物流学导论JA(32,22).ppt

物流学导论,第22讲 供应链管理2,2,一、实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,3,订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）,4,供应链管理的作用：,根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离； 根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。,5,实现供应链管理的意义,供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。 降低了成本 减少了社会库存 使社会资源到优化配置 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,6,二、实施供应链管理的效益,降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴,7,供应链管理带来的绩效,一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的） 供应链管理总成本,销售 收入 %,98年最好的企业 98年平均值,8,1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况,% 1995-1998改善程度,面向 用户,交货响应时间 上游企业柔性,企业 之间,供应链的总成本 资金周转,资料来源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series,9,三、供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,10,四、供应链管理环境下的物流管理,供应链中不同管理范畴的描述,11,物流在供应链管理中的作用,创造用户价值，降低用户成本 协调制造活动，提高企业敏捷性 提供用户服务，塑造企业形象 提供信息反馈，协调供需矛盾,12,供应链环境下物流管理面临的主要问题,实现快速准时交货的措施问题 低成本准时的物资采购供应策略问题 物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题 物流系统的敏捷性和灵活性问题 供需协调实现无缝供应链连接问题,13,供应链管理环境下物流管理的新特点,传统物流管理的主要特点表现在： 纵向一体化的的物流系统 不稳定的供需关系，缺乏合作 资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源 信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。 供应链环境下的物流管理的特点 信息-共享 过程-同步 合作-互利 交货-准时 响应-敏捷 服务-满意,14,五、供应链效率与能力的评价,一个运用供应链管理成功的企业可以实现的利益包括：缩短需求响应时间和市场变化时间：减少需求预测偏差；改善进货可靠性和客户服务水平；缩短提前期：降低成本；提高库存周转率；增强竞争优势等。,15,一个现代企业的供应键及管理效率和在支持预期增长方面的能力可通过供应诊断指南的方法进行评定。 及时利用POS信息对需求上的快速变化作出预警了吗？ 已经协议的、精确的需求预测被用来拉动产品以适当的数量、适当的品类在需要的时候，通过从原材料经制造到分销再到顾客的供应链了吗？ 重要客户经常性地提供他们的需求计划和发展规划吗？ 重要供货商经常性地提供业务计划和需求计划吗？ 采购、制造、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地进行吗？,16,和所有的重要客户是电子化连接吗？（在需求确定、预测、自动补货以及电子资金转账等方面）。 和重要的供货商是电子化连接吗？（因采购订货带来的预测、自动补货、制造资源计划（ MRP）以及电子资金转账等）。 和重要的运输公司是电子化连接吗？（即装运计划、运输费用、电子信件、交货回执以及电子资金转账方面）。 服务与绩效检测在供应链的每个阶段之间进行，以监控供应链绩效了吗？ 供应链过程被贯穿组织而水平地协调与管理，将交接工作减到最少和缩短周期时间了吗？,17,如果对这些问题的大多数回答是“不”，很可能供应链对需求方面的快速变化的反应是迟缓的。信息延误、过多的交接工作、供货两对迅速增加生产的乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多问题都将阻碍一个组织对潜在的发展机遇快速反应的能力。如果这种情况在你的企业出现，就该是努力提高你的企业的供应链绩效的时候了。,18,六、供应链的一项实施策略：快速反应,在快速反应的实施中，零售商和制造商紧密协调。零售库存的分布与管理。这样的系统一般包括几个重要部分： 零售商通过条码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据； 经由EDI传送，制造商每周或每日共享库存单元（SKU）一级的销售与库存数据； 针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。,19,例1,快速反应一词起源于纺织业，密丽肯（ Milliken），一个大型纺织品及服装制造商，在推动发展此概念以及开发此概念在产业范围内运用所需的数据处理与电信标准方面起着重要作用。现在，快速反应技术已从服装业扩散到许多消费品行业。,20,例2,塔吉特商店（Target Stores）十分热心于在零售业推行快速反应。塔吉特在美国有数百家大型商店，经营服装、家庭用品、电器、卫生与美容品以及日常消费品。塔吉特是一个折扣商，与凯马特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。,21,塔吉特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据都被采集。每日数据于当晚通过卫星通信传输到企业总部，某种单品的每日销售与库存数据和参与快速反应体系的重要供应商共享，塔吉特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计划。,22,每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔吉特的6个配送中心。一旦货送到配送中心，塔吉特的管理部门再考虑下一周的销售情况后，向每个商店配送。所以，商店将每周接收每个品类的补充送货，相对供应商而言，是两周为一个周期。,23,在这个系统，塔吉特的首要目的不是减少商店总的存货，相反，塔吉特的营销理念是消费者喜欢也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得。因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易目睹到提供商品的丰富。现货可得性的标准定得相当高，塔吉特希望达到95的现有率。利用这个标准，传统的缺货百分比实际为零。,24,为支持此标准，塔吉特依靠快速反应方法，提高补充送货的“合适度”。补充供应体系的目标是补充每个品类尽可能百分之百地接近货架的设计容量，而不产生多余存货，否则，需要额外的储存场地。这部分后备库存是不愿出现的，因为它们没有陈列，所以不直接创造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或失窃。,25,塔吉特感到其快速反应系统是企业成功的一项重要因素。在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性提高上获益。塔吉特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁的补货，配送中心的周期订货量较低；因为预测期缩短，安全库存较低。当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。,26,通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下降和其他采购费用的节约。总之，塔吉特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多重要的供应商，以实现在所有销量大的品类上百分之百的快速反应目标。,27,七、一些企业对SCM的认识与实践,SAP：SCM要教育先行，行业突破 商祺网络：SCM决不仅是技术应用 艾科：Internet为SCM提供了最好的舞台 Oracle: SCM让企业真正实现需求驱动 北大融通：XML、CORBA等技术会影响SCM 开思软件：SCM是ERP在电子商务上的扩展 中国电信集团上海市电信公司电子数据交换分公司：EDI是供应链企业信息集成的一种重要工具,28,IBM公司：信息的共享是关键问题 Limited公司：建立无缝的世界级供应链，增强灵活性，缩短（订单）循环时间和为品牌创新活动提供增值；技术是供应链整合过程的本质推动器 Staples：任何供应链战略的成功不只依赖于设计最好的流程，还有如何执行问题 神龙公司：必须以自身作为供应链上的核心企业，与相关企业建立战略合作伙伴关系，发挥信息处理中心的作用 Dell公司：高效物流配送推动供应链 本田公司：帮助供应商成为世界一流的供应商 福特公司：全球资源配置的作用极大,29,案例1 福特汽车公司的全球资源配置策略,福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前它大约有60的成本是用在采购原材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特的全球范围的采购已经有很长的历史了。从20时机70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。,30,最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。 福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于他的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。,31,福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。,32,思考题,跨国公司的形成有其必要性。根据福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？,33,案例2 本田与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商更能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的评价周转周期不到3小时。,34,1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为他提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与他的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为他的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：,35,1、 2名员工协助供应商改善员工管理。 2、 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量。 3、 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题。 4、 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持。 5、 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。 6、 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量。 7、 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等。 8、 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,36,本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,37,思考题,本田与其合作伙伴之间的关系的特点是什么？它采取了哪些方法保证其供应物流？这种关系与前面的福特公司有何不同？,38,案例3 供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择,1、克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。,39,根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。,40,计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,41,2、北美金属行业企业之间的合作伙伴关系,北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。,42,他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。,43,3、通过互联网寻找合作伙伴,在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然