平衡记分卡的运用对中国金融机构经营管理的意义.ppt

1,平衡记分卡 Balanced Scorecard,-平衡记分卡的运用对中国金融机构经营管理的意义,天马行空官方博客：/tmxk_docin ;QQ:1318241189,2,目 录,什么是平衡记分卡 平衡记分卡的关键因素 具体实施 注意的问题,3,平衡记分卡的历史,平衡记分卡，或综合绩效考核表，或综合记分卡， （Balanced Scorecard），源自美国哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计计量方法为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。 该研究的结论“平衡记分卡-驱动绩效的度量”（The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance）发表在1992年1-2月的哈佛商业评论。,4,应用实例：加拿大帝国商业银行 Canadian Imperial Bank of Commerce,CIBC将公司管理战略的重点从有形的“硬性”资产转向无形的“软性”资产，认为“硬性”资产在公司经营过程中贬值的速度比“软性”资产要快； CIBC将公司的智力资本定义为： 人力资本 组织架构资本 客户资本 其中，人力资本的衡量是以团队或个人学习的速度，新建议的数量，对 核心技能的掌握和提高等指标为主。,5,应用实例：斯堪地亚保险集团 Skandia Insurance Company,斯堪地亚保险公司建立了新型的报告模型，Skandia Navigator, 在 关注财务结果，资本与现金流等基础上，更侧重于公司能力与潜能 等全方位的角度。,6,7,应用实例：美国苹果电脑公司 Apple Computer Co.,苹果电脑从一家以“技术导向与产品导向”的公司转变为一家以“客户为主”的公司； 苹果电脑的平衡记分卡所包括的指标分类： 客户满意度 公司核心竞争力 员工的自我发展与奉献精神 市场份额 股东价值,8,平衡记分卡的作用,更多关注企业的发展战略； 超越了以往绩效考核的角色，是管理的工具； 连接企业现在与将来的发展； 综合运用企业内部及外部的评价指标； 是整合，促进企业其他管理手段的一个有效方法。,9,平衡记分卡的内容,四大组成部分：,财务指标 资产回报率； 现金流； 市场占有率；,内部流程绩效 工作流程的效率； 岗位设计的合理性；,客户指标 客户满意度； 客户留存率；,创新与学习指标 新产品的利润贡献率； 员工的建议数量； 员工技能的提高；,10,平衡记分卡的关键因素,目标一致 平衡记分卡的各项指标选取要与公司的发展战略相结合，保证公司 所有的部门和个人的目标趋同； 全员参与 涉及公司的所有部门和个人，使之知道应该做什么，怎么样去做； 因果关系 不同指标之间要具备因果关系，包括短期与长期，局部与整体，赢 利性与非赢利性等。,11,（1）目标一致,愿景 (Vision) 英国化妆及保健品连锁店 The Bodyshop Co. “在工厂我们制造产品，在商店我们销售希望。” 战略目标 (Strategy) 美国西尔斯百货公司： “成为一个吸引人工作的地方，吸引人购物的地方，吸引人投资的地方。” 行动 (Action) 在公司内部确定战略性经营单位SBU(Strategic Business Unit)，然后 细化SBU和个人的具体目标。,12,案例：如何确立SBU,13,（2）全员参与,平衡记分卡的设计与实施需要适应不同企业的具体情况，范围从上 到下，具体到部门，具体到个人。 斯堪地亚保险公司： 1991年成立了专门的部门，并成为全球首家任命一名董事专门负责智力资本发展的公司。 1993年发起了“Clearly First”活动， 1994年以后，公司在每年年报里对外披露公司在财务指标以外的工作成果。,14,（3）因果关系,15,应用实例：斯堪地亚保险墨西哥公司 Skandia International, Mexico,摘自斯堪地亚保险集团1995年报,16,应用实例：斯堪地亚生命保险英国公司 Skandia Life UK Group,摘自斯堪地亚保险集团1995年报,17,应用平衡记分卡,（1） 确定公司的经营战略,（2） 选择考核指标,（3） 将考核指标与公司经营活动相结合,（4） 周期性反馈与检讨,18,应用实例：美国西尔斯百货公司 Sears, Roebuck and Co.,美国西尔斯百货连锁公司于1993年推出了“员工客户利润 链”（The Employee - Customer - Profit Chain）管理模型，并采 取一系列措施来保证新制度的实施和效果，例如： 领导者模型； 跨部门多功能小组； 学习地图； 市政厅会议； 西尔斯大学； 360度考核与薪酬体制改革； 人力资源流程再造；,19,平衡记分卡表格,部门：_ 姓名：_ 时间：_,（股东价值） 财务领域,（客户负责） 客户领域,（内部流程） 内部管理领域,（创新与发展） 员工发展,1。确定SBU 2。愿景 3。战略,具体追求目标,具体关键业绩指标,具体考核衡量指标,20,平衡记分卡在实施中注意的问题,财务与非财务指标之间的关系； 中国金融市场目前还是新兴市场，业务的增长速度和市场占有率等指标 应该在短期内在平衡记分卡中占有较大的比重。 控制指标数量； 过多过少的指标都难以达到最佳的效果，8-10个为佳。 处理好不同指标之间的权重； 在阶段性或年终考核中，管理层要明确各个指标之间不同的权重，使量 化过程做到透明和公正。 周期性更新指标； 中国国内市场环境复杂而且变化快，经常性检讨和调整指标是平衡记分 卡成功的关键。,21,指标的确定标杆管理（Benchmarking）,标杆管理： 标准标杆管理（Standards Benchmarking）； 流程标杆管理（Process Benchmarking）； 结果标杆管理（Results Benchmarking）； 最佳与最适（Best practices & Best fits） 历史数据？ 同业比较？ 自我开发？,22,结 论,23,参考文献,Bibliography: Robert Anthony, Vijay Govindarajan (2001). Management Control System, McGraw-Hill, New York. Philip Kotler (2001). Marketing Management, Prentice Hall, USA. Keith Sisson, John Storey (2000). The Reality of Huma