xx集团定岗定编、主要业务流程和激励体系.ppt

Roland Berger Strategy Consultants,重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2001年2月8日,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,目录 页数,A. 定岗定编和管理流程 ? 1. 协信控股集团总部 ? 1.1 战略发展中心 ? 1.2 人事行政中心 1.3 财务中心 1.4 总裁办公室 2. 置业公司 ? 2.1 企划部 ? 2.2 开发部 2.3 材设部 2.4 财务部 2.5 工程部 2.6 营销中心 2.7 行政人事部 3. 商业事业部 ? 2.1 业务发展部 ? 2.2 财务部 2.3 行政人事部,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,目录 页数,B. 薪酬激励体系 ? 1. 工资 ? 2. 福利 ?,Roland Berger Strategy Consultants,A. 定岗定编和管理流程,Roland Berger Strategy Consultants,1. 协信控股集团总部,Roland Berger Strategy Consultants,1.1 战略发展中心,Roland Berger Strategy Consultants,集团战略发展中心职能分解表,1、制定集团中长期发展战略 2、根据发展战略制定集团年度业务计划 3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议， 评估风险 4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析 5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议,三级职能,一级职能,二级职能,部门：战略发展中心,战略管理,战略规划,行业研究,协调控制,1、审核事业部的年度计划 2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议 3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 4、对事业部的信息进行汇总 5、 审核事业部战略，提出战略调整方案建议,1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告 3、新业务具体商业模式方案的研究策划 4、建立建全集团所处行业的信息数据库,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心行业研究顾问岗位说明书 (1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,行业研究顾问,战略发展中心经理,集团战略发展中心,辅助战略规划部经理制定集团中长期发展战略和年度规划 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成基于战略可行性和适用性分析的相关分析报告 新业务具体商业模式方案的研究策划 参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 参与对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2),权限,人员要求,考核指标,在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息系统等相关情况,相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） 一定的行业研究项目经验 3年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 敏锐的行业分析及市场洞察能力 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力,行业分析报告和新业务商业模式研究报告的质量 60% 辅助战略中心经理制定集团战略的工作绩效 40%,考核指标,考核权重,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心经理岗位说明书 (1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,战略发展中心经理,1人,集团总裁,集团战略发展中心,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关事业部进行会议或书面报告形式的沟通 审核事业部的年度计划 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 制定集团中长期发展战略和年度规划 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案 评估审核事业部战略，提出战略调整方案建议,Roland Berger Strategy Consultants,集团战略发展中心经理岗位说明书 (2),权限,人员要求,考核指标,部门内部人员的任命，奖惩，考核 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况,相当于工商管理硕士以上的学历 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力,集团战略完善，量化的工作完成绩效 30% 对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理 30% 事业部评价体系建立的工作绩效 20% 支持事业部战略规划完成的工作绩效 20%,考核指标,考核权重,Roland Berger Strategy Consultants,行业专题研究报告审批流程,事业部战略规划部门,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,提出,集团总体的愿景目标,财务状况 / 财务预测,事业部发展需要,提出行业 / 专题研究题案要求,提出专题研究题案要求,整理,分析/选择,完成,审议,监督,通过专题战略研讨会进行审定,完成行业 /专题 分析研究报告,对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究,整理专题研究提案 及相关内容,提交,备案/在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计,Roland Berger Strategy Consultants,行业专题研究报告审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,整理，初步分析,战略发展中心,行业研究顾问,-,整理专题研究提案要求,根据集团发展的战略和针对面临问题，进行行业/专题研究报告，提出建设性的意见，,战略发展中心,行业 /专题研究报告,完成行业 /专题研究报告,将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划,事业部,总经理 / 企划部 / 策划部,-,在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计,根据剧团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审，讨论形成下一步行动方案指导意见,集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门,集团董事会成员/事业部总经理 /战略部门经理,-,通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，,根据集团现有的战略和面临的问题 挑选对集团或事业部最有价值的提案,战略发展中心经理 行业研究顾问,Roland Berger Strategy Consultants,房地产商业事业部战略制定流程(1),依据,提出,分析,形成,初审核,完成,进入,工程 / 材设 / 行政人事,提出意见,营销中心,财务部,企化部,事业部 总经理,事业部管理委员会,制定事业部战 略规划草案,事业部内战略 规划草案审核,事业部战略规划初稿,提出意见,汇总分析各 部门意见，,提出意见,提出意见,提出意见,集团总 体战略,外部市 场环境,房地产事业部战略规划制定流程(2),提交,未通过,修改/调整,通过,Roland Berger Strategy Consultants,房地产事业部战略制定流程（1）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,Roland Berger Strategy Consultants,房地产事业部战略制定流程(2),人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,整理,房地产事业部,商业市场事业部,分析,提出,初审核,决策,沟通/实施,沟通/实施,战略规划初稿,战略规划初稿,提出建议,分析,提出建议,提出建议,提出战略规划 方案修改稿,讨论/审议/修改,集团 / 事业部内战略沟通实施,监督,质询 / 审定,未通过,通过,提交,汇总/整理,Roland Berger Strategy Consultants,房地产事业部战略制定流程（2）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,战略规划中心,战略规划中心经理,事业部战略规划初稿 / 相关资料,汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥,全面汇总，获取总部各职能部们的意见,战略规划中心 总部各职能部门,战略规划中心经理 总部各职能部门经理,-,汇总总部各职能部门意见进行分析,战略规划中心,事业部总经理指导 战略发展中心部经理执行,房地产事业部战 略规划修改稿,提出战略规划方案修改稿,从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见,集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心,房地产事业部战 略规划修改稿,讨论/审议/修改,向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础,集团和事业部全体职能部门,所有员工,房地产事业部战 略规划,集团 / 事业部内沟通,严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定,集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部,集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/事业部总经理/企划部经理,房地产事业部战 略规划修改稿,质询 /审定,综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿,集团总裁 集团各职能部门经理,Roland Berger Strategy Consultants,商业市场事业部战略制定流程(1),行政人事部,业务发展部,计划财务部,事业部总经理,事业部管理 委员会,下属单位,项目部,依据,提出,分析,形成,初审核,完成,进入,制定战略 规划草案,事业部内战略 规划草案审核,事业部战略规划初稿,提出意见,汇总分析各 部门意见，,提出意见,提出意见,提出意见,集团总 体战略,外部市 场环境,商业市场事业部战略规划制定流程(2),提交,未通过,修改/调整,通过,Roland Berger Strategy Consultants,商业事业部战略制定流程（1）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,针对营销策划进行项目综合市场调查,商业事业部内各部门,商业事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与,事业部战略问卷 / 事业部战略意见,依据集团战略和事业部所处外部市场环境提出关于商业事业部战略方案的意见,业务发展部,企划部经理,事业部战略问卷 / 事业部战略意见,汇总分析各部门意见,业务发展部,商业事业部总经理指导 企划部经理执行,商业事业部战 略规划草案,制定商业事业部战略规划草案,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划,商业事业部 发展委员会 /业务发展 部,商业事业部战 略规划草案,事业部内战略规划草案审核,将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划,商业事业部,房地产事业部总经理,商业事业部战 略规划初稿,提交总部战略发展中心,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划,集团董事会/事业部管委会/战略研究发展中心/相关部门,商业事业部委员会成员 指导/ 策划部经理负责完成,商业事业部战 略规划初稿,拟定商业事业部战略规划初稿,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划,商业事业部委员会成员 / 总经理 / 策划部 /战略发展中心人员,Roland Berger Strategy Consultants,商业市场事业部战略制定流程(2),人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,整理,房地产事业部,商业市场事业部,分析,提出,初审核,决策,沟通/实施,沟通/实施,战略规划初稿,战略规划初稿,提出建议,汇总/分析,提出建议,提出建议,提出战略规划 方案修改稿,讨论/审议/修改,集团 / 事业部内战略沟通实施,监督,质询 / 审定,未通过,通过,提交,Roland Berger Strategy Consultants,商业事业部战略制定流程（2）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,战略规划中心,战略规划中心经理,事业部战略规划初稿 / 相关资料,汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥,全面汇总，获取总部各职能部们的意见,战略规划中心 总部各职能部门,战略规划中心经理 总部各职能部门经理,-,汇总总部各职能部门意见进行分析,战略规划中心,事业部总经理指导 战略发展中心部经理执行,商业事业部战 略规划修改稿,提出战略规划方案修改稿,从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见,集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心,商业事业部战 略规划修改稿,讨论/审议/修改,向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础,集团和事业部全体职能部门,所有员工,商业事业部战 略规划,事业部内沟通,严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定,集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部,集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/事业部总经理/业务发展部经理,商业事业部战 略规划修改稿,质询 /审定,综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿,集团总裁 集团各职能部门经理,Roland Berger Strategy Consultants,集团发展战略制定流程,人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,房地产事业部,商业市场事业部,房地产事业部 战略规划,商业事业部 战略规划,集团愿景目标及现有战略,行业及外部市 场研究分析,相关财务信息,集团发展战略初稿,初审,质询/审定,集团总体战略,集团 / 事业部战略沟通与实施,总体监督,控制协调,备案,通过,通过,未通过,未通过,提交,人力资源现状,依据,提出,初审核,质询,完成,沟通/实施,监督,Roland Berger Strategy Consultants,集团发展战略制定流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,提出各自相应的分析报告,事业部内各部门,事业部各职能部门经理 事业部,依据基于各部门的集团远景目标，现有战略，行业及外部市场研究报告，财务实力，人力资源现状，事业部战略规划初稿,全面汇总，获取事业部上下的意见,战略发展中心,战略发展中心经理,集团发展战略初稿,提出集团发展战略初稿,集团总裁,集团总裁,集团发展战略初稿,初审,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，事业部自身实际能力和集团远景目标 的集团总体战略规划,集团董事会 / 集团总裁 / 战略发展中心 / 财务中心,集团战略规划初稿,质询 / 审定,将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划,房地产事业部,房地产事业部总经理,提交总部战略发展中心,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，事业部自身实际能力和集团远景目标 的集团总体战略规划,董事会成员 / 总裁 /战略发 展中心人员 /财务中心经理,集团远景目现有战略， 行业及外部市场研究报 告事业部战略规划初稿,向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础,集团和事业部全体职能部门,所有员工,集团战略规划最终稿,集团 / 事业部内沟通,Roland Berger Strategy Consultants,事业部年度业务计划制定审批流程（每年2月份）,未通过，修改,集中评审,执行,监督/考核,依据,提出,事业部战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状,提出部门年度 业务计划方案,初步分析,汇总，初步分析部门年度 业务计划方案,通过,通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案,按计划实施,每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据）,Roland Berger Strategy Consultants,事业部年度业务计划制定审批流程,未通过，修改,集中评审,依据,提出,集团战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状,提出部门年度 业务计划方案,初步分析,汇总，初步分析部门年度 业务计划方案,通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案,执行,监督/考核,通过,按计划实施，,每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据）,形成以事业部职能部门业务计划 为基本模块的事业年度业务计划,各部门分别备案 / 行政人事集中备案,制定,Roland Berger Strategy Consultants,事业部年度业务计划制定审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,事业部各职能部门,事业部各职能部门经理,事业部年度业务计划方案,提出年度业务计划方案,全面汇总，进行初步分析,事业部总经理,事业部总经理,-,汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案,事业部委员会事业部总经理 各职能部门,-,集中评审各部门部门 年度业务计划方案,确保年度业务计划符合事业部战略发展的要求 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，,事业部总经理,事业部年度业务计划,制定 形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划,事业部总经理 各职能部门,-,各职能部门 行政人事部,各职能部门经理 行政人事经理,事业部年度业务计划,备案,对于年度业务计划是否符合事业部战略发展的 要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划 进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严 格质询严格把关,事业部总经理,事业部委员会成员 事业部总经理 各职能部门经理及全体员工,严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核,事业部总经理,事业部经理 各职能部门经理,-,监督 / 考核,Roland Berger Strategy Consultants,集团年度业务计划制定审批流程,未通过，修改,集中评审,依据,提出,集团战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状1）,汇总部门年度 业务计划方案,初步分析,汇总，初步分析部门年度 业务计划方案,通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案,执行,监督/考核,通过,按计划实施，,每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据）,1）一般在每年2月份进行，2月底完成，集团总部职能部门的业务计划制定工作建议在事业部的年度业务计划完成后开始,形成以事业部职能部门业务计划 为基本模块的事业年度业务计划,各部门分别备案 / 行政人事集中备案,制定,Roland Berger Strategy Consultants,集团年度业务计划制定审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,集团各职能部门,集团各职能部门经理,事业部年度业务计划方案,提出年度业务计划方案,确保年度业务计划符合集团战略发展的要求 确保年度计划内容对事业部业务的有效指导和支持 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，,制定 形成以集团各职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划,集团总裁 各职能部门,对于年度业务计划是否符合集团战略发展的要求，是否有效支持事业部工作的开展年度计划的内容是否分解到月，年度计划进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严格质询严格把关,集团董事会 集团总裁 集团各职能部门,-,集中评审各部门 年度业务计划方案,集团总裁,事业部年度业务计划,集团总经理,集团委员会成员 集团总裁 集团职能部门经理及全体员工,严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核,集团总裁,事业部经理集团总裁 集团总部各职能部门经理,-,监督 / 考核,确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，对目标达成的偏差进行分析，采取相应措施,集团总部全体员工,-,部门内员工沟通 / 实施,Roland Berger Strategy Consultants,1.2 人力资源部,Roland Berger Strategy Consultants,集团总部人力资源发展中心的组织机构和职能、岗位设置,人力资源发展中心 (总经理1人),人事政策与规划 (由总经理兼管),人员发展与评价 (人事主管1人),人员招聘与行政 (人事主管1人),共3人,集团人力资源战略规划制定 人力资源需求预测 员工技能发展计划 集团福利与奖励系统设计与管理 员工关系管理 工作 沟通 调查 基准比较 竞争成本跟踪 竞争组织跟踪,评价与业绩管理 岗位评估 业绩考评与反馈 培训 管理培训 技能培训 领导能力发展 管理者培训 核心团队建立 职业发展 个人职业发展计划,人员招聘与面试管理 薪酬福利管理 薪酬管理 福利 人事信息系统开发与记录 薪酬行情调查 人力资源信息调查分析 人事行政事务管理 档案管理 劳动合同 人员调动,Roland Berger Strategy Consultants,事业部人事管理职能和岗位设置,原则： 事业部人事职能应在集团总部人力资源发展中心所制定的人力资源战略规划以及各项人事政策的总体框架之下具体实施事业部层面和下属公司的人事管理 为符合人员精简的原则，事业部人事管理职能与行政职能合并在行政人事部，分别由1名行政人事经理全面负责，下各设1名人事主管具体负责实施人事管理职能 行政人事经理人事方面具体职能： 制定事业部人力资源战略规划 制定事业部薪酬福利制度 制定人员评价业绩考评体系 建立员工培训及职业发展体系 指导下属公司人事管理,人事主管具体职能： 招聘及面试组织 人事档案管理 辅助绩效考评 协助、组织培训 薪酬福利管理,Roland Berger Strategy Consultants,人力资源发展中心总经理岗位说明书(1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,人力资源发展中心总经理,集团总裁,2人,人力资源发展中心,1、业务： 制定人力资源战略总体规划，建立和完善人力资源管理体系 设计与管理集团薪酬福利和奖励系统，并指导与监督事业部及下属公司的系统实施 主持基准比较，跟踪并分析竞争成本和竞争组织情况 统筹员工关系管理 2、人事： 决定本部门的岗位职能、人员选聘、业绩考核、激励体系及发展规划 提出对下属的任免意见，决定部门内人员的调配 培养人才，提高下属的管理和业务技能 解决部门内的工作协调和人员沟通 指导并监督事业部人事管理工作 3、财务： 制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限,Roland Berger Strategy Consultants,人力资源发展中心总经理岗位说明书(2),权限,人员要求,考核指标,主持制定和明确本部门岗位职责 在授权范围内独立开展员工选聘、录用、培训及相关工作 根据部门岗职要求有权就人员招募、发展规划、奖惩体系、薪金福利、职务升降等人事管理政策提出建议，并参与决策 在授权范围内辅助集团董事会开展工作；对集团总部、事业部高层管理人员有弹劾权 授权范围内的费用审批权限,本科以上学历(行政或管理类专业) 5年以上担任大中型企业组织人事管理部门负责人工作经验 熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉中型企业人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力和人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力,人力资源管理体系建立和完善程度及其运作成效 30% 高层管理人员招聘、培训和业绩评估组织工作成效 25% 薪酬福利和奖励管理工作的成效 25% 部门费用控制 5% 集团总部及事业部对人力资源管理工作的满意度 15%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,人事主管(人员发展与评价),人力资源发展中心总经理,/,人力资源发展中心,Roland Berger Strategy Consultants,人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(2),权限,在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作 对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权,大学本科以上学历(行政或管理类专业) 2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有较丰富的培训实施组织工作经验 熟悉现代组织行为理论和人力管理实务，有较强的人际沟通能力和人事实务操作能力,人事培训组织管理工作成效 40% 人员评价和业绩考评组织管理工作成效 35% 集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意程度 15% 部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 10%,人员要求,考核指标,权重,Roland Berger Strategy Consultants,人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,人事主管(人事招聘与行政),人力资源发展中心总经理,/,人力资源发展中心,组织实施集团总部以及事业部高层管理人员的招聘与面试以及综合素质测试管理 实施集团总部以及事业部高层管理人员的薪酬福利管理 人事信息系统开发与记录，负责薪酬和人力资源市场行情调研及分析，并为事业部提供信息共享 集团总部人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等),Roland Berger Strategy Consultants,人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(2),权限,在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作 对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权,大学本科以上学历(行政或管理类专业) 2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有丰富的人员招聘及薪酬福利管理工作经验,人力资源信息(人才、招聘渠道等)获得和分析报告质量 30% 人员招聘组织管理工作成效 25% 薪酬福利系统实施成效 20% 人事行政事务管理工作成效 10% 集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意度 15%,人员要求,考核指标,权重,Roland Berger Strategy Consultants,行政人事部经理岗位说明书(1),工作内容,负责管委会、办公会议决议的跟踪督促 负责人力资源开发、优化、管理、职业发展规划的研究和实施 辅助管委会选聘、考核、管理中、高层职员 在集团人力资源发展中心的指导下制定薪酬福利标准并组织实施 统筹组织人事任免、录用、辞退手续的执行 统筹法律事务工作 组织员工培训工作 负责综合行政管理 负责实物形态资产的管理 编制行政经费预算,Roland Berger Strategy Consultants,行政人事部经理岗位说明书(2),权限,在授权范围内，组织实施人事、行政、法律事务的执行 决定本部门人员选聘、考核奖惩 经授权审批行政经费列支,大学本科以上(行政或管理类专业) 4年以上大中型企业同类岗职工作经验 熟悉现代人力资源和行政管理理论及实践，熟悉国家各项行政人事政策 具有较强的组织管理能力及良好的人际关系沟通和协调能力 具有良好口头和文字表达能力和较强的管理、沟通、组织、协调能力 为人正直、廉洁奉公、作风正派,事业部内人员招聘和培训计划组织工作成效 事业部内人员薪酬福利和奖励组织管理工作成效 事业部内综合行政管理工作成效 其它部门对本部门工作的满意程度 部门费用控制,人员要求,考核指标,权重,Roland Berger Strategy Consultants,(事业部)人事主管岗位说明书(1),工作内容,岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,(事业部)人事主管,行政人事部经理,/,行政人事部,协助行政人事经理制订事业部及下属公司人事管理各项政策 协助研究员工职业发展规划，组织实施员工培训及考核 具体实施薪酬福利管理制度 组织事业部及下属公司人员招聘和面试 负责事业部及下属公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等),Roland Berger Strategy Consultants,(事业部)人事主管岗位说明书(2),权限,在授权范围内，具体实施人事管理工作,事业部薪酬福利及人事行政事务管理工作成效 20% 事业部人员招聘和业绩考评组织运行成效 25% 事业部人事培训组织管理工作成效 25% 部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 15% 事业部其它部门对人事管理工作的满意程度 15%,人员要求,考核指标,权重,Roland Berger Strategy Consultants,年度人力资源计划的制定原则及主要内容,制定原则： 每年年底人员综合业绩考核评定后制定下一年度人力资源计划 由人力资源发展中心总经理负责确定计划内容框架、编制要求，提供相应的表格并规定最后提交期限，报请总裁批准；然后由人力资源发展中心总经理负责会同集团各职能部门完成集团总部相应的内容，由各行政人事部负责会同本事业部内各职能部门和下属分公司完成相应的内容，后者要报请事业部总经理审核批准；最后由人力资源发展中心总经理汇总编制总体计划，报请总裁和集团董事会批准 主要内容： 公司现有人力资源状况总体评价 现有人力资源数量、质量、结构、分布状况统计和分析 现有人员该年度总体业绩考评得分情况 人员流失率及原因分析 下一年度人力资源需求与供给预测 人力资源需求预测(数量、质量) 基准比较：竞争对手情况和差距分析，薪酬行情调查分析 人力资源供给预测(途径、源泉) 巩固核心团队建设 确定核心团队成员名单 核心团队成员发展计划(晋升、培训开发、职业生涯) 集团及事业部各职能岗位人员编制、岗位描述、人员要求等与上一年相比要调整的内容 员工年度培训计划,Roland Berger Strategy Consultants,人员增补申请流程,产生,用人部门,上级主管部门,人事部门,产生人员增补需要*,审核,提交,提交增补申请,初审,修改,复核,修改或取消申请,不同意,反馈,同意,复核,不同意,进入招聘流程,同意,*如属于年度人力资源计划外增岗或增员，用人部门必须说明原因并提供详细的岗位说明书和人员要求及编制，交由直接上级主管和人事部门审核通过后，报请总经理或总裁批准，作为年度人力资源计划补充内容,Roland Berger Strategy Consultants,人员增补申请流程说明附表,流程步骤,参与部门,1 产生人员增补需求,5 复核申请,用人部门,上级主管部门,责任,参与岗位,交付品,根据部门内员工流动状况和工作量增加情况，预测人员增补需求,对人员增补计划进行复核,用人部门主管,上级主管部门，视具体情况可包括事业部总经理，管委会或总裁，董事会,审议意见,2 提交人员增补申请,用人部门,填写人员增补申请表报请部门经理批准后，交由人事部门,用人部门主管及经理,3 审核增补申请,人事部门,对人员增补申请进行审核,人事部门经理及相关人员,人员增补申请表,4 修改或取消申请,用人部门,修改或取消人员增补计划,用人部门经理,审议意见,Roland Berger Strategy Consultants,人员增补申请表,申请部门 申请增补理由 备 注,增补员额,增补职务,应具资格 条 件,希望到岗时间,部门经理意见,人事部门意见,上级主管部门意见,签字：_,签字：_,签字：_,补充人员工作内容,填表日期_,Roland Berger Strategy Consultants,事业部高层管理人员招聘流程,管委会,人力资源发展中心,总裁,集团董事会,依据,提出,整理,分析,选择,审核,决策,实施,监督,细化调整岗位说明书中的人员 资历要求,分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道,提供岗位说明书之外的人员要求,推荐人选,推荐人选,批准并发布任命,年度人力资源计划,组织试用期考察,*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 *对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑,提出人力资源需求,提出人力资源需求,现状分析：事业部高层管理职位 (可能)空缺,现状分析：事业部高层管理职位(可能)空缺,提供岗位说明书之外的人员要求*,内部选拔(见晋升流程),或,初试筛选,主持复试,对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见*,通过,未通过,办理录用手续，相关资料归档,外部招聘,通过,未通过,参与试用期考察,安排入职导向培训,支持入职导向培训,支持入职导向培训,参与试用期考察,Roland Berger Strategy Consultants,事业部高层管理人员招聘流程说明附表,流程步骤,参与部门,1 制订年度人力资源计划，充分考虑事业部高层管理职位的人力资源需求,2 依据高层职位人力资源状况预测，提出人力资源需求,3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求,4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道,5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式,6 经过初试筛选后，进行复试选择决定最终候选人,7 批准并任命最终侯选人，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用,8 办理人员录用手续，组织安排培训,9 进行试用期考察,人力资源发展中心 管委会,管委会、总裁,人力资源发展中心 集团董事会、总裁、管委会,人力资源发展中心 管委会、集团董事会、总裁,人力资源发展中心,人力资源发展中心 集团董事会,人力资源发展中心 集团董事会,人力资源发展中心 总裁、管委会,人力资源发中心 集团董事会、总裁、管委会,责任,参与岗位,交付品,制订年度人力资源计划 时刻关注高层职位需求情况，及时通知人事部,及时调整和建议高层职位人力资源需求,整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求,整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 推荐合适的侯选人,选择人才获得的最佳、最快方式,主持初试，组织复试 主持复试,及时的书面反馈，应聘材料归档 批准、任命合格人员,办理录用手续，安排入职计划 支持入职导向培训,组织试用期考察 参与试用期考察,人力资源发展中心经理，管委会成员，总裁,管委会成员,人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管，管委会成员 ，董事会成员，总裁,人力资源发展中心总经理，集团总部人事主管、管委会成员，董事会成员，总裁,人力资源发展中心总经理,人力资源发展中心总经理、集团总部人事主管，董事会成员,集团总部人事主管，董事长,集团总部人事主管 总裁，管委会成员,集团总部人事主管 董事会成员、总裁、管委会成员,人力资源需求信息,岗位说明书 (附：人员要求说明表),审议意见,面试记录表,新员工试用考察表,(对落选者的)书面反馈 任命书,年度人力资源计划,侯选 人综合评价材料，人才招聘顾问公司情况汇总,Roland Berger Strategy Consultants,集团职能部门经理(正职)招聘流程,依据,提出,整理,分析,选择,审核,决策,实施,监督,总裁,人力资源发展中心,现状分析：集团职能部门经理职位(可能)空缺,年度人力资源计划,提出人力资源需求,提出人力资源需求,提出岗位说明书之外的人员要求*,细化调整岗位说明书中的人员资历要求,推荐人选,分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道,外部招聘,内部流动(见晋升/换岗流程),初试筛选,主持复试,选定最终人选并发布任命,对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见*,办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训,安排部门报到及专业培训,对该人员试用期的表现进行考察,*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 *对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑,通过,未 通 过,通过,未通过,组织试用期考察,Roland Berger Strategy Consultants,集团职能部门经理(正职)招聘流程说明附表,流程步骤,参与部门,1 制订年度人力资源计划，充分考虑职能部门正职人力资源需求,2 依据年度人力资源计划中职能部门正职配备计划以及实际需求可能性，提出人力资源需求,3 在原有的岗位说明书的基础上细化并调整包括管理技能、管理风格和个性等在内的岗位资历要求,4 分析现有人员状况以及对外招聘的渠道,5 根据实际情况选择对外招聘或内部选拔，或两者同时进行的方式,6 经过初试筛选后进入复试,7 选定最终侯选人并发布任命，对所有落选人员给予及时的书面反馈，并将所有招聘材料整理归档，以备后用,8 办理人员录用手续，组织安排培训,9 进行试用期考察,人力资源发展中心 总裁,人力资源发展中心 总裁,人力资源发展中心 总裁,人力资源发展中心 总裁,人力资源发展中心,人力资源发展中心 总裁集团董事会,人力资源发展中心 总裁,人力资源发展中心 总裁总裁、管委会,人力资源发展中心 总裁,责任,参与岗位,交付品,制订年度人力资源计划， 时刻关注职能部门正职需求情况，及时通知人事部,制订职能部门正职配备计划 及时调整和建议职位人员需求,负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求,整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 推荐合适的侯选人,选择人才获得的最佳、最快方式,主持初试，组织复试 主持复试,及时的书反馈，应聘材料归档 批准、任命合格人员,办理录用手续，安排培训 支持培训,组织试用期考察 参与试用期考察,人力资源发展中心决经理 总裁,人力资源发展中心决经理 总裁,人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁,人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁,人力资源发展中心总经理,人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁,集团总部人事主管，总裁,集团总部人事主管，总裁,集团总部人事主管，总裁,年度人力资源计划,人力资源需求表,岗位说明书 (附：人员要求说明表),侯选人综合评价材料，人材招聘顾问公司情况汇总,审议意见,面试记录表,(对落选者的) 书面反馈 任命书,新员工试用期考察表,Roland Berger Strategy Consultants,事业部职能部门经理(正职)招聘流程,管委会,依据,提出,整理,分析,选择,审核,决策,实施,监督,行政人事部 (人力资源发展中心),年度人力资源计划,提出人力资源需求,细化调整岗位说明书中的人员资历要求,分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道,外部招聘,内部流动(见晋升/换岗流程),推荐合格人选,对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见*,选定最终人选并发布任命,办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训,*包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 *对所有落选人员要由行政人事部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑,通过,主持复试,未通过,事业部总经理,现状分析：事业部职能部门经理职位(可能)空缺,提出人力资源需求,提出岗位说明书之外的人员要求*,初试筛选,通过,未通过,对该人员试用期表现进行考察,参与试用期考察,组织试用期考察,支持入职导向培训,Roland Berger Strategy Consultants,事业部职能部门经理(正职)招聘流程说明附表,流程步骤,参与部门,1 制订年度人力