《生产线平衡的秘笈》PPT课件.ppt

1,生产线平衡的秘笈,2,没有赚钱的企业是罪恶 松下幸之助,当1￥8.26 当1￥8.11 企业有利润吗？ 当1￥7.50,当石油1桶$30 当石油1桶$40 贵公司可承受吗？ 当石油1桶$50 当石油1桶$60 ,一. 生產綫平衡概要,3,1. 正确生产管理工厂改善图,4,2. 造成成本高涨的因果图,5,3. 总结降低成本示意图,降低成本,降低变动费,压缩固定费,降低单价,提高良品率材料利用率,提高生产效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,外协价格的降低,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购战略,批量的改善,VA/VE,生产技术的改善,制造工艺的改善,外协批量改善,简化生产的设计,易于生产的设计 设计更改的最优化 工序布局的改善 工具、夹具改善 加工条件最优化 机械设备故障和不良的排除 目视管理 自动化 批次大小最优化 提高作业人员技能 日程计划和进度的管理,5S和减少浪费,6,4. 生产管理的全貌,7,5、装配生产线安排流程,图面,试作,装配顺序的决定,时间分析,主线、副线区分,编成条件分析 优先顺位 作业位置 设备,生产计划,稼动时间,规制时间推算,预测不良率等,生产线平衡 （工程分割结合）,产品的尺寸 作业性其他,所要工程数,工程间隔,所要作业人员,生产线长度,生产线速度,人员编成,全面工厂 布置计划,搬运设备选定,生产线布置设计,工厂 布置原则,场区空间分析 作业空间 保管空间,支援人员 间接人员,出勤率其他,产品特性 作业特性,输送带上 的产品间隔,8,缩短准备时间方法,步骤1 对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。 步骤2 分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。 步骤3 改善内部作业准备，缩短准备的时间。 工具的改善 确定下一个要加工零部件的摆放位置 确定加工完毕零部件的摆放位置 改善零部件的装卸方法 减少调整作业 对于模具、夹具之高度，可进行标准化 步骤4 准备改善作业的进行 步骤5 藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标,9,維持(Maintenance): 遵守作業標準 改善(Improvement): 改良改善 創新(Innovation，Break-Through): 結構性改善 滿足客戶潛在需求,改善,創新,維持,高階主管 中階主管 基層員工,維持/改善/創新 三階段,10,維持:(Standardization)DCA 依標準SOP而DCA 改善:I(Improvement)DCA 依改善之計劃而DCA 創新,具體落實的方法:QC Story,期望 水準,現有 水準,S:標準化程序,SOP (P:Plan計劃) D:Do執行 C:Check檢查 A:Action行動,SDCA 与 PDCA,11,如何判定生产合理化？,设备的自动化程度不是判定的基准 库存品的高低才是判定的基准 库存高，生产合理化程度低 库存低，生产合理化程度高 降低库存才能达到合理化,12,如何达成自动化的目的,适应可能的生产,降低成本,品质保证,人性的尊重,及时生产的达成,作业人数的削减,改善活动（更正活动）,仅供给必要的数量,作业员在一周期时间内可操作许多机器,调查故障，或者是异常的根本原因,仅供给良品,人力操作和机器作业可以分离,指示灯点亮,必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止,故障被发觉之后，机器会自动停止,自动化偏差（异常）发觉后机器会自动停止,13,省人化的过程,少人化 为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小,省人化 减少各制程的作业人数,连结U型生产线的机械配置,多功能作业员,修正标准操作流程,工作轮调,制程的改善,改善作业,机器的改善 （自动化）,14,改善活动的框架图,生产力的提高,作业人员的削减（省人化）,标准操作 流程表的修正,人性尊重,作业员提高士气,作业标准化,现场改善的活动,小集团活动,改善的动机,看板制度,QCC,提案 制度,15,1、工程分析,所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。,二. 工程分析及编排要点,16,2、工程分析的必要性,（一）投入新产品的大量生产。 （二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有 必要重新安排。 （三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必 要改用生产线化。 （四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变 更，修正工程分析必要。 （五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其 工程分析的顺序或重点会改变其编排。,17,3、生产线工程分析及编排要点,（A）装配顺序的考量。 （B）时间的分析。 （C）主生产线和副生产线串联。 （D）必要条件的分析： a.优先顺序位分析 b.作业位置分析 c.设备限制分析 （E）生产线平衡（Line Balance）,18,生產線平衡 1.測定標準工時 2.決定不平衡率(N.B)-目標為 5% 以下 (工作總點數*耗時最多工作點之標準工時 ) -工作總工時 不平衡率 = - x 100% 工作點總數 x 耗時最多工作點數標準工時,19,範例 工作點 1 2 3 4 5 6 標準工時(秒) 29 23 20 37 39 34 N.B=(6 x 39) - 182) / 6 * 39) x 100% = 22% 如將1.2.3合併並改由兩人操作則 工作點 123 4 5 6 標準工時(秒) 36 x 2 37 39 34 N.B = (5 x 39) - 182 ) / 5 x 39) x 100% = 7.1 % 不平衡率降低.少一人,20,（F）流程布置（Lay Out）,a.搬运次数最少 b.搬运距离最短 c.弹性化安排，调整容易 d.安全为原则 （1）需要空间 （2）传送工具 （3）防火、防水、防震、噪音隔离 e.管理的容易性 f.与周边工程的关连性 g.作业性 h.治工具、半成品（WIP）等的置放区,21,传统的批量生产方式,每个工序均备足够的待加工半成品。及已完成加工程序的半成品或完成品。,一个流的流线生产方式,将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。,22,三. 传统生产方式的特色与缺失,- 功能别、水平式布置 - 产能不平均 产生乱流 - 单能工、多机台操作 - 前推式、大批量生产 - 设备高速化、大型化、多用途,23,按功能分别摆放机台,需要搬运来连接,尽量减少搬运次数,每次搬运批量大,等待加工半成品增加,延长车间流程时间,在制品数量大,厂房面积大,不良品批量大,增加管理难度,功能别，水平式布置,24,不同工序，速度不一,为达平衡，不同工序，机器数量不同,乱流现象产生,源流不清楚,无法找出不良原因,多重制程抽检,解决问题费时,多种问题并发,较难找出问题 原因,容易产生误判,产能不平均，产生乱流,25,功能水平式布置,作业员，操作单一工序,单能工,一人同工序多机台操作,人数固定,只熟练单一工序,自扫门前雪,追求高速机台,追求个别效率,缺乏广变市场的能力,单能工，多机台操作,26, ,前工程有空有货便做， 不管后工程是否需要,为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好,推式（Push）生产,大批量生产,后工程有寻找浪费,提早生产、占地方、多搬运,较难按排单顺序生产,在制品多掩盖问题,前推式，大批量生产,27,传统生产方式的特色与缺失,设备高速化、大型化、多用途,可动率低,超出市场需求,价格昂贵,追求稼动率愈高愈好,为设备效率而生产,库存增加,资金积压及浪费,增加管理负担,品质产生影响,仓储空间增多,睡觉的产品增多,28,传统生产方式的结果,现 象 结 果 结 局,不良品多 搬运多 动作浪费 在制品多 稼动率低 机动性小 交期长 场地大 管理难,高成本 低品质 低利润 反应慢 竞争力低 少创新,企 业 没 有 明 天,29,迈向一个流的流线生产,一个流的流线生产方式,将产品之加工工程连接起来，并以生产一个、流动 一个的方式来作业的生产方式,传统的批量生产方式的结果,30,四. 一个流流线生产的特色与优点,产品别垂直式布置 多能工，多工序操作 整流生产，源流清楚 设备速度适当，小型化，专用化 后拉式，一个流生产,31,一个流流线生产的特色与优点,产品别、垂直式布置,裁断 车缝 组装,32,以产品别连结不同功能车间,减少搬运、停滞,递送以一个为基准,手上没有多余在制品,缩短交期时间,节省空间,不会积压在制品,容易查出不良品,管理容易,产品别，垂直式布置,33,产品别垂直式布置,作业员可操作多工序设备,多能工,作业人员可以少人化,操作技能多元化,适当机器速度,人员可变性大,追求整体效率,以市场为导向,多能工，多工序操作,34,固定工序，固定设备,最低瓶颈工序，决定产能,源流清楚,误判机会减少,容易解决问题,发现真因及时迅速,不堆积，流动迅速,有效自主检查,整流生产,源流清楚,35,一个流流线生产的特色与优点,设备速度适当、小型化、专用化,可动率高,零成品库存,价格低廉，可自行制造,追求可动率，稼动率由市场决定,为市场需求而生产,JIT及时生产方式,减少仓储设备,容易管理，成本低,流动迅速，保证品质,没有睡觉的库存,投资效益最佳,36,一个流流线生产的特色与优点,后拉式、一个流生产,后工程有需要时，才由后工程往前工程取需要量,依市场需要量决定生产速度。以一个流方式生产,后拉式（Pull）生产,一个流生产,在制品少节省空间,生产顺序明确,前后工程自律，弹性调整,各工序作业稳定,生产市场需求量,37,五. 一个流的生产方式,流线生产的演变过程 一个流生产的魅力在那里 ? 一个流交期最快 快速反应，交期最快,38,流线生产演变过程,39,一个流生产的魅力在那里？,（1）及早暴露潜在的问题 （2）迫使管理层面对各项问题 （3）实实在在的减少各种浪费 （4）发挥事半功倍的最佳生产力 （5）快速反应，交期较快 （6）为自动化流程建立基础,40,一个流交期最快,接单,投产,入库,出货,收货,生产交期,出货交期,收货交期,41,交期时间,几种常见的英文称呼,Throughput Time （TPT）：流通时间 Lead Time （LT）：前置时间 Cycle Time （CT）：周期时间,生产交期时间,从材料开始投入第一工程加工开始，以迄完成最后一个工程，成为完成品入库为止的经历时间 生产交期时间加工时间检查时间搬运时间停滞时间,42,快速反应，交期最快,快速反应（Quick Response） 为市场潮流，无法抗拒,生产交期 客户要求,要建立库存，应付客户,预测计量性生产,高成本，低利润缺乏竞争力,生产交期 客户要求,没有建立库存必要,接单生产,高利润，低成本，竞争力强,43,一个流动,交期最快,（1）流线生产方式，避免在线外加工，并且要同步化生产，采用多次数，少批量生产方式。 （3）先进先出管理（顺序号码管理） 遵守先进先出的生产方式 （4）严格控制在制品数量 （5）逐步降低瓶颈工序之加工时间，使产能不为其所限制 （6）各工序加工时间之缩短,如何缩短交期,44,六. 流线生产六要诀,要诀一：意识革命化 要诀二：产品别垂直化 要诀三：生产线多数化 要诀四：流量一个化 要诀五：弹性化的布置 要诀六：同步化的工序,45,要诀一：意识革命化,改善最大的困难 在人，不在技术,在人意指思维方式,抛弃过去的成规，对流线生产的正确认识,不可一步登天，按部就班朝一个流的理想，持续改善,暴风雨来前总是宁静的要及早防范于未来,46,要诀二：产品别垂直化,功能别水平布置,产品别垂直布置,产品别,以产品来建立个别的生产线,垂直布置,以产品加工所需之工序连结，连续生产,裁断组,车缝组,组装组,包装组,裁断机,慢跑鞋,足球鞋,登山鞋,裁断机,裁断机,针 车,针 车,针 车,组 装,组 装,组 装,包 装,包 装,包 装,47,要诀三：生产线多数化,一条大线,产出大却慢,分成数条小线,产出小却快,线愈多愈好,一条大线 每天3600个 产出大却慢,三条小线 每天每条1200个 产出小却快,压铸,喷涂,装配,检查,压铸,压铸,压铸,喷涂,喷涂,喷涂,装配,装配,装配,检查,检查,检查,好处： 交期快、效率高 小单时，可多样生产 大单时，一样生产,48,要诀四：流量一个化,批量流：压铸 喷涂 装配 检查,一个流：压铸 喷涂 装配 检查,一个流：每次加工一个，检查一个，传送一个至下工序 二个流：每次加工二个，检查二个，传送二个至下工序,一个流,与 是天地之差的水准 二个流以上的生产方式，皆称为,二个流,批量流,49,要诀五：弹性化的布置,弹性化的布置,流线的弹性,设备的弹性,作业人员的弹性,U或二字型布置,逆时针方向,小型化设备,装设推轮,多工序操作,能走动作业,50,要诀六：同步化的工序,同步化,将制造过程中所需之工序连接在一起，以同一产距时间（TT），一个流的方式来生产,将线外加工工序并入主要生产线而发挥同步的效果,51,七. 如何设计流线生产线,第一步：设定产距时间 第二步：测出工序周期时间 第三步：多数化及U形布置 第四步：落实标准作业 第五步：维持管理,52,第一步：决定产距时间,依订单或市场预测量生产,依据下单数量交期生产,依据产距时间生产,每月（日）市场订单的需求量,车间每月（日） 的操作时间,计算产距时间（Takt TimeTT） 作业员每 月（日）的操作时间 TT 每月（日）市场订单的需求量,53,第二步：测出工序周期时间,制程时间（Process Time）PT 人的时间（Human Time）HT 机器时间（Machine Time）MT,加工时间（PT）人的时间（HT） 机器时间（MT） 重叠时间,周期时间（Cycle Time）CT 指实际上平均每隔几妙钟，产出一个产品 周期时间（CT）加工时间（PT）批流量 当批流量一个流时，则CT=PT,54,2、重新认识输送带,（1）设定每一工作站之距离（一般为80公分） （2）在输送带上画上节距线 （3）依据产距时间（Takt Time）、目标生产时间调整输送带之速度。能具有节拍器的作用 （4）产品不可从输送带拿下来装配、再送回输送带 （5）产品在输送带传动过程中，同时完成装配工作。生产量若超前或落后时，能立即显现出来。 （6）要有停线之功能，做为改善的之用,55,第三步：多数化及U形布置,要朝多数生产线发展,一个工序，一台设备,线愈多，每线TT愈长,流水线平衡损失最小,流线生产线布置原则,1.依工程顺序，将设备尽量靠拢 2.以U字形、逆时针方向布置 3.材料入口及产品出口，出U字形两端 4.人员尽量配置在U字形内侧,56,第四步：落实标准作业,1.人员配置 依据需求人数，将每人的作业时间尽量安排等于产距时间 按产距时间出产品 2.作业顺序 依照产距时间，各工序加工时间，及工程间的走动时间而定 作业顺序与工序顺序可同向或逆向,标准作业要项,57,第五步：维持管理,依标准作业所制订的人、机、物组合，确实依据产距时间，按时生产所需之产品。,维持管理之意义,维持管理常用之工具,（1）标准作业书 （2）生产标准板 （3）每小时生产管理表 （4）生产品质信号板 （5）生产绩效趋势图 （6）多能工训练表,58,1. 输送带使用的迷思？,愈长的输送带，效率愈好？,人愈多的生产线，效率愈好？,速度愈快的装配线，效率愈高？,生产线平衡效率损失之根本原因？,八、使用输送带的新想法,59,调快输送带速度，可以增加产量？ 调慢输送带速度，可以增加产量？,为什么？,3. 动动脑？,60,案 例,某户外灯组装生产线，共有30位装配工人 1.每小时标准产量为400台，每天工作8小时 2.所有的装配工具为简单工具，如电动起子板手，粘贴胶带等，没有贵重，测试设备及仪器。 3.员工流动率低，平均年资3年以上。 4.每天约有3个机型更换，每次换线约停止生产20分钟 5.每个员工将产品自输送带拿至工作台及放回输送带上各要1.5秒。 你认为有何改善妙方？,61,原方法： 每天工作时换线3次，浪费20分360分1小时 有产量时间8H1H7H 产量 400台/H 7H/天2800台/天 原有TAKT TIME3600秒/4009秒 每个工人搬运1.5秒23秒 有附加价值组装时间为9秒-3秒6秒 所有每台需工时 9秒/人30人270秒 总时间 有附加价值时间 6秒/人30人180秒 组 立 无附加价值时间 3秒/人30人90秒 搬 运,62,建议方法： 如分成三小组操作，每组每天换线1次 有产量时间8H-20分7H40分 将原有工作量分组 10个工人组装 180秒10人18秒 再加上自输送带取放产品共3秒 则新的TACT TIME=