现状调查报告-北海1.doc

北海烟草管理现状调查评估报告报告的基本框架一、背景概述二、内外环境简析三、管理的现状和问题的提出1、管理流程部分11管理现状12问题点2、人力资源部分11管理现状12问题点四、主要管理流程优化暨绩效考评体系建立的基本思路1、管理流程部分2、人力资源部分北海市烟草专卖局(公司)管理流程暨人力资源体系调查评估报告一、背景概述：中国加入WTO以后，我国的经济已成为世界经济中不可分割的一个组成部分，已经越来越紧密地融入到世界经济的洪流之中了。加入WTO，就必须按WTO的游戏规则行事，WTO的游戏规则，简而言之，可以用四个字来统括，那就是“公平竞争”，对于烟草行业来说，就意味着未来几年内，必须面临着一系列外部环境变化和内部因素的改变所形成的严峻挑战，完全的垄断优势逐渐弱化，烟草市场逐步加大开放度、国外烟草巨头对中国烟草市场的虎视眈眈、国际烟草控制公约对烟草业的约束和冲击、消费者需求的变化，以及我国政府了应对WTO所采取的一系列应对措施,等等，正日益强烈地向烟草业传递着“兵临城下”的信息。“凡事预则立，不预则废”，有一句名言：“有危机感的人永远不会出现危机”！这句话应用到企业：“有危机感的企业永远不会出现危机。”“温水中的青蛙”、“感谢对手”。等富含哲理的故事向人们启示：竞争既是一种挑战，又是一种相互促进的动力，真正促使企业不断发展壮大的不正是强硬的竞争对手吗？基于上述理念，北海烟草的决策者清晰地明确到自己目前所处的定位，明确到挑战与机遇的辩证关系。同时，深深体认到“良好的管理是一切组织成功的基础”，此前，已在面对这些挑战时采取了一系列富有远见的举措，如在今年的工作会议上，明确提出全年的工作思路和具体目标、为了目标的实现要抓好的七项重点工作。以及去年年初确立的“电话订货，网上配货、电子核算、现代物流的网建目标”等等，为企业从传统流通业向现代流通业的转变作出了努力、加快了步伐。尽管如此，北海烟草并不满足。于2005年4月上旬，邀请广东誉之典企业管理咨询有限公司来企业、与企业一道与北海烟草的管理流程优化和绩效考评体系的建立与完善进行调查诊断、评估分析。以期在管理流程的优化、绩效考评体系的建立和完善方面，有一个更新、更优、更高的起点。为北海烟草在迎接挑战中脱颖而出，与北海烟草的腾飞奠定下坚实的基础。为此，广东誉之典企业管理咨询有限公司姚明忠、阮国森在2005年4月13日至26日期间，以与机关人员访谈、查阅文件、问卷调查、现场观摩等方式，对营销中心、物流中心、专卖办、人力资源科、信息中心、办公室、财务中心、安保科、合浦局及公司领导班级进行全面的调研，本调研报告是在以上背景中产生的。二、外部环境内部因素简析企业的经营思想是企业在处理其外部环境、内部条件和经营思想时的指导思想，这三者是在不断地变化着的，管理者的职责，就是解决好这三者的平衡，实现结合的最优化。明确自身所处的外部环境和内部条件，是企业确立正确经营思想的必要前提，也是流程优化及绩效考评体系设计的重要“立论依据”。1、对北海烟草经营产生较大影响的外部主要因素11 WTO的直接影响 中国加入WTO，与烟草业有关的承诺有5方面， 这些承诺随着时间的推移将逐步兑现，特别是关税的降低、非关税壁垒的减少甚至取消将进一步降低跨国烟草公司进入中国市场的壁垒，使得我国烟草企业直接面对跨国烟草企业的挑战；同时，中国巨大的烟草消费市场将吸引菲利普莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司等跨国烟草企业纷纷涌人中国烟草市场，并凭着其雄厚财务实力、著名品牌、全球销售网络等优势在中国市场展开市场、品牌、人才等方面的激烈竞争。这些因素将导致我国烟草企业面临着跨国烟草企业强大的竞争压力，并对我国烟草业的未来发展产生较大的冲击和影响。这些影响，既是对我国烟草的冲击，北海烟草自然也不例外，12 现有烟草专卖体制的影响我国对烟草行业实行的是“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖体制，这种中国特有的专卖体制和财税体制，既能保护在我国烟草业发展的初期弱小烟草业的健康发展，又能充分调动地方政府发展烟草的积极性。但随着烟草业的发展、改革的深入以及跨国烟草企业的进入，这种体制的弊端也随之突出。烟草企业产权不明晰、治理结构不规范和地方保护主义盛行、甚至划地经营等因素使得我国烟草企业自主创新动力不足、企业规模发展受到限制等。13由传统商业向现代流通商业转变引起的必然变革 为实现与国际惯例的接轨，应对WTO,促进中国烟草业的健康发展，国家烟草专卖局近年来对烟草业进行了一系列的变革，其中影响最大的举措在两方面：一是烟草工商业的分离。由过去工商合一变为工商分离，工商分离后，省级烟草公司只负责本省烟草销售、由中烟工业公司负责本省烟草生产。二是对全国烟草企业分三阶段进行结构调整，以组建有实力的少数几家跨区域烟草集团。与此同时，对烟草流通业的经营组织结构，经营方式，部门工作职能等也做出了大刀阔斧的调整和规划。例如：由分散的采购形式向统一订货转变；由配送与自选相结合向全面配送转变；由分散的订单采集向集中电话订单转变；由分散的区域配送向集中配送转变；由分散的现金交易向电子结算转变14消费者需求的变化 受经济的发展、居民可支配收入水平的提高等因素影响，烟草消费者的需求特点发生了较大的变化，现在烟草消费者需求特点正朝着以下一些趋势发展： (1)个人消费占主导；(2)追求文化品位和国际时尚；(3)依据不同消费需求产生的细分客户市场；(4)品牌价值日益被认同。烟草消费者需求的变化，特别是消费需求的个性化和品牌化，要求烟草流通企业不断去做好市场调研，选择好目标市场，调整好自己的营销策略。15世界卫生组织在全球掀起的反烟浪潮对烟草业的影响世界卫生组织起草了烟草控制框架公约。公约规定2004年6月30日签署截止日后在各签约国生效，该公约的主要内容涉及保护儿童和青少年不吸烟的施取消烟草广告、促销和赞助，减少烟草需求的非价格措施，检测和报告烟草产品成分以及烟草工业的管制等内容。所有成员国都必须对烟草生产、销售、税收、广告等多个方面按照公约中规定的条款来严格加以管理，这意味着烟草企业通过广告、赞助等方式来创建品牌不可行，企业创建品牌难度会加大；此外，企业常用的广告促销等营销策略也将受到严格的限制。因此公约的生效将对烟草消费需求产生较大的影响，进而影响烟草产品的市场供给，最终影响着烟草流通业的持续发展。16北海烟草区域环境的影响北海是北部湾经济圈最为活跃地方，商机前景广阔，同时，东盟博览会长期落户南宁，对加快全广西区的经济发展，对周边地区的辐射作用进一步加强，再次，国家对西部建设步伐和力度的加大，也会给北海烟草带来更好的发展机遇。此外，从行政区划上看，北海烟草所处的地理位置-17北海烟草市场环境的影响北海市幅员不大，人口 万，与其他人口大地市比较，市场资源相对较少，特别是于广东比邻，很多人去广东打工，带走了很大一块市场，按照全市人口总数、打工人数、烟民的比例等数据计算，市场发展空间比较狭小；卷烟销售从量上的突破和上升的空间受到限制，另外，当地经济发展水平不高，基本没有工业支撑，卷烟发展后劲不足。 其他不一一列举2、北海烟草基本情况北海烟草公司是隶属于广西壮族自治区烟草专卖局（公司）的国有企业，属于垄断性国有企业管辖北海市辖区内的烟草专卖管理和销售工作，一直是国有企业管理方式，北海市烟草专卖局(公司)现有员工223人，其中机关岗位人员55名，基层岗位人员168名，设有营销中心、物流中心、专卖办、人力资源科、信息中心、办公室、财务结算中心、安保科及合浦局。现有经营户3000余户，新建了机关办公大楼及仓库，配有一批送货车辆。今年初，北海烟草为贯彻落实国家局加快从传统商业想现代流通转变的要求，对以前的组织架构进行调整和以员工优化组合、双向选择竞争上岗的方式推进改革。多数员工希望通过组织架构调整后进行一系列变革改进现状，但有部分员工意识上尚不能达到完全认同，变革中因此存在阻力。总体上，从人力资源上看，北海烟草公司的人力资源管理有较好基础，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足北海烟草公司发展的需要。三、管理的现状和问题的提出1、管理流程部分11管理现状 按照国家局全面建设“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”现代流通模式及广西区局的具体要求： 适应市场需求不断进行内部改革，各项工作逐步走向规范； 重组了组织机构，设有8个职能部门及合浦局，对各部门职责权限进行了划分，人员实行竞争上岗； 建立了电话呼叫中心，全市订货统一集中在市公司，电话订货近100%； 对配送线路进行了优化，市场管理及客户服务根据经营户地理位置划片负责，并实施了“一库式”的配送体系； 04年度销量、利税等指标等超计划完成，人均销量居广西区前列； 初步建立了客户经理制度，正计划对客户实施差异化服务； 公司领导层在管理上具有超前意识。 1.2 存在的问题1.2.1 缺乏系统的策划北海烟草在从传统商业向现代烟草流通企业转型过程中，制定了公司的经营目标，也提出了一些经营策略，但如何通过公司内部良好的运作，特别是建立面向客户的核心业务流程及管理流程缺乏系统的策划。1）、未建立符合公司策略的目标管理体系，公司目标主要是经营指标方面，缺少服务及效率方面的指标，也没有全面对目标分解细化提出支持性的分目标。表现为贵公司与几个关键部门（营销中心、物流中心、专卖办）签定了目标责任状，但其他一些支持性部门未见有部门目标，主要岗位也只有业务量的指标。2）没有从提高公司的运作效率及快速响应市场，以流程为基础建立流程型组织，并规定业务及管理流程。l 没有树立内部客户的观念，并以此来建立上下流程间的客户关系，将市场的压力释放到公司的每一个部门和岗位。l 公司组织结构及运作模式调整后，其业务流程和管理流程未明确规定，没有编制流程图或流程手册，岗位人员只有听指令、凭经验，结果导致不规范、协调多、效率不高。l 核心流程未明确界定或未优化。如作为公司核心业务的销售，其营销策划流程、客户经理及客户服务流程未明确规定并优化，缺货预警流程、零售户评估等未建立。l 有的部门、岗位其职责、权限划分不明确或不妥的地方，如： “客户满意度的调查”未规定是哪一个部门的职责； “客户投诉的处理”的职责规定是在信息中心，虽从监控的角度是可行的，但从考核的角度应放在人力资源科，或从面向客户快速处理的角度可放在营销中心/专卖办； “经济运行分析”的职责放在营销中心是否更合适？ “固定资产管理”申购、验收、处置等职责不明淅。l 没有建立对核心流程的评价指标，未制定部门及岗位关键业绩指标，缺乏有效的激励机制，特别是客户经理及营销与物流中心。l 系统的、规范的规章制度及表格记录不完善。除部门及岗位职责文件外，现行有效的规范性文件很少。3）没有根据公司战略设想，明确公司的核心流程；1.2.2 流程运作不畅 由于未系统策划，加上其他因素，导致流程运作不畅，流速不快，效率不高。1） 核心流程未运作或运作不好l 营销有策划活动，但未按流程运作l 客户经理管理流程及客户服务流程运行不畅，客户经理制度未真正建立起来，未充分发挥客户经理的销售中坚作用。 客户经理素质有待提高，没有完成从访销员角色到客户经理角色的全面转换。 培训力度不够，指导不够； 客户经理业务及管理流程有待优化。 客户用于营销及服务等主要职责的时间及精力不够。l 安全库存及缺货预警流程未运行l 分拣配送流程其效率不高 分拣人员应提高训练程度 包装设备应改进l 专卖管理流程其缺少了部分活动，如：办证年审等流程没有客户经理等的参与，出现了一些问题。2） 流程存在不增值的活动，加长了流程。l 审核层次多，直接面对客户的人员缺乏决策权 比如，出现一般的质量问题，送货人员无权处理，需转交处理。l 跨部门流程其职责不清淅，不必要的协调比较多 比如：营销中心、物流中心、专卖办这几个部门间有关办证、年审、市场管理、新品促销、补货等时常出现问题。l 部门间或与公司的目标/利益不一致，存在部门冲突 各部门更多考虑本部门的目标/利益，加大了协调的难度。3） 现有的信息系统不能很好地支撑公司流程运作l 部分主要业务信息不能及时查询、发布。比如：查询卷烟库存数量就不显示在库的数量，会导致出现访销后无货可供的情况。1.2.3 缺乏必要的检查考核1）由于没有建立对核心流程的评价指标，未制定部门及岗位关键业绩指标，缺乏有效的激励机制，影响了人员积极的调动及目标的完成。2）没有流程负责人，也没有对流程运行效率进行检查评价。1.2.4 未形成改进机制没有形成自我完善，自我改进和自我监督的监控机制，如采用PDCA、评审分析的方法对流程、部门、岗位的运行情况进行监督检查。建立一种改进机制。综上所述，存在的主要问题a) 核心流程未建立优化，流程运行效率不高。b) 客户经理制度未有效实施，客户经理未充分发发挥作用。c) 现有的信息系统不能很好地支撑公司流程运作d) 考核激励机制未建立。e) 管理体系缺乏改进机制。2、人力资源部分1.1管理现状广东誉之典在对人员现状分析发现，北海烟草公司属于垄断性国有企业，人员素质老化，结构不合理。高层管理人员年富力强、知识丰富、结构合理。中层干部严重断层，且绝大多数缺乏管理技能，学历水平偏低；销售人员占公司员工总数的30%，主要是青壮年，没有人经过营销专业教育，但教育层次、职称水平太低，有近15%的工人是高中以下文化水平。北海烟草公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。北海烟草公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。1.1. 1人力资源规划人力资源规划必须和北海烟草公司的发展战略紧密结合，北海烟草公司目前的人力资源管理与北海烟草公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为北海烟草公司的人力资源管理只限于初步创建阶段，同时还要在有限的人力资源内承担其他党政工团相关业务工作开展，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。企业的人力资源规划沿袭过去计划性特点，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，北海烟草公司只是在初步启动阶段。因为没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。1.1.2培训与发展北海烟草公司缺乏培训规划和评估制度，培训的针对性和系统性较差使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足企业发展对人员素质和技能要求；调查显示，54%的员工认为参加的培训针对性和连贯性欠缺，从而一定程度上造成员工对培训既渴望又害怕的心态。在培训员工范围上，也仅限于一线部门，如营销、专卖等部门，从而无法实现通过培训来提高全员业务技能和素质来达到提高企业绩效的功能。1.1.3考核诊断机构调整前的北海烟草考评情况是使用沿用下来的督察考核，没有科学实用的办法进行考查、无法对结果考查、过程考核，对员工整体评价不科学。通常考核结果用于警告、记过、罚款等挂钩。而并非将科学的考核结果于员工的薪酬、培训、晋升等进行挂钩。机关和科室人员无考核，中层干部通过民主评议会进行笼统的评价。科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大。营销中心：有考核，而且与薪酬挂钩。但考核指标、与挂钩薪酬系数设计不科学，激励作用发挥不充分。专卖办： 有考核，适度与企业绩效挂钩。在全国烟草系统都没设计到较好的考核办法。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。1.1.4薪酬诊断北海烟草薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、奖金和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；奖金实际是绩效工资，管理人员按局业绩完成数乘以系数发放；补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。1.2问题点1.2.1由于机制特殊性及历史原因，北海烟草用人机制上存在“需要的人进不来，不需要的人出不去”的两难局面。在人员招聘上，从2002年开始，每年按照区局指标引进少量的应届大学毕业生作为一定程度的补充；一些基层岗位的招聘也走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，造成从社会上招聘的人员素质偏低，而且缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。1.2.2北海烟草公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。调查发现，员工普遍希望在北海烟草公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。1.2.3机构调整前的公司情况是所有人员都由督察考核员考核，考核员由政工科考核。绩效考核员并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。1.2.4北海烟草公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。誉之典调查显示，在内部公平感方面，由于体制特殊性和历史原因，薪酬和福利在正式工与聘用工之间存在巨大差异，同工不同酬，不能体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则从而导致聘用工具有临时特点，无法刺激调动聘用工的积极性。在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平满意；大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。但目前的大级差只存在与基层员工与中高层之间。部分员工认为应该在一线部门（营销、物流、专卖）和其他部门和岗位之间不存在大级差薪酬结构，无法起到的激励作用。四、主要管理流程优化暨绩效考评体系建立的基本思路1、管理流程部分2、人力资源部分初步提出如下人力资源管理的建议：(1)根据企业发展战略和业务流程对组织架构进行调整，业务流程进行再造，为人力资源管理体系优化提供核心基础。在此基础上一方面对部门内部岗位的设置进行合理的梳理与分析、调整。另一方面对现有主要工作岗位进行详细的工作分析，建立岗位说明书与工作规范。 (2)加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。(3)招聘制度，采用严格的招聘程序。(4)规范干部竞聘上岗、职工双向选择制度，建立赛马不相马、能上又能下的选人用人机制。(5)建立人力资源培训的分层管理，增加培训需求分析和培训后效果评估工作，完善了现有培训体系，提高培训的针对性。将培训与绩效评估的联系机制建立起来，使得培训工作成为一个既具有实效又有激励作用的有机循环体系。(6)对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、支持人员发展途径、营销人员发展途径以及聘用工的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。(7)建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对中层管理者的评价应采取季度KPI的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对后勤评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。(8)在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，缩小正式工与聘用工薪酬和福利之间差距，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由局办公会确定。人力规划建议l 加大人员培训发展力度l 强化以服务为主管理指标l 加大营销、支持队伍建设l 建立完善的考核机制加强人力资源规划，从北海烟草长远发展角度建设北海烟草员工队伍北海烟草经营设计原则l 扩大规模l 强化营销l 重服务、轻管理l 有效制约和激励原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足与于绩效体系原则三：立足与北海烟草公司整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人转向法治原则一：人力资源管理的目标从北海烟草整体经营目标出发进行考虑北海烟草人力资源体系优化的原则：以人为本，强化制度建设和执行建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发 人员的几种心态CCXCCBBBAAABA人员所感知的北海烟草发展高超的销售技能和服务水平产品知识、销售技能和服务规范的培训营销人员MBA教育，自我学习和管理培训班职业化管理水平管理思想和专业知识培训职能管理人员专项讲座、交流、案例讨论MBA教育专项培训讲座同业交流部门绩效驱动者领导艺术，财务管理，沟通能力中层管理者培训方式培训目标培训内容培训人员l 硬性业绩指标l 任务完成情况l 软性指标l 人际交往能力l 影响力l 员工发展l 沟通l 判断和决策l 计划和执行l 工作态度l 客户服务l 安全l 服务l 领导l 绩效管理l 财务管理和盈利性l 团队协作l 培训和发展l 实施l 创新l 过程控制l 技术能力建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据 + +人员的能力要求主要工作要求人员的业绩要求对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点工作特点考核要点报偿组合管理人员工作效果难以单个评价，难以量化履职情