries）：独自完成链条中的所有任务，不向市场企业（Market firm）购买活动。HP 3.利用市场（企业）（Using market）：获得本企业必要的输入品，缩小纵向边界。核心战略问题：Make or Buy 4.上游（Upstream）企业与下游（Downstream）企业: 处于纵向链条前面（或后面）的生产过程。 5 .“价值链”：厂商内部合厂商之间为生产最终交易产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,组织的 价值链,供应商价值链,顾客价值链,经销渠道价值链,原材料输入 （木材、钢铁、牛）,中间品预处理 （木材厂、五金厂、制革厂）,零售商 （家具店）,家具生产商,运输,仓储,运输,运输,仓储,仓储,家具厂商的纵向产业链,价值链分析法： 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。,技术,产品设计,制造,营销,分销,服务,按活动顺序分类的价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源,发货后勤,生产作业,进货后勤,技 术,采 购,管 理,服务,经营销售,开 发,利润,基本活动,价值链,支持活动,利润,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,辅助活动主要包括： 企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,How to draw the value chain?,企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但我们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。 M . 波特,基本原则是： 价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即： 具有不同的经济性； 对特色优势产生很大的潜在影响； 在成本中比例很大或所占比例在上升。,消费者剩余,利润,成本,创造的价值,可察觉收益 成本 = 创造的价值,采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联,优质服务；有一支经验丰富的推销队伍；与大多数公司建立销售关系,终身雇佣；企业内部的个人发展机会,全体员工以营销为指导思想,公司拥有中央处理器生产商,强大的科研力量,强大的软件力量,企业的技术培训,详尽的训练服务,利,润,利,润,遍布全球的跨国公司体系,企业基础结构,人力资源管理,技术开发,采购管理,生产原料,生产加工环节,生产成品分运组织,市场营销和销售管理,售后服务,IBM的价值链,网上采购以降低成本,采用计算机进行联网采购,采用计算机JIT管理系统进行物流运送。,第二节 企业的资源与能力,了解资源和能力的战略含义 了解资源能力与竞争优势之间的相关性 解构“核心能力” 管理“核心能力”,企业资源与能力结构图,战 略,产业关键成功要素 风险投资 产业团簇,企业能力（直接方式） 核心能力 补充能力,企业资源（ 迂 回 方 式 ）,有形资源： 财务资源 物资资源,无形资源： 技术资源 商誉资源 文化资源,人力资源： 专业技能与知识沟通与活动能力 动机,企业 竞争力,亚当斯密（ ADAM SMITH） 1776年发表国富论：核心 - 市场与分工,“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”,能力的战略含义 了解资源能力与竞争优势之间的相关性 解构“核心能力” 管理“核心能力”,1有形资源,有形资源包括企业的物资资产和金融资产 评估有形资源战略价值的问题 存在哪些可以节约使用资金、存货和固定资产的机遇？ 怎样才能使现有资源更有效地发挥作用？ 采用先进的技术和工艺 联合 出售,2 无形资源,无形资源包括技术、信誉和文化 信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务易被消费者接受，在同样的质量下可卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。 技术包括其先进性、独创性和独占性。 技术还与其是否易于转移有密切的关系。,一评价有型资源的关键问题 能否更经济地利用有形资源？ 怎样使现有资源更有效地发挥作用？ 二无形资源 品牌；企业信誉度 技术，包括其先进性，独创性和独占性 三人力资源 人力资源是指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策能力。,潜在知识是“战略性资源”的细胞。 资本实证论（Positive Theory of Capital）是奥地利学派的代表庞巴维克(Bohn-Bawerk,的杰作，他认为，生产有两种方式：直接方式和迂回方式。所谓直接方式是一种无需其他工具帮忙的“由手到口的生产”方式；而资本则可作为一种迂回方式，这是因为，资本可以更广泛地定义成可以生产利息的物品，也可称之为获利资本或私人资本。由于这种资本不具独立的生产力，无法直接制造出消费品，它又具有生产功能，因此可通过迂回（Round-about）来利用它。显然这其中，时间是个关键要素，迂回时间越长，理性投资人所要求的回报就越高。,企业的资源、能力与竞争优势,所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特性，如可获得性，可维持性，可适用性等。 1 竞争优势大小与资源和能力的关系 必要条件 -资源和能力必须是稀缺的 -资源和能力必须与行业的关键成功要素相联系,2竞争优势的可维持性与资源和能力的关系 - 企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度； -资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度； 低流动性产生的主要原因：地理；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源 - 资源和能力的可复制性 3竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系,第三节 企业的核心能力,核心能力树,核心能力,核心 产品,各业务单位,最 终 产 品,1 核心能力的内涵及其主要特点,1）背景 1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国哈佛商业评论上发表了论公司核心能力 2）核心能力的内涵及其主要特点 “ 核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” （C.K.Prahalad; Gary Hamel) “核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。” （欧高敦，麦肯锡中国首席代表）,“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。” （同上） 核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（D.福克纳；C.鲍曼） 微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。,五个基本特点: (1) 是有价值的。 (2) 不易被竞争对手所模仿。 (3) 独特性。 (4) 内生性。 (5) 延展性。 三个根本要点: 给顾客的更大的“消费者剩余” 核心价值观 系统整合,核心能力是： 核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域； 核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的； 核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能； 核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。,核心能力不是： 不是“资产”，不出现在资产负债表上； 不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力； 不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源； 不是企业创造价值的充分条件； 不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力； 不是固定不变的； 不易为某个人或某小组掌握。,2 核心能力的内容 动态,( 1 ) 洞察预见能力： 这种能力能使公司发现和找到能创造出一流优势的业绩和模式。它们来源于 技术或科学知识 专有的数据 拥有前沿性业务最大份额的信息 发明成功产品的纯创造性能 卓越的分析与推理,( 2 ) 前线执行能力： 最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化 （3）核心能力的特性: 延展性；用户价值； 独特性；价值的可变性。 公司核心能力举例：,3 忽视核心能力的危险 贻误发展商机 资源无法调动 核心能力被割裂与削弱 丧失警惕 忽视未来发展 对竞争措手不及 无意中丢失重要技能,4 企业核心能力的评估 我们的技能是否真的卓越？ 我们怎样保持卓越性？ 核心能力能产生多大的价值？ 核心能力是我们价值商品的一部分吗？ 普氏的论述,5 企业核心能力的培育方法,演化法经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。 蕴育法企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力。 兼并法先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。,制定获取核心能力的计划 培养新的核心能力 部署核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 避免核心能力刚性,组织工作组来界定核心能力 确定核心能力的要素构成 高层领导参与,找出现有的核心能力,6 核心能力的管理,十年后领先 为了保持并扩大现 有市场份额，需要哪些 新的核心能力？,大商机 参与未来最诱人的 市场，需要培育哪些新 核心能力？,填补空白 通过更好地利用现 有的核心能力，提高我 们在现有市场中地位的 机会是什么？,空白领域 通过创造性地重新 布署或重新组合现有核 心能力，我们能够创造 的新产品或新的服务是 什么？,新 的,现 有 的,核心 能力,现 有 的,新 的,市 场,图 制定获取核心能力计划,第四节 市场份额和市场地位分析法 一种较现实的内部环境静态分析法,1市场份额分析 市场份额 = 该企业的市场销售额 /全部市场销售额 发生以下变化都会增加市场份额的机会； 整体市场迅速增长； 技术、社会价值观和法律环境的变化； 有利的竞争条件,2.相对市场地位分析: 波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略： 问题业务：发展策略 扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标； 现金牛业务：维持策略保持市场份额； 明星业务：收获策略 增加短期现金收入，不考虑长期影响； 瘦狗业务：放弃策略出售和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。,4,5,6,8,7,2,1,3,22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,10,4,1.5,2,1,0.4,0.3,0.1,0.2,0.5,明星,瘦狗,金牛,问题,市 场 成 长 率,相 对 市 场 份 额,图 波士顿公司的成长-份额矩阵,名星,瘦狗,现金牛,问号,问号,名星,瘦狗,现金牛,# 3,# 2,# 1,市 场 增 长 率,市 场 增 长 率,（a）成功的路线,（b）失败的路线,高,低,低,高,图 成长-份额矩阵的应用,BCG 矩阵的重要性在于它可以提出一些重要问题供讨论 从整个组织上观察产品/服务及其它活动的组成是否平衡； 企业资源利用是否平衡； 资源分配是否与产品/市场地位相协调。,投资/成长,收获/放弃,选择/盈利,图 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵,D,E,G,F,A,B,C,1,2,3,4,5,4,3,2,1,行业吸引力,高,中,低,业务实力,市场份额,高,中,低,第五节 SWOT分析法,SWOT代表 优势（Strengths） 劣势（Weakness） 机会（Opportunities） 威胁（Threats） SWOT分析是将前面内容的综合和概括 优势劣势着眼于企业自身的实力及其与对手的比较 机会威胁将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上,1.优劣势分析(SW) 1)竞争优势的概念 竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格形象等。 2）维持竞争优势 企业维持竞争优势的持续时间至关重要，而反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的。影响竞争态势的关键因素是： 建立某种优势要多长的时间； 能够获得的优势有多大； 竞争对手作出有力反应需要多长的时间,维持竞争优势,A,B,C,X,竞争者仅仅通过修正它们自己的战略而做出反应,企业建立竞争优势,竞争者反应强烈直接进攻企业的优势所在,争竞优势,时间,2.机会和威胁分析(OT) 机会对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域里企业将拥有竞争优势； 威胁环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。 机会和威胁可以互换,市场机遇的特点 1） 客观性和偶然性 2） 时效性与不确定性 3） 认识上的差异性 市场机遇的捕捉 1）研