高级经营师题库汇总.doc

考试分为三场：第一场、理论（40道单选，40多选，20道判断题）第二场、技能（4道简答题，4道案例分析题）第三场、论文答辩（2道必答题，3-4道选答题）一、单选1、基层作业子系统由基层管理人员和广大生产操作人员组成。2、事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营。3、公司运行表现为物流、资金流、人流和信息流这四大流程的合理运行。4、资金筹集是资金流运行的起点，也是公司组织生产、流通的前提条件。5、员工吸纳是公司人流运行的起点。6、公司信息流是指公司生产经营活动所需的全部信息的收集、加工、储存和传递过程。7、公司的利益相关者观点将公司的管理层置于利益相关者群体关系管理的中心。8、公司治理的本质是要解决因所有权与经营权相分离而产生的代理问题。9、代理人与委托人之间信息的不对应会形成“道德风险”问题，造成机会主义行为。10、公司治理与管理的连接点在于公司的战略管理。11、优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础，这就是所谓“品行不端，行为不轨”的道理。12、洞察事物的本领是职业经理人正确制定未来构想的前提，它直接关系到企业发展的兴衰。13、职业经理人股票期权是最常见的以市场为向导的激励型薪酬形式。14、内部董事通常在公司中担任高层经理，他们的主要作用是进行决策执行。15、财务会计旨在为公司外部人提供信息。16、公司层战略又称总体战略，是公司最高层管理者为整个公司确定的长期目标和发展方向。17、防御性战略的主要目的是避开环境的威胁或竞争对手的竞争，以实现自身资源的最优配置。18、目标聚集战略只是针对特定的目标市场，而非在全行业范围内与竞争对手展开竞争。19、明确事业领域既要明确企业要从事什么事业，而不是某项具体的业务或产品。20、处于行业新兴期的企业，大多采取专业化战略。21、内部增长的方式通过投资建新厂、研究开发新产品两种途径来实现。22、信任是联盟取得成功的前提。23、按运营方式和工艺流程的性质，可以将制造性运营分为流程型生产和加工装配型生产。24、大量生产的特点是生产的品种少，每一品种的产量达，生产稳定的不断重复进行。25、交换是市场营销概念中的核心要素。26.营销观念的形成是企业经营哲学的重大变化，它科学地阐明了企业经营成功的要旨：以满足顾客需求为中心。27.企业还必须决定在每层渠道上使用的渠道成员数目，即确定营销渠道的宽度。28、使命描述企业要做什么，及提出企业业务的定义29、企业的愿景描述了某种期望实现的状态，及企业在未来想要实现的远大目标30、绩效考核指标内容涉设计：主要包括考核要素拟定、考核标志的选择与考核标度的划分31、公司所有权与经营权的分离表现为：原始所有权、法人财产权、资产经营权32、基层作业子系统有基层管理人员和广大生产操作人员组成33、事业部制结构遵循集中决策，分散经营的总原则34、公司运行表现为物流、资金流、人流和信息流四大流程的运作35、员工吸纳是公司人流运行的起点36、资金筹集是资金流的起点37、公司的利益相关着观点将公司的管理层至于利益相关者群体关系管理的中心二、多选1、从企业的出资方式和债务责任的角度，可将企业的法律形态划分为三大类型，即个人独资企业、合伙制企业和公司制企业。2、根据物流运动所处的不同阶段，可将公司物流分为供应物流、生产物流和销售物流。3、公司资金流的运行包括资金筹集、资金运行和资金分配三个环节。4、OECD的核心原则包括透明、公平、尽责和责任。5、企业家要承担投资风险和创业风险。6、综合指标体系一般采用公司内部的财务指标和非财务指标，而较少采用市场基础指标。7、选择目标值的方式有四种：实际值、预测值、预算值、相对绩效标准。8、按投资主体的所有制性质不同，股东可分为国有股东和私有股东。9、引起差异化战略失败主要原因有：a企业提供的差异化特征不被市场认可，b企业的差异化被模仿，c技术突破削弱了差异化效果。10、差异化战略的实施应从以下方面加强自己：a分析竞争对手，保持产品和服务的独特性并不断做出改进，b根据市场变化，不断进行技术、产品和管理的创新。c创新企业文化，提升企业的服务理念。11、按照服务所涉及的领域不同，可将服务性运营划分为：服务产业、辅助与支持性服务和制造业中的服务。12、制造性运营与服务性运营的区别：a产出的物理性质不同，b与顾客接触的程度不同，c企业辐射的范围不同，e绩效的评估方法不同。13、制造性运营与服务性运营的整合途径：a向服务工厂转变，b参与顾客活动周期内的活动，c嵌入式服务，d综合服务。14、运营系统的硬件要素：运营技术、运营设施、运营能力。15、公司运营的竞争要素：成本、质量、柔性。16、大量生产方式面临的挑战：a标准化产品生产与顾客多样化需求的矛盾、b高度专业化的刚性化生产与快速的需求变动相矛盾、c生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾、d大量生产方式无法解决质量、成本、交货期三者之间的矛盾。17、纵观各类再造的企业，无论成败如何，都少不了以下再造特色：a再造团队、b指导委员会c再造总监。18、创新与设计阶段的策略主要是废除、合并、分散、改变。20、企业经流程再造后，发生了根本变化，这些变化和特点主要表现在三个方面：a工作的变化b组织的变化c人员的变化。21、虚拟化运营的原则包括：不求大但求强、不求全但求精、不求广但求专。22、准时生产制的特点：小批量生产小批量传送、用最后的装配工序来调节整个生产过程。23、组织准时生产的条件包括：a设备的快速装换调整b生产设备的合理化布置c预防性设备维修。24、大规模定制的适用性包括：a市场适用性b产品适用性c客户适用性。25、大规模定制的策略，延迟的具体实施策略包括：延迟供应策略、延迟交付策略。26、从交换实现的必要条件来看，交换必须满足以下条件：a交换必须至少在两人之间进行，b双方都拥有可以用于交换的东西c双方都认为对方的东西对自己是有价值的，d双方有可能相互沟通并把自己的东西递交给对方。27.营销观念的基本特征可表现在三个方面：28.企业的经营是以顾客需要的满足为中心的。2.企业注重市场的占有和长远战略目标的实现。3.企业通过各种营销策略及各部门的整合营销来实现自已的目标。29.营销战略管理过程： 1.确定营销目标2.选择目标市场3.营销战略30.完整的产品策略结构包括：1.产品策略目标、2.基础产品策略 3.个别产品策略。31.促销的作用：1.传递产品销售信息2.突出产品特色增强市场竞争力3.反馈信息，提高经济效益。32.消费者市场的变量主要有： 1.地理变量2人口变量3.心理变量33.按行为变量细分市场主要包括： 1.追求效益2.使用者状况34. 一般而言，成功、有效的市场细分应遵循以下基本原则：1.可衡量性2.可赢利性3.对营销策略反应的差异性。35.目标市场选择策略：选择专业化2.产品专业化36.影响目标市场策略的因素 ：1.企业资源2.产品特点3.竞争者的策略37.市场定位的原则：1.可入性原则2.现实性原则3.价值性原则 38.中间机构是通过以下方式来解决两者的矛盾的：1.分装2.分级39.影响渠道结构的最主要企业因素有：1.企业的规模2.企业的基本目标和政策3.管理的专业水平。40.企业开发主要渠道选择方案由中间商类型、中间商数目、渠道成员的责任三种因素构成。41.服务的特征：不可分离性2.差异性3.不可储存性4.没有所有权的转移。42.提高服务质量的策略：1.标准跟进2.蓝图技巧3.管理顾客的期望。43.在横向层面上，顾客满意包括：1.企业的理念满意2.行为满意3.产品满意44.在纵向层面上，顾客满意包括以下三个逐次递进的满意层次： 1.物质满意层次2.精神满意层3.社会满意层45.财务管理的经济环境是指影响财务管理系统的各种经济因素：1.经济周期2.经济发展水平3.经济政策46.财务战略的目标：1.产值最大化目标2.价值最大化目标47.影响财务战略的基本因素：1.货币的时间价值2.投资风险3.资本成本48、公司制企业具有三个特点：公司是一个独立于出资人的以自然人形式存在的经济法律实体，从理论上讲，它有一个永续的生命；股份可以自由的转让、出资人承担有限责任49、根据物流运动所处的不同阶段，可将公司物流分为：供应物流、生产物流和销售物流50、公司资金的运行包括：资金筹集、资金运用、资金分配51、对公司人流的总体要求：科学录用、知人善用、合理流动52、公司信息流实职公司生产经营活动所需要的全部信息的收集、加工、储存和传递过程53、普通股按投资主体不同，分为国家股、法人股、外商股54、内部控制有效性的标准一般标准包括：完整性、合理性、有效性三、判断1、公司治理结构中的公司在法律上是具有法人资格的权利义务主体，独立的法人资格要求公司有自己的财产。2、直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形成，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋领导作用。3、公司履行社会责任的行为分妨碍型和防卫型。妨碍性：一个妨碍性的公司拒绝任何社会责任，坚持认为公司不良行为的证据都被歪曲了，具有误导性，而且通常会为调查设置障碍。防卫型：防卫型的公司会承认由于公司的疏忽而导致的错误或犯罪行为，而且他们会为自己辩护，但通常不会阻碍哇哦不力量对其错误的修正。4、广大的代理成本通常由三部分构成：一是支付代理人报酬二是建立信息机制以监督代理人行为的费用三是代理人的“不利选择”和“败德行为”造成的委托人损失。前两项是直接成本，由委托人直接支付，后一项是间接成本，是委托人的剩余损失，是隐性成本。5、如果将治理看成是董事会的工作，将管理看成是经理层的工作，那么执行董事则兼具二者职能。6、内部治理的作用是通过股东会、董事会、监事会和对经理层的激励来实现的。7、董事会是公司科层组织的最高决策机构，一般由数名执行董事和独立董事组成。8、内部治理是公司治理的基础与核心，而外部治理是公司治理的外在保障。9、职业经理人是被任命的。10、领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。11、没有学历的让人也可以成为职业经理人，但是没有文化的人是很难成为职业经理人的。12、绩效评价指标没有绝对的优劣，只能根据内外环境进行综合平衡。13、中国证监会是国务院证券委的监管执行机构，依照法律、法规对证券市场进行监管。14、一体化战略可以在某种程度上规避集中化战略的风险。战略管理的最高任务是实现公司的使命。15、企业的核心价值观是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。16、一般来说，企业规模越大、实力越强，就越有条件采用多元化经营战略，而且生产的产品种类也越多。17、企业投资总规模是一切处于尚在投资实施阶段的投资项目完全实现投资所需要投入的工作量的货币表现。18、产品成长期在这个阶段，产品的销售率很高，市场进入相对容易，生产能力扩张急速。19、差异化的内在来源主要包括品质质量上的可识别性、产品品种的可挑选性、捆绑在一起的服务及产品有关的时效性等。20、大量生产方式的实现是以加大产品的生产数量来降低其成本。21、实现大规模定制的最好方法是建立能配置成多种最终产品和服务的模块化构件。22、可组合模块化在六种模块化类型中是最稳健的，但也是最难实现的。23、市场营销的核心概念指明了市场交换活动的基本动因是满足人们的需要和欲望。24.产品发展战略包括产品扩张战略和产品创新战略两种。25.撇脂价战略是指在新产品推出的初期采用特别高的价格，以期在短期内尽可能多地收取新产品可能提供的利润量。26.市场的地理分散程度越高，渠道的控制程度越难，费用也相对越高。27.依据顾客在服务推广过程中参与活动的多少，可将服务划分为：高接触性服务、中接触性服务和低接触性服务。 28.在各种财务管理环境因素中，经常对财务管理系统起作用的因素主要有经济环境、法律环境和金融环境。29.资本结构是指所有者权益和负债的比例关系，它会影响企业的报酬率和风险。30、长期借款是一种负债契约四、其他类1、公司制企业具有三个重要特点：（1）公司是一个独立于出资人的以自然人形式存在的经济、法律实体，从理论上讲，它有一个永续的生命；（2）股份可以自由地转让；（3）出资人承担有限责任。2、公司所有权与经营权的分离表现为：原始所有权、法人财产权、资产经营权三者的相互分离。3、公司人流的实质是个人职业生涯发展与公司的发展持续匹配，对公司人流的总体要求是：合理规划、科学录用、知人善用、教育培训、有效激励、科学考评、合理流动。4、公司信息流运行的过程是一个动态循环过程，即信息的收集加工储存传递。5、典型的代理问题主要表现为以下几种现象：（1）职务消费问题（2）过度投资问题（3）短期行为问题（4）信息披露问题6、公司治理的对象包括：董事会、经理层。7、公司治理与公司管理的区别：活动的内容与过程不同、组织结构不同、主体和客体不同。8、监事会一般由股东代表、员工代表和独立监事组成。9、职业经理人具有的优良素质包括：良好的道德品质、丰富的文化涵养、非凡的领导能力。10、职业经理人通常是通过控制以下几项权力来实现职业经理人控制的：控制企业的经营权、控制企业的人事权。11、单一指标的选择只考虑会计指标和市场指标。12、股东年会所要仪定的议题主要有：公司的年度财务预算、决算；听取和审议董事、监事的年度报告；重新任命监事，讨论决定监事的年薪。13、单一指标的选择只考虑会计指标和市场指标。14、典型的投票表决制度有两种：一是法定表决制度，二是累积表决制度。15、以股东集中度为标准，可将股份结构分为高度集中型股份结构、适度集中型股份结构和高度分散型股份结构三种形式。16、中国证监会要求我国上市在董事会中至少有1/3的独立董事。17、执行委员会是由公司的执行董事和非董事的高级管理人员组成。18、董事产生的程序通常是先提名董事候选人，然后由股东大会表决通过。19、董事离职有三种方式：辞职、被免去、到届。20、独立董事的作用表现在：协调各方关系、进行战略决策、监督和治理三个方面。21、监事会监督的范围主要包括财务监督、业务监督和管理监督。22、监事享有的义务包括积极义务和消极义务。23、积极义务分为：忠实义务、股份报告义务、亲自履行义务。24、独立董事的监督主要是事前监督，监事会的监督主要是事后监督。25、按照并购采取的法律手段不同可分为要约并购和协议并购。26、充分竞争的经理人市场形成的作用机制：公平竞争机制、信息传导机制、声誉机制。27、美国证券交易委员会（SEC）的4个核心部门是：公司财务部门、市场监管部门、投资管理部门、执行部门。28、为实施外部审计工作，审计师们会采取的措施是：（1）与公司的员工进行谈话，以评估内部审计系统的质量。（2）开展他们自己的对公司资产的观察活动。（3）抽样检查公司资产负债表的表内交易。（4）向公司的客户求证，以检查公司短期资产与负债的准确性。（5）实施他们自己财务报表分析。29、公司战略的特征：对抗性、谋略性、相对稳定性。30、职能层战略一般可分为采购战略、营销战略、财务战略。31、战略目标的制定需要注意的问题有：目标应该明确、目标是可以测量的、目标的设定有期限要求。32、公司战略决策的原则有：适应环境原则、有利于战略实施的原则、反馈修正原则。33、愿景管理主要由愿景建立、愿景教育、绩效评估和控制四个环节构成。34、事业领域的基础是内在统一性。35、核心能力的内部构建有三种方式：创建学习型组织、孕育法、演化法。36、我国企业多元化经营的特殊动因分为5个方面：（1）分散风险、追求稳定；（2）探索新的经营方向；（3）安置员工家属及富余员工；（4）服从上级安排，接收困难企业；（5）企业制度的缺陷。37、多元化经营对企业的负面影响：过度投资、跨行业补贴。38、契约式战略联盟最常见的形式有：合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。39、经营协同效应的产生主要分为：1、通过企业扩张，使企业经营达到规模经济；2、企业扩张可以帮助企业实现经营优势互补；3、可能获得经营效应的另一个领域是纵向一体化。40、企业投资规模确定的原则包括：双兼顾原则、规模经济原则、联系性原则、弹性原则。41、3C原则是企业寻找合作伙伴的关键条件。3C原则:兼容性、能力、投入。42、联盟走向破裂的具体原因是:所有者或管理者发生变化和财务困难迫使联盟走向解体。43、企业过度执着的追求成本领先可能引发的问题：a忽视其他能形成竞争优势的战略b忽视能形成长期竞争优势的创新投资c造成对产业协作关系的破坏d成本目标不协调。44、目标聚集的缺陷与风险包括：a目标聚集意味着对获取整体市场份额的限制，b目标市场变化所带来的风险c目标聚集企业与大范围内提供服务的竞争对手之间存在较大成本差距。45、企业选择竞争战略主要考虑的因素;a企业愿景，b企业资源和能力c外部环境。46、订货运营方式按为顾客定制的制造阶段划分为：订货组装方式、订货制造方式、订货工程方式。47、运营战略的决策领域为：运营能力、供应链、流程。48、企业流程再造中的“彻底”即企业流程再造是一次彻底的变革。49、MRP 的发展经历了三个阶段，其中MRP阶段是作为一种企业生产经营管理的计划系统，即制造资源计划。50、虚拟化运营的策略包括：虚拟生产策略、虚拟物流策略、虚拟技术开发策略。51、准时生产制采用的是拉动式生产。52、柔性化的运营能力包括：研发、制造、配送三个环节的柔性能力。53、营销概念的基本特征包括：a企业的经营是以顾客的需求满足为中心的b企业注重市场的占有和长远战略目标的实现c企业通过各种营销策略及各部门的整合营销来实现自己的目标。54、证券投资的类型主要是股票、债券和证券投资基金55、证券投资基金的特点：专家理财、组合投资，分散风险、种类繁多，投资灵活、流动性强，变现性高、稳定证券市场。56、我国证券投资基金均已契约型基金设立57、证券投资的风险 ：购买力风险、期限性风险、违约风险58、最常见的证券组合投资策略：保守型策略、冒险性策略、适中型策略59、长期借款的优点：筹资成本低、灵活性强、便于利用财务杠杆效应60、债券融资的优点：资金成本较低、可利用财务杠杆、保障股东控制权、资金来源雄厚61、融资租赁的种类：直接租赁、售后租回、杠杆租赁62、影响企业资本结构的重要因素：国有差异、行业差异、企业类型、经营者与所有者的态度、企业的资产结构63、筹资活动产生的现金流量：筹资活动产生的现金流量是指导公搜权益资本及债务资本规模和结构发生变动所产生的现金流量，主要包括：吸收投资所收到的现金、取得借款所收到的现金、收到的其他与筹资活动有关的现金、偿还债务所支付的现金64、财务分析的目的：评价企业的资产管理情况、评价企业发展趋势、评价企业的综合财务状况65、财务分析基本方法：比较分析法、趋势分析法、比率分析法66、通畅财务比率包括：结构比率、效益比率、相关比率67、流动比率：流动比率是流动资产与流动负债的比率。计算公式为：流动比率=流动资产/流动负债，例题P470。速动比率：速动比率是速动资产与流动负债的比率计算公式：速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债68、我国内控制度大致可归纳为内部控制监管、内部控制制度试点和内部控制制度全面实施三阶段69、控制环境的构建：组织机构的构建、发展战略的构建、人力资源的构建、企业文化的构建、社会责任的构建70、内部控制的方法主要包括：不相容职务分离、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制71、财务报告控制：曹五报告是综合而总括的反应经济业务、提供会计信息的一种书面文件或报告。从本质上说，财务报告也是以复试记账为基础的。72、内部控制的设计原则：协调配合原则、程式定为原则、成本效益原则、整体结构原则73、人力资源的特征：时效性、价值性74、人力资源的作用：人力资源是企业的首要资源、人力资源是企业形成的核心竞争力源泉、人力资源是企业获取成本优势并保持成本优势的重要因素75、战略性人力资源规划的作用：有助于组织人力资源结构和配置的优化76、人力资源规划包括四个步骤：环境分析语组织分析、需求与共给预测；制定行动方案、规划的实施与评价77、环境分析的对象包括：1、企业战略计划、经营状况和财务状况、组织体系内的生产方法、管理风格与一般环境、3、企业内部人力资源供求与利用现状78、人力资源管理信息系统包含三项基本功能：一是获取个人、时间信息并进行编辑、二是收集数据，进行分类；三是输出系统的有用信息，为个向人力资源决策提供支持79、企业中的人力资源报表包括：常规报表、例外情况报表、按需要提供的报表、预测80、员工绩效考核的原则：工作导向原则、公开原则、重视反馈的原则81、员工绩效考核的内容：工作态度、工作行为、工作结果82、目标制定的应注意的问题：激励性和可实现性、适应性、时间性、83、工资一般包括激励工资，激励工资有类似于奖金的性质，可采取三种形式：投入激励工资、产出激励工资、成就工资84、薪酬体系设计的原则：激励性原则、经济性原则85、影响薪酬的内部因素：企业的支付能力、薪酬政策、企业的经营性质与内容86、薪酬战略对提升企业竞争优势的作用：激励功能、配置和协调功能、帮助员工实现自我价值的功能第二场、技能（4道简答题，4道案例分析题）简答题1、绩效指标制定的SMART原则是什么？答：S：是指绩效指标应细化到具体内容，随岗位的变化而变化，有助于团队主导目标的实现；M:绩效指标应设定成与员工通过努力相关的，可测量、结果可量化的目标；A:绩效指标应设定成员工通过努力可做到的、可实现的目标；R:绩效指标应设定成可观察、可证明、现实的确存在的目标；T：绩效考核指标一定伴随时间期限、关注效率。在设定员工效率考核指标时，应因地制宜，根据实际情况选择相关的定量、定性指标。2、制造型运营与服务型运营的融合途径有？一是将低可见度的工厂向高可见度的服务提供者转变；二是前台与后台的分离，将不需要客户了解的运营，从高可见度的运营部门分离出来；三是参与顾客活动周期内的活动，将经营重心从强调产品销售转移到解决顾客问题上来；四是嵌入式服务由作为产品本身一部分的某些特殊职能组成；五是综合服务伴随制造品提供更方便客户购买产品的附加服务；六是一体化解决方案，将产品和服务结合成在机体，满足特定顾客的需要。3、独立董事的特别权利有哪些？a:重大关联交易的提前认可权； b:向董事提议聘认或解聘会计师事务所，提议召开董事会；c:向董事会提请召开临时股东大会,独立聘请外部审计机构和咨询机构； d:在股东大会召开前，公开向股东征集投票权。4、独立董事的特别权利有哪些？重大关联交易的提前认可权；向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；提议召开董事会；向董事会提请召开临时股东大会；独立聘请外部审计机构和咨询机构；在股东大会召开前公开向股东征集投票权。5、绩效考核的原则？工作导向原则。绩效考核的项目是针对工作，是对员工的工作态度、工作行为、工作结果进行考核，不关注与工作无关的因素。客观性原则，用事实说话，按个体的绝对标准进行考核，引导员工改进工作，而不是相对攀比与摩擦，切忌主观与武断。公开的原则。最大限度地增加考核工作透明度，绩效标准和水平通过考核者和被考核者双方协商产生，取得企业上下认同，使考核工作走向制度化、标准化、程序化。可行性和实用性原则，要考虑与绩效标准相关的资料是否可得，考评过程中可能遇到的问题及防范措施，实用性是指考核的手段和方法要与相应的岗位和考核的目的相适应，有助于推动组织目标的实现。重视反馈的原则。考核的目的是为了改善绩效，因此要把考核结果及时反馈给被考核者进行面谈讨论，帮助员工分析问题，扬长补短，征求员工对考核工作的意见，进一步完善绩效考核体系。是小性原则，绩效考核是对考核期内的成果形成结合评价，要求绩效与考核周期相吻合。6、如何理解知识管理，结合企业实际情况谈谈知识管理系统的必要性知识管理就是运用管理及技术手段，将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新提升组织核心能力，为企业创造价值。企业在知识管理中存在的问题：在知识管理制度方面，员工离职或工作交接造成组织大量知识资产流失，新人需重新做起。在知识地图智能搜索方面，员工为查找所需要的知识耗费大量的时间和精力。在专家网络和知识激励制度方面，跨部门知识共享和信息交流困难，重复工作大量存在。在知识管理流程方面，知识散落在各个角落未加整理，内容滞后。知识管理系统的必要性：技术是知识管理的重要元素，知识管理的实现关键问题是隐性知识显性化，显性知识结构化。而知识管理系统的主要组成部分，如知识地图、知识引擎、虚拟实践社区提供了知识呈现和共享平台，能够促进管理知识的关键问题的解决。7、企业流程再造有哪些特点？企业流程再造的出发点是顾客而不是上司。直接驱动力是企业为了更快更好的满足顾客不断变化的需要，衡量员工业绩的不再是职能部门的经理，顾客满意度是衡量评价员工绩效的唯一标准。企业流程再造的对象是业务流程而不是组织结构。企业首先关注的是自己处理事务的流程，因企业面临困境的本质原因是不适应时代要求的业务流程，而不是由于管理这样的流程而形成的更为外露的组织结构。企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化。信息技术为企业流程再造提供了有力的手段和工具，改变了企业工作方式，但不能解决整个流程本身的症结，因为症结是整体的而不是某个局部。企业流程再造适用于各类企业，不只适用于困境企业。其基本思想同样适用于其他各类组织，如政府部门、学校、医院等。再造并不是要等企业走投无路时进行，处于不同水平的企业都能实施。8、国内CEO的含义？在董事长任总经理的情况下，这个人可以看成是CEO；在董事长不任总经理，并不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看成是公司的CEO；在上述两种之间，董事长不任总经理，但每天在公司上班，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似国外两公司合并后磨合期所产生的双SEO现象。1、简述 SWOT分析方法 答：企业在制定生存发展战略过程中必须在组织目标、外部环境和内部环境三者之间取得动态平衡。S:组织内部优势。W：组织内部劣势。O：组织外部环境机遇。T：组织外部威胁。1）当企业面临良好外部机会和有利的内部条件时，适合采用增长型产业SO。2）当企业面临良好的外部机会，但受到内部劣势时，适合采用WO.3)当企业外部面临威胁，同时内部处于劣势时，适合采用防御型战略WT，4）当企业外部环境存在外部威胁，但有强大内部优势时，适合采用多种战略ST。2、简述企业管理中“例外原则”的含义答：企业中的决策按照发上频率来分，可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指那些例行的按照一定的频率或间隔重复进行的决策。它决策的主要是常规性和重复性的问题，要预先建立相应的制度、规则和程序等。当问题再次发生时，只许根据已有的规定加以处理即可。非程序化决策是指那些非例行的很少重复出现的决策，这类决策主要处理的是那些非常规性的问题，例如：重大的投资决策、组织变革等、这类决策往往缺乏信息资料，无先例可循，无规定模式，常常需要管理人员创造性思考。一般来说有组织最高层决定的决策，大都是非理性的，称为例外处理。3、如果你要创办一家个人独资企业，应考虑的环境因素有哪些？答：要考虑一般因素和特殊环境因素。一般环境因素有：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境。特殊环境因素有：现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品制造商、原料供应商、政府部门、员工、新闻媒界、其他利益集团。4、学习型组织的内涵是什么？主要包括哪些内容答：学习型组织就像一个完整的人，他的内部结构总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外部变化的反映，企业需要通过学习才能提高。对外部变化的适应能力，传统的企业组织由于自身的缺陷在学习中会出现各种智障，必须通过不断的组织修炼加以克服。为在变化的市场中求得发展生存，企业需要两个本领：应对变化的能力和创造未来的能力，为获得这样的本领企业要通过五项修炼迈向学习型组织。1）自我超越，是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。2）改善心智模式，是植于人们心中的许多假设呈现和印象，每个人或组织的心智模式都各有缺陷，都需要加以改善。3）建立共同愿景，是指组织中大家共同持有的意向或景象，它回答了这样一个问题：我们想要什么。4）团队学习，就是要发展一种集体对话的技术，使成员之间的显性知识和隐性知识通过无障碍的沟通和交流发生化学反映，从而淬炼出高于任何个人智慧总和的集体智慧。5）系统思考，这是五项修炼的核心，它要求人们用系统的、整体的、动态的思考方式代替原有机械的、零散的、静态的思维方式，是一种看到整体的修炼。强调在研究事物时要看清事物的机能是怎样互动的，是任何相互影响的。5、请用SWOT法分析中国纺织企业面对WTO的战略选择6、试述在不同的国际市场环境下，企业的营销策略应如何选择？国际市场细分策略 国际市场产品策略 国际市场价格策略 这三个大的方面进行展开。7简述管理的二重性原理，并谈谈在工作中应如何应用这个原理 答：管理的二重性是指：管理是科学，又是艺术。一方面，管理者依靠数学、心理、社会学以及其他各种学科的知识，有助于正确地做出判断，而不是仅仅依赖于直觉或以往的经验；另一方面，管理者对环境的把握和对管理技能的发挥，则体现了设计和操作管理活动的艺术性，更多地取决于人的天赋和知觉，又是非理性的。在管理实践中，我们一方面要注意管理的科学属性，善于发现规律、学习规律，大胆借鉴西方的管理理论和工具，学会按规律办事；同时，又要注意到管理的艺术性，也就是事物的不可重复性，这要求我们在工作中要敢于创新、敢于突破，结合中国的国情和具体情境，创造性地做事。8、什么是企业文化？企业文化的构成要素有哪些？其中最关键的要素是什么？答：企业文化是企业员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。他是企业理念形态文化、物质形态文化、和制度文化的复合体。要素包括：企业环境、价值观、企业英雄、习俗和礼仪、网络文化五部分。其中最重要要素是共有价值观。企业环境往往决定企业的性质、经营方向、经营特色和企业行动，企业不同的选择取决于自己的产品、顾客技术工艺、竞争对手和政府的影响等。价值观是信仰构成企业，它回答了这样的问题，对企业来说什么是最重要的，它形成、评价标准、选择行为的依据以及推动人们实践和认识活动的动力。在强文化的公司里都有员工共想的丰富的价值体系。企业英雄体现了企业的价值观，成为员工的效仿具体典范。习俗和礼仪：由传统发展而来，按照某种规定的或带一定灵活性程序，进行为特定文化背景，普遍接受是公司有计划、系统的、日常例行事物用以宣传企业价值观。网络是作为组织内部主要的但非正式的沟通手段，是企业价值观和英雄神话的载体，它传播的信息往往能反映出事物的真像。9、试述财务分析的意义答：一是通过财务分析使公司的管理者从时间跨度上全面了解企业，评估企业过去的经营业绩，衡量公司目前的财务状况，预测企业未来的发展趋势。二是财务分析有利于不同的利益主体做出正确的决策，有利于投资者作出投资决策；有利于企业管理者进行经营决策；有利于政府有关部门进行宏观决策。10、试述资本运营控制系统的控制过程？11、试述迈克尔波特的三种基本竞争战略有何特征？这三种基本竞争战略个存在着怎样的风险？如何防范？三种竞争战略指：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略1、“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。2、“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。3、“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。12请分析领导与管理的各自职能，有什么区别和联系答：领导的职能是：1、拟定经营方向，通常是对遥远的未来高瞻远瞩，提出企业的发展目。2、联合群众，说服企业的利益相关方相信组织的发展目标是有前景的，愿意支持企业的各种经营行为。3、激励和鼓舞，调动所有利益相关方积极投身于企业组织的各项活动。 管理的职能：1、计划和预算，企业的任何经营行为都要使用资源、伴随时间要求，必须在将目标分解后分配时间和资源。 2、企业组织和人员配备，将目标分解为各项任务后就要落实工作责任人或责任单元，制定好工作流程，明确责、权、利。 3、控制和纠偏，为确保目标实现就必须将任务执行情况与计划进行对照，使进度和结果不偏离预定的水准，一旦发现偏差就要采取措施纠正。 二者的联系：领导与管理密不可分，领导之中有管理，管理之中有领导。领导提出方向，管理保证落实，缺一不可。 二者的区别：领导总是与运动和变化相联系，管理总是与秩序和稳定相联系。领导有力而管理不力，就会给组织带来混乱，难以实现预定目标；管理有力而领导不力，就会使组织迷失在日常的运转中，错失机会和方向。14、目前全球研发呈现出的趋势？（10分）答：当今全球研发大致呈现出以下一些发展趋势：1、 跨国公司研发机构的设立呈现海外分散化趋势；2、 国外研发投资在研发总投资中所占比例不断上升；3、 科技人才的雇佣日益本土化；4、 跨国R&D战略联盟日益兴起；5、发展中国家的大公司也逐渐到国外建立研发机构。15、知识管理的主要内容答：知识管理是信息管理发展起来的，是企业信息技术应用的一个新领域。主要包括四个方面：1）知识库，将与企业相关的各类文稿、笔记、报告和文章等进行结构化处理后存入知识库使之容易提取，存入知识库的信息又可分为来自外部的竞争对手信息、研究报告和产品资料、内部信息以及涉及公司机密的非正式讨论。2）知识通道，当某人需要知识时，能找到拥有此项知识的人，并能将知识传递给需要它的人，使知识属于知识共享的范畴。3）知识环境，在组织内部建立一系列行为准则和激励机制，使组织建立起适应知识管理的文化及行为模式。4）知识资产，将企业知识视为一种资产进行管理。16、试述资本运营的特点与原则资本运营作为一种新的经济理念，强调将资金、劳动力、土地、技术等一切生产要素都通过市场机制进行优化配置，在资本最大化增值的目标下进行结构优化。长期以来，由于受计划体制的影响，许多企业管理者对企业的物质管理了如指掌，而对资本运营则比较生疏，不善于根据市场的长期预测，决定企业的经营战略和资本流动方向,致使企业资源在闲置和凝固中浪费和流失。因此，若从资本运营在我国产生及使用的背景来看，它是作为与生产经营相对应的一个概念提出并加以利用的。从这一意义上讲，目前我们通常所说的资本运营是一个狭义的概念，其主要是指可以独立于生产经营而存在的价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过优化配置来提高资本运营效率和效益的经济行为和经营活动。企业资本运营就总体而言，包括三个主要内容:一是资本的直接运作;二是以资本运营为先导的资产重组和优化配置;三是按照资本运营原则进行生产经营。 17、管理者应扮演好哪些角色？（10分）（一）人际角色1、头面人物2、领导者3、联络者（二）信息处理角色4、监控者5、传播者6、发言人（三）决策角色7、创业者8、混乱处理者9、资源分配者10、谈判者18、人力资源管理的机制有哪些？（20分）第一、战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。 第二、业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。 第三、 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。19从联盟的内容来分类，企业战略联盟可分为几类，其主要的差别是什么？答：企业战略联盟可分为产品联盟、技术联盟和知识联盟，技术联盟也是一个种知识联盟。联单两者的主要差别在于：（1）联盟的目标不同；（2）联盟伙伴间的关系不同；（3）联盟的结盟对象不同；（4）联盟的战略不同。20企业在制定和实施名牌战略时应把握的原则是什么？答：（1）清晰定位原则（2）组织保证原则（3）顾客价值原则（4）营销沟通原则（5）优化配置原则（6）多重保护原则（7）保持活力原则21、波士顿矩阵模型包括哪几种不同的战略业务单位？对于不同的战略业务单位有什么样的战略决策？波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）奶牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）劣狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展战略。