非人力资源经理的人力资源管理.ppt

非人力资源经理人力资源管理 核心理论与实践,李广平,目 录,第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践,HRM面临的八大挑战,HR人员角 色的转变,HR职能分 解与转移,HR流程优化 与效率提升,核心员工 培养与保留,激励约束机 制建立健全,建立学习型 系统平台,提升员工 贡献度,建立与员工 间心理契约,企业绩效 持续提升,HR人员角色的变化,过程,人,未来 /战略,日常 /事务,战略伙伴,员工关怀者,行政专家,变革推动者,HR职能的分解与转移,Line Manager 60%,HR 20%,Employee 20%,Senior Management 50%,HR 50%,变革推动者,员工关怀者,战略伙伴,行政专家,核心员工培养与保留,1/2*2*3的挑战：企业为保持灵活性，增强调整弹性和竞争力，将会雇佣二分之一的员工，给与两倍的薪水，但是要求三倍的绩效。Charles Handy 80/20的挑战：,创造,拉 动,创造,20%,20%,80%,80%,员工比例,绩效比例,建立学习型系统平台,企业文化,知识获取,知识存储,知识共享,知识应用,知识创新,信息化技术应用平台,学习型组织 不是 组织性学习,知识型员工的激励,10,20,30,40,百分比,系统,个体成长,金钱财富,工作自主,业务成就,34%,31%,8%,7%,(知识管理专家玛汉.坦姆研究成果),建立与员工间的心理契约,企业,劳 动 契 约,员工,心 理 契 约,交易型,过渡型,平衡型,关系型,企业 文化,职业 生涯,提升员工贡献度,激励,认同度,忠诚度,公平度,(美国哈佛大学詹姆斯教授研究成果),11,选,留,养,育,用,HR流程优化与效率提升,员工,企业,技术,目 录,第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践,招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995） 招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；也是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,招聘的概念,招聘的意义,组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。上述情况意味着组织的人力资源也是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。,招聘的原则,公开,择优,全面,能级,平等,竞争,岗位公开职责公开 方式公开条件公开,吸引参与扩大范围 严格甄选和考核,平等选用 勿要歧视,招聘的原则,公开,择优,全面,能级,平等,竞争,坚持原则 择优录用,全面考核 勿要片面,量才录用人尽其才 用其所长职得其人,招聘流程图,产生需求,提出计划,确认,制定方案,发布信息,接收应聘信息,筛选整理信息,确定候选人,人员甄选,确定试用,试满考核,正式录用,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,优势,内部招聘 VS外部招聘,企业招聘的主要途径,内部招聘,外部招聘,内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员,内部员工举荐 招聘会 媒体广告 网络招聘 中介机构 校园招聘 其它,甄选常用方法介绍,申请表、简历的审核及筛选,内容,笔试、性格测试、情景模拟、评价中心、计算机测评,群体面试、单独面试；结构化面试、非结构化面试,背景调查、推荐信核查,效度：是指一个测验在测量中的结果和预先想要测量的内容或者说应该测的内容的相关程度。理想状态应该是1。 效标效度：是指测试结果和外在标准（效标）的相关程度。 内容效度：是指一项测试对工作内容的反映程度。 信度:是指用同样的测试 或等值形式的测试对同一个人重复进行测试所得结果的一致程度。 再测信度：不同时间用同一个测试所得结果之间的相关程度。 副本信度：用等值的测试所进行的测试得到的结果间的相关程度。 分半信度：同一测试分成对等的两半进行测试产生的结果之间的相 关程度。,测试中的相关概念,工作样本（Work Samples）,工作样本技术测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现。 好处：很难作假、更明显地与工作相关、不侵犯隐私 基本程序 选择几项对招募人员的职位十分关键的任务 就每一项被选任务对候选人施测 由一位观察者对候选人的表现进行监测，并在清单上记下候选人执行该任务的好坏。,管理评价中心法,管理评价中心法（management assessment center）是一个2-3天的经历，在此期间，管理职位的候选人执行现实的管理任务，由一些评价专家进行观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。中心通常是这样一个房间，候选人与观察者有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。 典型的评价中心包括以下模拟练习 公文处理 无领导小组讨论 管理游戏 个人演说 客观测试 面谈,面试概述,面试是要求被试者用口头语言来回答提问，以便了解其相关知识和技能、心理素质和发展潜力，并以次为依据来评价被试者是否具备某职位入职资格的测评方法 优点 双向沟通，有利于双方之间的相互了解 更有助于了解被试者的心理素质、应变能力 缺点 对面试者本人的素质要求较高：效度和信度 成本相对较高,面试的一般过程,分析、熟悉和了解被面试者申请的职位 选择面试方法、设计面试问题；安排场所及时间,内容,开场介绍及问题引入；核心问题问答；补充问答,评估被试者面试情况,面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试 常态面试/压力面试,面试常用方法介绍,开放与封闭 开放式问题 封闭式问题 实事与感觉 寻求实事问题 寻求感觉问题 针对工作还是针对人 工作相关问题 自我评价问题 注重行为还是注重理论 理论式问题 引导式问题 行为式问题,面试问题分类,面试问题举例开放式问题,你对的看法是什么？ 你认为对最重要的因素是什么？ 在什么情况下你会 你是怎样处理那个问题的？ 你做出那个决定的原因是什么？ 然后怎样？ 怎样才能知道什么是真正的问题？,你什么事做得最好？ 到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？ 你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？ 你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？ 技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况,面试问题举例自我评价式问题,理论型问题、引导型问题和行为型问题,面试问题举例,开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么？” 封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐？” 开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康？” 封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗？”,面谈过程安排,礼节性面试 缓和气氛，不超过5分钟 核心面试 围绕岗位要求和面试对象进行，因岗、人而异 补充问答 查漏补缺，加深印象,如何顺利的开始面谈,设法让被式者放松 保持微笑 不要高高在上 注意礼貌 如何发问 从引导式问题和开放式问题开始 不要在开始阶段陷入某一个问题的讨论 用尽量短的时间进入正题,如何结束面谈,再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,目 录,第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践,不同角度看“绩效”,管理学角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 社会学角度 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,“绩效考核”的目的,基础目的 通过对绩效的评价，奖优罚劣 中间目的 进行绩效诊断，发现存在的问题 最终目的 持续改善个人及组织绩效,绩效考核中的相关角色定位,人力资源部 支持管理人员和员工，提供指导 维护绩效管理循环的日程安排 系统得到维护、评审和调整(如需) 开展绩效管理培训，确保 所有经理和员工对绩效管理系统有明确的认识 所有经理得到适当的培训，学到必要的应用技巧 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致 根据需要同高级管理人员进行协调 部门经理与所有员工进行了一对一的会谈 公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的 劳资矛盾被公正及时地化解,部门经理 负责同员工进行一对一的会谈，讨论制定员工的绩效计划/目标 提供持续的绩效指导和反馈 定期进行公平的绩效评估 提供书面年度绩效评估 包括员工绩效结果评分和工资调整、培训发展方向、提升/退出/转岗等方案,高级管理人员 传达并解释公司的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 积极推进绩效管理系统的实施以提升企业核心竞争力 绩效循环启动之前进行正式的沟通 为实现目标提供资源保证,绩效考核中的相关角色定位,绩效考核流程,拟定绩效考核制度,审核,绩效考核,绩效计划,考核结果汇总确认,考核结果反馈,员工,考核结果应用,绩效诊断,人力资源部,高层管理者,高层管理者 人力资源部 部门经理,人力资源部,高层管理者 人力资源部 部门经理,考前准备,人力资源部,品质主导型 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。 行为主导型 行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟标最终的实现没有关系。 结果主导型 结果主导，是强调结果，干出了什么成绩。,绩效考核的三大导向,KPI的概念,什么是KPI？ KPI( Key Performance Indicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,你不能度量它，就不能管理它。 KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 要什么，考什么。 KPI应抓住那些亟需改进的指标。 KPI法符合“二八原理” 抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。,理解KPI,KPI的作用,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中,指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,KPI的选择标准,KPI引出方法关键成功因素（CSF）与KPI,关键成功因素（CSF）：是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述,为顾客提供 优质服务,客户满意度,加强以客户为 中心的工作,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,000102,第一步：开发业务“价值树”,资本投 资回报,利润,投资 资本,销售 收入,成本,流动 资本,固定 资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数 应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 .,经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 .,经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 .,工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2006 2007 2008 26%28%30% 1.001.051.11 82%84%86% 50%53%56% 1008570,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,KPI指标指标数控制在5-10个 每个KPI的权重不要超过50% 每个KPI的权重不要低于5% 每个KPI的权重最好是5的倍数 定量指标尽量可以折算，定性指标也不要模糊,KPI指标设计经验总结,平衡计分卡(Balanced Score Card)：由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰(Robert .Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿(David .Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 哈佛商业评论将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在财富排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。,平衡计分卡基本概念,平衡计分卡示意图,又称为全方位考核，是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多纬度的绩效考核的过程。,360绩效考核,。,360绩效考核示意图,。,目 录,第一部分 人力资源管理新挑战 第二部分 招募甄选理论与实践 第三部分 绩效考核理论与实践 第四部分 薪酬福利理论与实践,报酬,经济性报酬,非经济性报酬,基本工资 加班工资 奖金 津贴等,公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感等,社会地位 个人成长 个人价值的实现等,友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的工 作条件等,薪酬,福利,工作,企业,其它,薪酬福利系统示意图,现代企业薪酬制度的特征,以追求最大利润为出发点 以岗位层级为工资分配参照点 经营者与本企业员工的薪酬分离 企业具有充分的薪酬分配自主权 国家对企业工资分配间接调控,劳动的三种形态在薪酬分配中的比较,薪酬设计的基本流程,进行薪酬调查,进行岗位评价,划分薪酬等级,确定薪酬水平,薪酬调整控制,是指企业对某些职位的市场薪酬状况的调查、了解和分析过程。通过薪酬调查，可以使得企业明确自己员工的薪酬水平在市场上的竞争力的高低以及薪酬政策、薪酬结构的合理程度。,薪酬调查,薪酬调查的渠道 专业公司调查 企业自己调查 企业间的相互交流,有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。,岗位评价,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。,岗位评价的原则,就事原则:岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则:同类岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则:岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 针对性原则:评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则:参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。,岗位评价的方法概揽,岗位等级法 职能等级法 因素比较法 排序法 评分法,概念 企业为员工所提供的薪酬之外的一切经济报酬。,福利的概念及重要性,注意 据统计，在过去的50年，跨国公司员工的工资水平增长了40倍，而福利增长了500倍。 据有关机构的统计，目前企业人工成本中，工资、奖金等项开支只占薪酬总额的六成不到，而福利待遇（包括法定福利和非固定福利）却占到了40以上。1999年，美国的企业为每个雇员支付的法定福利开支为3500多美元，而非固定福利开支为8840美元，仅后者就占去了总薪酬成本的40。,福利是薪酬体系的重要组成部分,是员工的间接报酬。随着经济的发展、组织间竞争的加剧,深得人心的福利待遇,比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了组织对员工的长期承诺,正是由于福利的这一独特作用,使许多在各种各样组织中追求长期发展的员工,更认同福利待遇而非仅仅是高薪。,福利的激励作用,合理的福利体系可以让员工感受到一种真切的关怀，会有一种家的感觉。从而增强员工对企业的依赖感和忠诚度。 被美国财富杂志评