从管理者向职业经理人向企业家的跃升.ppt

管理学,张玉利 博士、管理学教授,从管理者向职业经理人向企业家的跃升,教师简介,张玉利 经济学博士 管理学教授 博士生导师,1965年出生，吉林省集安市人。南开大学商学院副院长，创业管理研究中心主任，天津市青联委员，摩托罗拉大学兼职教师，教育部新世纪人才，享受国务院政府特殊津贴。主要研究方向为组织理论与创业管理，出版管理学管理学案例企业家型企业的创业与快速成长等多本着作，发表论文90余篇。为摩托罗拉、顶新集团、三星电子、联想等数十家企业开展了管理培训和管理咨询工作。,The unit of analysis： 集体活动组织战略经营单位(SBU)流程(PROCESS)虚拟组织 环境： 组织内部内外部结合外部环境社会转型 管理工作： 作为独立活动的管理作为职业的管理 管理者: 管理者职业经理人企业家,希望和要求,Classroom Learning by heart Individual Learning Taking notes,Clashroom Learning by Doing Team Learning Taking action,第一项修炼，自我超越 第二项修炼，改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等。 第三项修炼，建立共同愿景 共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。 第四项修炼，团队学习 团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。 第五项修炼，系统思考 企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。,今天的课程您有什么收获？,改变观念了吗？ 请列举： 学习新知识了吗？ 请列举： 觉得应该掌握什么新技能吗？ 请列举： 有采取行动的冲动吗？ 请列举您的行动计划：,第一部分：管理及其系统性,什么是管理? 管理：创造价值。解决问题，共创价值 经营模式（Business model）, 战略-组织-人 经营模式体现管理最核心的系统思考方式，是一整套假设，持续接受市场考验的理论，创造故事，是一个剧本，创新的模式是有根据的。是组织的设计！西南航空公司、宏基电脑、摩托罗拉、NIKE鞋。涉及顾客选择、企业的满足、通路、品牌。外包。迪斯尼是一个设计公司！旧的东西组合就可能成为创新。模式很独特会赚钱！相同的模式为什么会有差异，原因在于战略！执行力的不一样！ 策略战略；管理与策略融合了！把商业模式执行得更好！是组织的执行，取决于领导人。战略创新，创造性地执行，执行力以来评估，员工的互信，及时地进行战略更新，障碍是惰性和路径依赖，前提是组织变革，文化（变革型组织）、领导者、IT技术，DATAHOUSE。 赢利组织（Profit organization)，利润 非赢利组织（Non-profit organization），使命 不以赢利为目的的组织(Not for profit organization) 赢利组织与非赢利组织管理问题，管理理论建立在大型制造业企业的管理实践上，今天应关注非赢利组织管理问题，差异化、重复购买， 价值由顾客来界定。,琼玛格丽塔、南斯通著，李钊平译：什么是管理，电子工业出版社2003年。,管理学的研究对象,管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。 都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。 都必须做好人员激励工作 都要坚持基本的管理思想和管理原则,组织的日常管理工作,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）,激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,管理的过程：PLAN-DO-SEE,不同层次管理人员的工作差异,三个基本问题 什么是管理？ 什么是管理学？ 什么是管理观？,案例：小甜饼之战（分析） 美国人每年至少花2亿美元购买甜饼！,戴维甜饼店 出生并在纽约经营 产品：薄薄的奶油甜饼里夹着大片巧克力，柔软、经嚼、凉的 经营模式：大规模自动化生产，追求一致性，设法降低成本，集中一家生产面团 拓展方式：特许、合资 纽约总部、长岛市的工厂，美国有150多家店，日本有4家，其中只有纽约的31家店全归公司所有 让别人为自己干活 ,费尔茨夫人巧克力甜饼店 出生并在盐湖城经营 较厚、更具传统风格、里面还有半生不熟面团似的甜饼，刚出炉、热烘烘的。“体验一下费尔茨”，就是指吃甜饼 营造一种家庭文化，给顾客良好的感觉，靠人控制质量，给职工灵活自主处置权，各公司生产面团 全资子公司。300多家店遍及全美，在新加坡、香港也有 与别人一起做事情 ,莱德曼，男，35岁,费尔茨，女，27岁,让费尔茨去管莱德曼的公司，她是一天也受不了的！反之亦然！,案例（小甜饼之战）启示,管理模式是企业经营与拓展的基石 管理模式是在特定环境下形成的，与高层领导的风格有密切关系 风格迥异的管理模式都有获得成功的可能性，他们之间存在着共性，也有差异性，一切视应用条件而定 思考并创造管理模式，分析其共性和特殊性，推广应用！,科学管理理论体系示意图,摩托罗拉公司管理理念系统示意图,管理技能,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,人际关系技能,概念性技能,技术性技能,开展管理工作所需的管理技能,概念性技能(Conceptual Skill) 包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。 人际关系技能(Human Skill) 与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 技术性技能(Technical Skill) 指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。,正确地做正确的事情,Do Right Things Do Things Right,管理理论的产生与发展,管理理论的演进 思考管理理论演进的维度 把握管理学的学科特点,管理科学,科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际，因此有助于预测在类似环境下将发生什么情况，这些概括或假设就称为原则。理论是将相互储存的概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行分类。,长相与成功,观察并识别内在联系 找出相关关系 验证因果关系,管理理论的演进（时间维度）,古代管理 工业革命 科学管理 人际关系-行为科学 二战后的管理丛林 战略、系统和权变理论 企业文化理论 变革与创新,不同时期管理理论关注的重点,19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系行为科学”理论 二战之后形成的管理理论丛林 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪90年代的战略管理与管理反思 21世纪初的企业家时代 管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程,组织目标,组织的愿景与使命 组织的目标体系 目标描述 将目标转化为愿景,1-10-100原则,改写错误的目标：浪费1美元 进行过程有错误：浪费10美元 结果有错误并修正：要花费100美元,制订目标的核心,焦点集中在客户的需求 焦点放在出主要成果的部门 与上级目标方针保持一致 掌握外部竞争状态及内部的资源 追求最高水平的挑战意识,组织目标的多样性,彼得德鲁克认为，对于工商企业来说，一般要在8个方面确定目标，特别是战略目标。这8大目标领域是： 市场推销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润。,纵向目标体系,宗旨（Mission） 总体目标（Goal） 战略目标（Strategy） 战术目标（Tactics）,宗旨与使命（MISSION）,基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。 要回答的问题： 企业为什么会存在？ 企业为了很好地存在，必须做什么？,MISSION举例,IBM means service. IBM Our business is service. AT&T Service to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears Quality is job 1. Ford Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonalds To be the best corporation in the world. Motorola,分析和生成MISSION的思路,我们希望我们的公司成为什么样的公司？ 如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？ 我们希望人们如何看待我们？ 对我们来说，什么是最重要的价值？ 如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？,分析和生成MISSION的思路 德鲁克的观点,我们的企业是什么？ 谁是我们的顾客？ 顾客在哪里？ 顾客买些什么？ 顾客考虑的价值是什么？ 我们的企业将会成为什么样子？ 顾客尚未满足的需求是什么？ 我们的企业应该是什么?,GOAL的定义,行动指向的终点和结果,STRATEGY 的定义,为了实现总体目标而必须采取的行动方案,TACTICS的定义,为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？,战术目标的SMART原则,Specific（具体化）：目标描述得是否具体？如投资多大？何时完成？ Measurable（可测量）：在多大程度上可以判断出目标是否被实现？ Achievable（可行性）：在特定的时间和资源条件下目标可以被实现吗？ Relevant（相关性）：目标的重要性和价值体现在哪里？是优先性目标吗？ Trackable（可跟踪）：能够跟踪和检查目标实施进程吗？,5W2H,“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。” 陶行知先生曾对5W2H法给予高度的评价,将目标转化为愿景！,马丁路德金的演讲,马丁路德金的演讲,目标：废除种族歧视 VISION：黑人和白人手拉着手走的情景 价值观：爱（人类是平等的），美国精神（提到独立宣言、引用宪法） 传达的方式：重复，具体例子，描写未来，对孩子的影响 效果：为1964年市民法案的通过做出贡献,决策,l 决策原理与决策过程 l 程序化决策与非程序化决策 l 群体决策,管理就是决策,决策正确,提高效率,高水平的效益,决策的基本要素,决策准则和目标 两个以上的决策方案 决策方案结果可知 田忌与齐王赛马,决策的类型与转换,今天能逃课吗？,决策方法：决策树,战略决策与战术决策,1) 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。 2) 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。 3) 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,德鲁克论战略规划,战略规划不是什么 * 它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。 * 战略规划不是预测。 * 战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。 * 战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。 战略规划是什么 * 摆脱过去 * 我们必须做些什么新的事情什么时候做？ * 一切都要转化为工作,群体决策：勒温（lervon）的实验,第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组1317人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。,群体决策和个人决策的效率问题,群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。 群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。 群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。 群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。,群体决策和个人决策的冒险倾向,重大决策总是由个人而非群体做出，因为群体过于保守，难以果断行事。 许多情况下，群体的集体行动比所有个别反应的平均水平更具有冒险性。可能的解释是“责任分散假说”，它认为如果没有单独的个人来负责任，人们就都倾向于冒险。,摩托罗拉大学项目管理课程大纲,组织设计与组织变革,组织设计程序,直线职能制组织,事业部制组织结构,矩阵式组织,依据战略设计组织,组织机构与功能之间的匹配,横向系统分析组织,绩效评价,绩效评价的对象与方法,為什麼說進行衡量很重要？,“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”,Dana Mead Tenneco的總裁兼CEO,“我們相信您將根據衡量指標，進行發展”,H.E. (Ted) Gorsline 蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁,“人力資源部門應該積極轉變”,Thomas A. Stewart 財富雜誌,绩效评价的主要作