海尔员工管理案例分析

1 / 8 海尔员工管理案例分析 第一章 企业背景及发展过程 业背景 海尔集团创立于 1984 年， 27 年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从 1984 年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的 86 个大门类 13000 多个规格的产品群，并出口到世界 160 多个国家和地区。 海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关 。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说： “ 你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。 ” 这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。 海尔集团现有设计中心 18 个，工业园 10 个（其中国外 2 个，分别位于美国和巴基斯坦；国内 8 个，其中 5 个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂 13 个），营业网点 58800 个，服务网点 11976 个。海外 13 个工厂全线运营。 业发展过程 2 / 8 17 年前，海 尔的前身 青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“ 砸冰箱 ” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生； 17 年后，外国人知道在中国有家企业 17 年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。张瑞敏认为： “ 人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的 资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。 ” 如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管 员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管 员、用工保险管 员、人事管 员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管 和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理3 / 8 统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。 第二章 经典案例回顾 尔赛马的案例 任全晓原来是农民合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批 “ 黑马 ” ，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在 销售第一线业绩优异， 26 岁就任集团销售公司北京营销中心经理。他说： “ 我平时整天想的，干的都是营销或者管理的事。海尔可以让每个员工都以百倍的热情投入到充满理想色彩的伟大事业。 之前开发的新型分离式 250L 冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损伤箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国 位郑州轻工业学院毕业的大学生仅用两天时间，就设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳，这项发明被命名为 “ 马国 并获得了海尔银奖。将发明用员工名字命名，这使得员工在发 明创造中印证了人的智慧，才能，看到自己在企业中的重大作用，这也是对员工主人翁地位，劳动价值的确认与尊重。 4 / 8 海尔不仅员工年轻，平均年龄只有 32 岁，干部更年轻，平均只有 26 岁。海尔的巨大资金就在这些 “ 毛头小伙 ”手中不断滚动，他们都是赛马场上赛出来的精兵强将。 尔的用人理念概述 企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的 一套用人理念。 古人曰： “ 用人不疑，疑人不用 ” ，韩愈曰： “ 世有伯乐，然后有千里马 ” 。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓 “ 用人不疑，疑人不用 ” 是对市场经济的反对，主张 “ 人人是人才，赛马不相马 ” ，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“ 伯乐 ” 相马过程中的主观局限性和片面性。 张瑞敏认为，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力，海尔提倡智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。 瑞敏的领导风格 张瑞敏，山东莱州人， 1984 年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术。经过 20 多年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也5 / 8 获得了许多殊荣。 1985 年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了 76 台质量不合格的冰箱； 1989 年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在 谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说： “ 给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。 ”“ 每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。 ” 张瑞敏说过，一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。 第三章 分析海尔的赛马规则 业是竞技场 张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多 高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建立一个赛马场，让千里马在其中公平竞争，最终脱颖而出的必定是宝马良驹。他带领海尔人从头发展时，十分重视人才的选拔任用，他要给那些有理想有抱负的年轻人搭一个施展才华的舞台。有效的竞争机制，无疑为海尔提供了鲜活的血液，实现了人才的最优化选择。 6 / 8 马胜过相马 张瑞敏接手海尔，他就认为要盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上，他就提倡 “ 赛马 ” 而非 “ 相马 ” 。他认为在市场经济条件下， “ 相马 ” 作为一种人事制度，不规范，不可靠，出人才的 效率很低。这种由少数人说了算的选人方式肯定做不到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平，要做到选人的公平、公正、公开，赛马才是值得信赖的好制度，使人产生激励，让人脱颖而出。 对于有悖于传统选拔机制，海尔一名员工深有体会，对于 “ 千里马 ” 来说，命运掌握在别人手里十分被动，弄不好就会一生碌碌无为， “ 赛马 ” 彻底改变了 “ 千里马 ” 被动的命运，充分显示自身价值，不再寄托是否有伯乐的出现，二十将命运的缰绳紧紧的握在自己手里。 海尔恪守一人为本的指导思想，提出人人是人才的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选 拔人才，实行管理人员公开招聘，有了这样的用人机制，海尔一批好学上进，有实际经验的一线工人转入管理，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个又利于每个人最大限度的发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己的位置。 体机制分析 赛马机制具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯7 / 8 贤；二是取适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。有个三公原则，在海尔无论谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。在用工制度上，建立了三工并存，动态转称的机 制，赛马不相马的核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才而不是由领导发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持不搞暗箱操作。 海尔的人事制度改革上，开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以自由择岗，工人第一次可以直接与干部竞争上岗，干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所想去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。制度和办法是铁的，而办事程序还讲体贴和关心，尽管有的职位要从高位转向地位，有的甚至还要解聘，但是处理方式方法很小心得体。 为此，海尔制定了许多有关的制度，实行公开招聘 上岗，还创立了给员工创造自我设计，自我表现的机制，设立了海尔奖和海尔希望奖，重奖有发明创造的人才。张瑞敏还经常与员工尤其是刚入厂的大学生进行交流，通过交流，拉近了和员工的距离，也增强了员工海尔人的自豪感。现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立起运转有效的人事制度，海尔把实施人才战略看作其转换经营机制的关键一环，将人包括企业领导人看作企业的战略资本，看作企业生存与发展的支持者。 8 / 8 第四章 案例分析总结 纵观海尔的发展历程，可以看出，公司的管理层认识到了人是社会生产力中最活跃的因素， 在现代企业中，优秀的技术类，管理类人才都起到了不可替代的作用，从 “ 赛马 ” 中识别好马到 “ 赛马 ” 不相马，为企业的发展提供了源源不断的活水，企业十分重视人才也中用人才，他们千方百计地搭好五舞台，让那些渴望施展才华的人在舞台上尽情发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值。在这些人实现自己人生价值的同时，公司也得到了巨大的发展。可以说，在公司中，企业的发展与个人的发展得到了完美的统一。海