廊坊新奥燃气班组建设经验总结.doc

廊坊新奥燃气班组建设经验总结2009年8月18日，廊坊燃气组织召开班组建设启动大会，拉开了班组建设的序幕，至今班组建设已有3年的时间，基本完成了班组建设的第一个周期，初见成效。一、 班组建设概述班组建设的思路：通过开展班组建设实现班组自我管理，激发员工激情，营造家文化氛围，提高工作的质量和效率。班组建设的原则：一切以生产经营为中心，规范基础管理，提高生产效益；班组建设的目的：增强员工自主能力，改善工作作风，提高工作能力，提高员工满意度，提高生产效率。班组建设的认识：班组是基本业务单元，经营管理活动的基础，是文化融合、员工关怀的渠道和平台。二、班组基本情况介绍廊坊燃气公司现有员工393人，一线大班组19个，小班组29个，覆盖员工264人，主要分布在客服维修、安检抄表、营业大厅、改装加气、管网巡视和抢修抢险几大业务。三、班组建设整体规划班组建设的过程：3-4年为一个周期，分四个阶段。第一个阶段：标准化和规范化阶段，2009年8月-2010年3月；第二个阶段：自主创新阶段，技术创新来提高效率，2010年3月-2010年8月；第三个阶段：科学化管理阶段，树标杆出样板，2010年8月-2011年8月；第四个阶段：班组文化形成期，文化可复制繁衍，形成特有的班组文化，2011年8月至今。四、 班组建设实施步骤（一）营造氛围（1）启动再强化，全员共参与2009年8月组织召开启动会，总经理解释班组建设的背景和意义，并对如何开展班组建设进行指导；此后每年组织强化推动和持续推动大会，通过这种公司级大会的形式，从上到下在公司范围内宣传班组建设的内容、强调班组建设的作用，并由总经理亲自推动班组建设的开展。（2）班组长培训，及时提供支持及时组织班组长培训，一是理清对班组建设的认识，引起思想上的重视；二是提供工具方法，协助班组长落实工作。对于班组建设，对大家来说属于新生事物，不知道怎么开展和实施；部分人员对班组建设还存有误解，以为是一个项目或一场运动，认识上的误区会导致对班组建设不重视、不推动。通过培训，帮助大家树立正确的认识，产生内在的动力。一线的班组长70%的工作是日常生产，而且大部分是兼职，本身也是员工，对于如何开展班组建设，对大部分班长来说是一个难题。及时组织培训，通过班组建设概述、如何开展班组建设和做好班组长、班组团队动能建设等课程帮助班长首先在班组推动此项建设。随着班组建设的持续开展，班组建设遇到的问题日益增加和具体，为了提升班组长的能力，2010年和2011年先后组织了班组长能力提升系列培训，帮助班组长提升基础管理能力。（3）可视化建设，助力班组文化班组建设的第一步就是建立班组，其中最重要的就是班组文化建设，包括班组的名称、口号、班歌和班委成员，这个过程是一个集体参与的过程，也是加强团队凝聚力的重要手段。如何把大家的智慧结晶展示出来，让团队的每一个成员能感受到收获的喜悦，“班组建设园地”为代表的可视化建设，成为了最佳载体。公司统一规划班组建设园地、统一制作，很快在各班组推广使用；对于部分班组有特殊业务需求的，自主开发了包括“业务进程表”、“劳动竞赛公示表”、“积分榜”等可视化建设工具，对班组氛围的营造特别有效。（4）组织保障为了贯彻班组建设的各项工作，公司特成立了管理委员会和执行小组，管理委员会主任是公司总经理，负责班组建设的指导；执行小组组长是公司工会主席和党支部书记，成员是三大业务部门副主任和各专业系统企业专家，班组的日常管理和部门的日常管理融为一体，让班组建设更加贴近实际、服务业务。（二）试点先行、以点带面在探索班组建设的过程中，班组建设的实施单位和实施标准都采用了试点先行的推广办法。在车用、客服和调度运营这三大生产部门先选取有代表性的班组进行试点，集中各部门力量打造一个示范班组，班组建设的各项管理先运行实施，然后在其他班组推广。对于班组建设的各项标准，也是各班组试点其中一项，集中班组成员的智慧研究此项标准的细化和实施，然后在其他班组推广。（三）绩效驱动、保障落地没有考评就无法鉴别，没有激励就没有动力。为了保证效果，班组建设纳入了绩效管理体系，分3个层级：一是纳入各级相关领导的个人考核，二是重点工作推进时候加到相关部门的部门月度考核，三是落实班组检查和考评。班组检查实施月度部门自检、季度公司检查并评比，对优秀班组颁发流动红旗，半年度和年度班组评选参照平时的检查结果。同时在班组开展月度服务之星的评选，在班组营造竞争和积极向上的氛围。（四）交流学习、持续推动一是与外部的交流学习：初期班组建设执行小组成员积极学习外部单位的先进经验，选择有代表性的单位参观交流，结合公司的实际情况加于内化运用，节省摸索的时间；二是公司内部的交流学习：有计划的组织班组之间的交流，促进公司内部班组之间的交流学习，使好的做法得到推广和运用。（五）服务业务、改进创新班组建设一开始就定位于服务于业务，而不能增加班组的额外负担，执行小组成员定期深入一线班组，了解班组建设的开展情况，及时发现班组建设过程中存在的问题并纠偏；同时根据班组的实际情况确定班组建设的各项标准和管理办法，使班组建设更能发挥促进作用。五、 班组建设的阶段性成果历经近三年的时间，班组建设促进了各部门基础管理的提升，有效改善了班组的现场环境，促进了生产效益的提升。（一）基础管理提升班组建设帮助各班组梳理基础管理的标准，绩效考核、考勤等日常班组管理公开在班组园地，公司组织定期检查，通过这些措施，各班组的记录管理、绩效管理、设备管理等基础管理有章可循、标准落实有检查、有记录，更加规范和科学。（二）创新成果涌现通过激发班组成员智慧，开展合理化建议活动，涌现了一批创新成果：加油加气站的扑克牌学习办法，营业厅的八大主管管理措施，巡线班组有同事创新了亚克力的U型压力计，维修班组创新了家用插座监测仪和水流传感器，车用和客服部门编写了加气速查手册和维修速查手册，提高了加气和维修业务的效率。（三）现场管理改善现场管理的改善是最直观的成果，无论是办公环境还是文件柜的管理，都有明显的改善。（四）班组氛围更融洽班组建设的民主管理调动了班组成员参与班组管理的热情，现场环境的改善激发了员工参与建设的热情，班组的检查评比和先进事迹的宣传，激发了班组成员的集体荣誉感，班组成员的认同感增加、氛围更加融洽。（五）促进生产效益提升通过组织技能比武、争先创优和劳动竞赛等活动，一些生产性指标有较大的提升。2011年廊坊燃气被评为河北省用户满意企业，河北省服务业标准化示范单位。其中加油加气站2011年气量较同期提升了117.05%，2011年度营业厅各项经营业绩再创新高。同时对客户满意度的促进作用特别明显， 2011年能源控股对53家成员企业进行了客户满意度测评，廊坊总体满意度得分为92.5分，排名首位。六、 班组建设感悟参与公司班组建设工作已有3年的时间，对班组建设的感悟颇多：一是班组建设需要各部门齐抓共管，需要各级领导的重视，这样班组建设才能落地；二是班组建设是一项基础工作