管理学原理 第4讲 决策.ppt

管理学原理,主讲: xxx Tel:1xxxxx60 Email:553,莫寰2008,管理学原理,2,第5讲 科学决策及其过程,要了解科学决策理论的基本观点 清楚理性决策的基本过程 掌握科学决策的方法和技能,莫寰2008,管理学原理,3,版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.,前 言,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,莫寰2008,管理学原理,4,一、实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用基于个人信息的个人决策方法。 基于个人信息的个人决策方法的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策方法具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理中出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,莫寰2008,管理学原理,5,能人决策典型的问题,决策速度缓慢 一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，个人决策的整体决策速度大为下降。 在这种情况下，组织的发展将受制于决策者的时间和精力，组织内等待成本直线上升，整体运作效率大为下降。,决策失误增多 一旦加快决策速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。 而不断出现的新情况新问题，也使决策者个人的知识和经验相映见拙，迫于下属的压力而作出的决策，失误的可能性大增。,莫寰2008,管理学原理,6,结论,当组织发展到一定规模后，基于能人个人经验的个人经验决策方式将难以适应组织发展的需要。 学习科学决策理论，掌握理性决策思维方式，建立科学决策机制以提高组织重大问题决策的正确率和组织整体响应能力，便成为企业做强做大和持续发展必须解决的问题之一。,莫寰2008,管理学原理,7,二、科学决策理论的基本观点,科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,莫寰2008,管理学原理,8,决策前提：要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 因此，决策的前提条件是： 要解决的问题必须十分明确。 所追求的目标必须可检验可衡量。,莫寰2008,管理学原理,9,决策条件：有若干可行的备择方案,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则。 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于良好的决策效果的取得。,莫寰2008,管理学原理,10,决策过程：要进行方案分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。 通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。,莫寰2008,管理学原理,11,决策结果：选择满意方案。,最优方案既不经济又不可行 最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。 人的理性是有限度的。 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,莫寰2008,管理学原理,12,决策实质：是一个主观判断过程,决策是一个分析判断的过程。 决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。 决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,莫寰2008,管理学原理,13,决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础,决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,莫寰2008,管理学原理,14,三、科学的决策机制,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 思考题决策的起点是什么？,莫寰2008,管理学原理,15,理性决策过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,莫寰2008,管理学原理,16,判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,莫寰2008,管理学原理,17,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？-比较差异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 -进行深入调查,莫寰2008,管理学原理,18,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,莫寰2008,管理学原理,19,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。 目标的确定原则： 经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，根据问题产生的原因在管理者可控范围之内的程度确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,莫寰2008,管理学原理,20,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力,莫寰2008,管理学原理,21,分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案的利弊； 比较各方案的优劣； 综合评价，提出候选方案。,莫寰2008,管理学原理,22,示例,莫寰2008,管理学原理,23,选择满意方案并付诸实施,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。,莫寰2008,管理学原理,24,【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果就是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。 因此，要提高决策的正确性，就必须提高决策时所依据的信息量，依据群体信息进行决策。,莫寰2008,管理学原理,25,思考题如何才能使决策基于群体信息？,由“独裁”走向“总裁” 决策者要有自知自明，愿意听取他人的意见。智者千虑，必有一失。 拓展信息接触面，建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。 建立法人治理结构和总裁办公会议制度，以制度保证重大决策基于群体信息。 授权最了解情况的人负责相关问题决策，并据此建立相应的责任和分配制度。,莫寰2008,管理学原理,26,总结,决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策并为此承担责任。,莫寰2008,管理学原理,27,决策模拟,由甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六次交易，在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）： 六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； 每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。 各方每一次出什么牌，由各方董事会决定，最终出牌信息和损益结果可通过第三者传递。 决策目标：为公司赢得最大的利润。,莫寰2008,管理学原理,28,决策模拟练习,组建决策模拟小组，由三人组成； 第三方画好表格，以便记录交易过程和结果； 交易双方各自写下决策思维过程； 在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，并委托第三方记录下每一笔交易结果； 整个交易结束后，双方及第三方先各自总结经验教训，然后三方进行交流，形成最终一份共同的实验报告上交。,莫寰2008,管理学原理,29,决策模拟记录表单,莫寰2008,管理学原理,30,第一节 环境分析与问题界定,一、计划职能概述 二、环境分析方法 三、管理问题分析与确定,返回,莫寰2008,管理学原理,31,乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。 董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售 额500万美元。 托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,【详见案例3.1】,走进管理,莫寰2008,管理学原理,32,一、计划职能概述,（一）计划职能涵义 （二）计划职能的基本程序,莫寰2008,管理学原理,33,（一）计划职能涵义,1、计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划执行情况的过程 (2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应 采取的行动所作的谋划和安排。 2、计划职能的地位,莫寰2008,管理学原理,34,（二）计划职能的基本程序,1、分析环境，预测未来 2、制定目标 3、设计与抉择方案 4、编制计划 5、计划的实施与反馈,莫寰2008,管理学原理,35,三、管理问题分析与确定, 管理问题分析与确定的模式 管理问题分析确定的方法与 技术 确定管理问题，提出解决问 题的方向,莫寰2008,管理学原理,36,（一）管理问题分析与确定的模式,搜集信息,分析问题,确定问题,提出解决问题的方向,方法,信息搜 集方法,内容,观 察 方 法,分 析 方 法,机会与 问 题,任务与 目 标,态势与趋 势,条件与 环 境,莫寰2008,管理学原理,37,分析确定的方法与技术,1、信息搜集方法：(1)数据资料搜集法 (2)访谈(座谈)法 (3)调查法 2、观察方法：(1)全面观察法与局部观察法 (2)直接观察法与间接观察法 (3)感观观察法与抽象观察法 3、分析方法：(1)分解法 (2)因果分析 (3)比较分析法 (4)归纳法 (5)演绎法 (6)类推法 返回,莫寰2008,管理学原理,38,确定管理问题，提出解决问题的方向,1、识别与认识机会与挑战 2、正确地认识与把握管理的任务与目标 3、准确把握问题的现状与趋势 4、把握组织的条件与环境 5、明确解决问题的方向与思路,莫寰2008,管理学原理,39,运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。 分析的问题： 1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3. 你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？ 4. 你能为解决这一问题提出建议吗？,案例分析,乔森家具公司五年目标,莫寰2008,管理学原理,40,二、环境分析方法,SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(environmental opportunities) 和 威胁(threats)进行分析与确定。 企业经营环境分析的系统模型。 企业外部经营环境分析 企业内部经营环境分析,莫寰2008,管理学原理,41,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表,莫寰2008,管理学原理,42,SWOT分析表,优势与劣势,潜在优势,潜在劣势,设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？,不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？,机 会 与 威 胁,潜在机会,潜在威胁,核心业务拓展？ 开发新的细分市场？ 扩大产品系列？ 将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？,公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？,莫寰2008,管理学原理,43,3.1企业经营环境分析的系统模型,返回,莫寰2008,管理学原理,44,企业外部经营环境分析,可控因素与不可控因素 可控因素:企业内部可控制的资源 不可控因素:企业控制不了的外部环境 管理的一个基本原则: 适应不可控因素; 把可控因素管理好,莫寰2008,管理学原理,45,企业外部经营环境分析,一般环境分析 任务环境分析 产业环境的分析模型五力分析法。,图3.2 五种竞争力分析模型,潜在进入者,产业竞争者 产业现有企业间竞争,替代品,供应者,购买者,新加入者的威胁,替代品或服务的威胁,买方的议价能力,供应者的 议价能力,返回,莫寰2008,管理学原理,46,企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境的基本方法。 分析经营的各种营运范畴。 分析企业制度与组织结构。 分析企业的文化因素。 在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。 分析模型与方法价值链分析。 建立竞争优势的基础。 建立竞争优势的策略。 隐忧分析企业隐忧的消除,返回,莫寰2008,管理学原理,47,首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。,返回,单 元 小 结,莫寰2008,管理学原理,48,你是一个称职的计划人员吗？ 提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3、我一直都是用台历或约会簿作为辅助 4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7、我经常征求别人的意见和建议 8、我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”,返回,自我评估,莫寰2008,管理学原理,49,1、通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？ 2、假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？ 3、预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。 4、怎样进行环境分析？ 5、怎样对管理问题进行分析和界定?,返回,思考与训练,莫寰2008,管理学原理,50,项目一：企业环境分析,【实训目标】 1.培养分析外部环境的能力； 2.培养分析内部环境的能力。 【实训内容与要求】 1.实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料。 2.运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境。 3.运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 【成果与检测】 1.每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2.每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告； 3.由教师对学生的两个报告评定分数。,返回,【实训目标】 1.培养分析外部环境的能力； 2.培养分析内部环境的能力。 【实训内容与要求】 1.实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料。 2.运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境。 3.运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 【成果与检测】 1.每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2.每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告； 3.由教师对学生的两个报告评定分数。,莫寰2008,管理学原理,51,第二节 创新与运筹,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练 实践训练,返回,莫寰2008,管理学原理,52,管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。 主讲教师的话 返回,本节点睛,莫寰2008,管理学原理,53,如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。,【详见案例3.2】,走进管理,莫寰2008,管理学原理,54,讲授与训练,一、创造力的来源 二、创意产生方法 三、管理方案的科学运筹,莫寰2008,管理学原理,55,一、创造力的来源,1、创新精神 2、知识、经验与技能 3、创造方法 4、勤奋工作 5、激励 6、环境 案例：接吻青蛙,图3.2创造力来源模式,【详见案例3.3】,创新精神,知识、经验 与技能,创造思维 与方法,勤奋工作,激 励,环 境,创 造 力,图3.4创造力来源模式,莫寰2008,管理学原理,56,二、创意产生方法,1、詹姆斯.韦伯.扬创意法 2、奥斯本核对表法 3、狄波诺的“水平思考” 4、头脑风暴法 5、凯斯勒的创意法,莫寰2008,管理学原理,57,1、詹姆斯韦伯扬创意法,最广为人知的构想产生方法是詹姆斯韦伯扬所提出的。韦伯扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于1940年提出其产生构想的概念。 韦伯扬创意法的构想有五个特定步骤： （1）收集原始资料 （2）用心检查这些资料 （3）孵化阶段 （4）构想的产生 （5）最后形成与发展构想 韦伯扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合” 返回,莫寰2008,管理学原理,58,2、奥斯本核对表法,如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。 1、有没有其他用途-维持现状？稍做改变？ 2、能否借用其他创意-有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有无类似的东西？能否模仿什么？可以模仿谁的东西？ 3、可否改变形状、颜色、运动-重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。 4、能否变大-加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。 5、能否变小-试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。 6、能否替换-用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。 7、能否对调-保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。 8、能否颠倒-正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒 9、能否加以组合-变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。 返回,莫寰2008,管理学原理,59,3、狄波诺的“水平思考”,返回,莫寰2008,管理学原理,60,4、头脑风暴法,1、选定项目 确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确定有关会议的主题。 2、头脑风暴 召集会议集思广益，召集会议注意事项： 1）选出5-7名左右的会议参加者。 2）确定会议主持者。 3）召开会议前，给参加会议者设计师及最低程度的预 备和知识等相关资料。 4）会议的时间安排在90分左右较为适宜。 3、选择与评估 学生练习： 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,莫寰2008,管理学原理,61,5、凯斯勒的创意法,亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于“二旧换一新”的构想。“二旧换一新：是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合 。,返回,莫寰2008,管理学原理,62,三、管理方案的科学运筹,1.科学安排计划要素 2.合理配置资源 3.活动运筹 4.程序运筹 5.空间运筹 6.弹性与应变 返回,莫寰2008,管理学原理,63,这一单元主要介绍分析创造力的 来源，介绍几种创意的寻求方法，以及如何进行方案的运筹问题。,单 元 小 结,返回,莫寰2008,管理学原理,64,（详见实训大纲）,你是一位开创人吗？ 该测验由Bridgeport大学的心理学家John Braun 教授所设计，该测验能帮助你对自己的了解。 最后计算你的得分，若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说明你的能力可能在其他方面。,返回,自我评估,莫寰2008,管理学原理,65,思考与训练,1、简述创造力的来源 2、寻求创意的方法有哪些？ 3、韦伯.扬的创意法。 4、奥斯本核对表法 5、通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,思考与训练,莫寰2008,管理学原理,66,项目二：计划与评价,【实训内容与要求】 1.将全班分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈。 2.教师每十分钟发放一个题目（也可以抽签）。 3.第一节由A组制定计划，B组分析评价计划；第二节课A、B两组轮换角色。 4.教师公布题目后，负责制定计划的一组用抢答的方式确定制定计划者，经过510分钟准备后提出一个简要的计划。 5.制定计划的重点：注重创意思维；注重方案运筹，形成基本合理的可行方案。 6.计划提出后，另一组成员对该计划进行评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制定一方本组人员可对计划做进一步补充和解释说明。 7.每一个计划的题目大约进行十分钟。,附：计划项目（详见实训大纲）,返回,莫寰2008,管理学原理,67,第三节 决策,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练,返回,莫寰2008,管理学原理,68,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 主讲教师的话 返回,本节点睛,莫寰2008,管理学原理,69,1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？,返回,【详见案例3.4】,走进管理,莫寰2008,管理学原理,70,讲授与训练,一、决策及分类 二、决策程序 三、定性决策方法 四、定量决策方法,返回,莫寰2008,管理学原理,71,一、决策及分类,（一）决策的涵义与重要性 （二）决策的类型 返回,莫寰2008,管理学原理,72,（一）决策的涵义与重要性,1.决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 2.决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。,返回,莫寰2008,管理学原理,73,（二）决策的类型,按决策的作用范围划分 按决策的时间划分 按照制定决策的层次划分 按决策的重复程度划分 按决策的时态划分 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分 课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。,返回,莫寰2008,管理学原理,74,二、决策程序,由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。 1、调查与分析 2、设计备选方案 3、选择决策方案 4、审查与反馈,审 查 与 反 馈,调 查 与 分 析,设 计 备选方案与分析,选 择 方 案,图3.4决策程序,返回,莫寰2008,管理学原理,75,三、定性决策方法,（一）决策的“硬”方法与“软”方法 1 .决策“硬”方法。 2 .决策“软”方法。 （二）定性决策方法 1 .畅谈会法，又称头脑风暴法。 2 .征询法 3 .提喻法 4 .方案前提分析法。,返回,莫寰2008,管理学原理,76,四、定量决策方法,（一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法,返回,莫寰2008,管理学原理,77,（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图,3.,6,盈亏平衡分析基本模型,亏损,莫寰2008,管理学原理,78,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：,下一页,莫寰2008,管理学原理,79,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,下页,莫寰2008,管理学原理,80,(2)如果要实现利润20000元时，其产量 应为多少?,下页,莫寰2008,管理学原理,81,盈亏平衡点销售额法,公式： R为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为：,下页,莫寰2008,管理学原理,82,作业题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。 求： 1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2. 产量是多少时能实现60000元利润？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？ 4.销售额为多少时可实现利润80000元？,返回,莫寰2008,管理学原理,83,（二）风险决策方法 决策树法,决策树法的涵义 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 下页,莫寰2008,管理学原理,84,决策树法,决策树法的基本模型,返回,下页,莫寰2008,管理学原理,85,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值= 【400.2+300.5+(-10) 0.3】 3=60（万元） 中批量生产期望值= 【300.2+200.5+80.3】 3=55.2(万元) 小批量生产期望值= 【200.2+180.5+140.3】 3=51.6(万元),下页,莫寰2008,管理学原理,86,作业题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,返回,莫寰2008,管理学原理,87,（三）不确定型决策方法,乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法) 返回,莫寰2008,管理学原理,88,讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。,返回,单 元 小 结,莫寰2008,管理学原理,89,你的直觉能力如何？ （详见实训指导大纲）,返回,自我评估,莫寰2008,管理学原理,90,思考与训练,1、决策的涵义 2、决策的程序 3、盈亏平衡分析 4、决策树方法 5、非确定型决策,返回,思考与训练,莫寰2008,管理学原理,91,第四节 计划职能实务,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练 实践训练,返回,莫寰2008,管理学原理,92,凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。 主讲教师的话 返回,本节点睛,莫寰2008,管理学原理,93,小赵有计划吗？,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？,走进管理,返回,莫寰2008,管理学原理,94,讲授与训练,一、目标制定 二、战略与政策（自学） 三、计划编制 计划的内容与方法 计划文书的构成 计划书的构成样例,返回,莫寰2008,管理学原理,95,计划的内容与方法,计划的内容 计划的方法,返回,莫寰2008,管理学原理,96,计划的内容,1、内外环境分析； 2、未来行动的目标； 3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等； 4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物 资配备、完成时限等。 返回,莫寰2008,管理学原理,97,重点内容网络图,莫寰2008,管理学原理,98,第5讲 科学决策及其过程,要了解科学决策理论的基本观点 清楚理性决策的基本过程 掌握科学决策的方法和技能,莫寰2008,管理学原理,99,版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.,前 言,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,莫寰2008,管理学原理,100,一、实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用基于个人信息的个人决策方法。 基于个人信息的个人决策方法的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策方法具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理中出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,莫寰2008,管理学原理,101,能人决策典型的问题,决策速度缓慢 一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，个人决策的整体决策速度大为下降。 在这种情况下，组织的发展将受制于决策者的时间和精力，组织内等待成本直线上升，整体运作效率大为下降。,决策失误增多 一旦加快决策速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。 而不断出现的新情况新问题，也使决策者个人的知识和经验相映见拙，迫于下属的压力而作出的决策，失误的可能性大增。,莫寰2008,管理学原理,102,结论,当组织发展到一定规模后，基于能人个人经验的个人经验决策方式将难以适应组织发展的需要。 学习科学决策理论，掌握理性决策思维方式，建立科学决策机制以提高组织重大问题决策的正确率和组织整体响应能力，便成为企业做强做大和持续发展必须解决的问题之一。,莫寰2008,管理学原理,103,二、科学决策理论的基本观点,科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,莫寰2008,管理学原理,104,决策前提：要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 因此，决策的前提条件是： 要解决的问题必须十分明确。 所追求的目标必须可检验可衡量。,莫寰2008,管理学原理,105,决策条件：有若干可行的备择方案,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则。 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于良好的决策效果的取得。,莫寰2008,管理学原理,106,决策过程：要进行方案分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。 通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。,莫寰2008,管理学原理,107,决策结果：选择满意方案。,最优方案既不经济又不可行 最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。 人的理性是有限度的。 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,莫寰2008,管理学原理,108,决策实质：是一个主观判断过程,决策是一个分析判断的过程。 决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。 决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,莫寰2008,管理学原理,109,决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础,决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,莫寰2008,管理学原理,110,三、科学的决策机制,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 思考题决策的起点是什么？,莫寰2008,管理学原理,111,理性决策过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,莫寰2008,管理学原理,112,判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,莫寰2008,管理学原理,113,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？-比较差异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 -进行深入调查,莫寰2008,管理学原理,114,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问