鑫科集团资源与能力分析报告(组织诊断部分).ppt

鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分）,*管理咨询公司 2005,机 密,报告1,2019/4/17,组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设置,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着组织管理技术复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,2019/4/17,总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。,创业,发展,成熟,环境稳定 客户单一,企业发展阶段,组织简单 业务单一,环境复杂性,环境复杂 客户单一,环境复杂 客户多样,组织复杂 业务多样,2019/4/17,同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。,2019/4/17,鑫科集团组织运营诊断的总体结论,鑫科公司组织的分析诊断,鑫科公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的中小企业组织构架向多业务的集团性组织构架转变，集团公司的总体框架已经建立，但不完善，组织结构和各部门职能有待进一步优化,组织的演化、发展和分析,组织的静态结构分析,组织的动态运营分析,从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相对落后等,鑫科公司目前的组织结构框架不清晰，指挥、隶属层次关系不确定，一些岗位和职责虚置，一些部门有人浮于事的现象,2019/4/17,组织的演化、发展和分析诊断,2019/4/17,鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：,集团的既有组织结构不完全支撑集团现有的多元化业务战略； 事业部组织构架初步建立，相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；,2019/4/17,从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态,钢材贸易,房地产,钢材加工,IT,担保,物流,鑫科集团业务范围,目前，鑫科集团业务范围涉及钢材流通、房地产、钢材加工、IT等多个产业； 各项产业之间相关性不强，可共享因素不多； 集团计划进入能源、家居装饰等其他项目。,鑫科业务发展简述,鑫科集团2003年度总结和2004年年度计划中明确指出：经过我们（鑫科集团）三至五年的超常规发展，争取使光华公司成为以钢材批发和零售、房地产开发、网络科技、人力资源开发、家居装饰、仓储运输等集于一身的跨行业、跨地域的大型现代化企业集团。,2019/4/17,多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部室与经营事业部之间的职责,事业部以利润为核心； 自主定位，在产品花色、定价、进货等经营上进行自主决策； 事业部以业绩向公司高层负责，职能部室以职能发挥对事业部的进行服务。,战略决策中心,投资决策中心,资产管理中心,信息中心,财务中心,人力资源中心,品牌文化中心,集团总部,职能部门,经营事业部,资本运作中心,2019/4/17,鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织,职能式组织适用性： 小型或中型规模 一种或少数几种产品（业务）,优点： 促进技能提高 促进实现职能目标,缺点： 对环境变化反应缓慢 决策速度慢，会延误工作 部门间缺少横向协调 部门目标和企业目标常不一致,目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。,2019/4/17,这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管控要求，但必然制约集团的进一步发展,单个小企业，业务单一,集团成立，业务相对单一,集团业务种类增加、业务结构变化,职能制,总部职能制,总部事业部制或其他相适应的组织结构模式,企业发展,组织结构演变,目前组织对集团的促进作用,有利于集团高层对事业部开展进行直接的监督和指导； 有利于职能部室对事业部开展更好服务； 经营信息集中透明，便于集团对事业部经营进行统一规划；,目前组织对集团的制约因素,指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢； 由于决策权过于集中，不利于实际业务经营单位主动性发挥； 导致对事业部授权不到位，承担责任虚置，责权不对等；,2019/4/17,多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上,集团对事业部，在日常经营上充分放权； 事业部自主展开经营，自主定价、定产品、定业务量，以利润向集团负责； 集团对事业部提供战略规划、投资等方面的支持。,集团对事业部的控制，在非相关多元化的情况下一般采用多种方式进行间接管理控制； 集团对事业部以总体业绩进行考核和激励，侧重于经营班子； 集团对事业部以财务、审计等方式进行信息沟通和监控。,2019/4/17,而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责定位不明确,具体销售业务由事业部自主展开； 整体钢材销售任务、销售业绩、营业利润由事业部自主承担； 集团对事业进行总体业绩考核； 相应客户由事业部负责，客户关系由事业部维护。,销售价格由集团财务进行审价，事业部没有相对对立的财务业务； 集团对事业部的负责人进行考核； 事业部的钢材采购量、采购品种、采购价格和整体资金占用都由集团总体控制； 集团对事业部的采购业务实行审批制，进行严格控制,集团集中管控,事业部自主决策范围,鑫科集团目前的事业部是不完善的，权利没有下放、相应的管控模式也没有建立，完善的事业部制应包括： 事业部的销售方式、销售品种由事业部自主决定； 事业部内部的销售政策、激励政策由事业部自主决定； 集团对于事业部的采购通过管理制度、财务集中、审计、年度和季度计划上报审核等多种方式进行监控； 集团对于大客户和重点客户进行集中管理。,2019/4/17,主观因素,目前组织形式的形成因素分析,客观因素,对下层授权和信任不足; 企业高层对于大型企业总部对业务单元管理的经验不足; 员工和中层管理者对于完全自主经营自主决策的管控模式需要逐步适应和调整,集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初期; 集团从中小公司的职能型结构发展至大企业集团构架需要相应的过渡; 企业目前一种业务占主导的地位没有发生变化,职能型组织有利于对主导业务的管理;,2019/4/17,组织的结构分析诊断,2019/4/17,集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构直接影响企业整体运作效率,鑫科集团在组织的静态结构上存在的问题： 集团的指挥关系不清晰； 集团的各部门职责不完善，部门权力存在交叉、重叠的现象； 集团组织内部的人员、能力不均衡。,2019/4/17,从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的一些职能部门多头负责,权力交叉,现状,资料来源:鑫科集团组织结构图,在鑫科的组织结构图中,有许多部门(如财务,人力资源部等)既隶属于相应的总监，有同时服从执行总裁的管理，明显属于多头领导； 多头领导导致高层权力交叉，职能部门多头负责具体业务无所适从，从而造成企业内部各部门之间和个高层管理者之间协调成本加大，决策难以做出。,述评,2019/4/17,部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效,组织管理的基本原则要求，部门在具体运营过程中必须有明确的相互指挥领导关系，部门间的横向协调和管理则依靠正式的管理制度和流程进行规范和监督： 集团内的各位总监理应各自负责相应的部门，全权指挥，并对其管理的部门工作业绩负责； 执行总裁作为高于各总监的岗位，对各总监相互之间的工作关系进行相协调，但不直接领导和指挥具体职能部门的工作； 执行总裁在公司最高领导不在时主持工作，对各总监工作进行监督和指挥，但都依靠正式的制度和指挥汇报关系，并不直接插手各总监工作；,破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。 下级遇到问题，不同上级的解决原则和方式可能不同，总而导致政出多门，权力系统不统一，同时也会导致下级不能真正独立承担责任，提供了推委借口，不能更好界定责任。,相关问题,相关分析,2019/4/17,同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象,资料来源：内部访谈,人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。,人力资源部,集团总部财务管理初见成效，但目前集团总部财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。,财务部,战略发展部应该承担关于集团整体发展规划、投资决策、项目分析论证等职能发挥不完善，而且与相关事业部的工作内容相互重叠，整个工作没有在总体上进行明确的定位，从而影响了战略发展部对集团整体工作的指挥、监督的职能。,战略发展部,集团成立和运转的过程中，各项职能尚在规范和完善之中, ,2019/4/17,集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足,资料来源：调查问卷、内部访谈,有超过一半的人感到在需要部门协调时，相应部门的配合能力不足。 这反映出，相对于集团的业务发展，集团的部门职责存在缺失，部门职能需要进一步明确和完善,部门的职能和工作目标明确； 部门工作关系和相互之间接口； 部门的权利和责任项对等； 。,完善的部门职责,2019/4/17,而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运行,例子,述评,企业战略研究部,钢铁事业部,目前，公司的企业战略研究部门定位于公司的投资项目论证中心，负责新项目的开发和运作，但在实际中各事业部都自行对开发的项目进行了管理。 职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。,事业部投资项目的调研、 运作,公司投资项目的研究、规划、论证,职责,职责,钢铁投资项目,资料来源:访谈,2019/4/17,这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要,后果 职能缺失或发挥不完全将直接导致对集团的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为集团的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约集团的整体发展。,原因分析及改进建议 职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团组建初期各项工作开展需要一定的时间，但更主要的原因是目前尚未明确并建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是缺乏开展工作的人才所引起的，因此，需要从这些方面着手完善以使得部门职能被充分发挥。,集团未来向哪个方向发展？ 内部资源如何分配才最为合理？ ,战略研究、规划职能发挥不足,人力资源管理职能发挥不足,如何以科学的方法选准用好人才？ 如何在内部发掘人才、培养人才？ ,财务管理职能缺失或发挥不足,如何实现对下属公司的有效控制？ 如何为高层决策提供有效信息？ ,2019/4/17,集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性,例子：,财务部门在开展具体事业部门的部分工作，参与事业部部分工作的决策； 集团内没有明确规定写明各部门的正式职责，有些工作分散多个部门，而有些工作无人在做，哪个部门负责哪块的工作没有明确的说法； 缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于模糊状态； ,现状：,资料来源：内部访谈,目前的现状是人跟业务走，对于业务熟悉的，更换部门之后，将此业务带到新部门之中，“岗随人走”； 缺少部门职责、岗位职责的规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成； 缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了减少内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人的手里。,这样的运作模式因长期磨而形成，是经验型的，技能掌握在少数人手里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任； 但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团管理必须面对的挑战和转变之一。,2019/4/17,集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确,员工在事务处理过程中，因为部门职责、岗位职责不明晰而在工作中找不到工作关系的上下接口； 目前集团管理的事务开展流程仍然属于自发的摸索过程中，而没有自觉的进行规范； 例如： 投资管理流程； 人力资源规划流程； 战略规划和经营计划流程； ,流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理； 在集团组建初期，流程缺乏规范性的弊端的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。,资料来源：内部访谈,访谈反馈 企业内部流程存在不完善的地方，遇到事情就找领导汇报，让领导协调,有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行。,2019/4/17,组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成过程中,公司现有层级,总裁,执行总裁,事业部经理,事业部内部门经理,基层员工,公司总人数不超过150人，管理层级达到5层,从宏观来看，鑫科集团总体的纵向组织层次似乎合理。一般流通型企业的管理为4-6人，鑫科公司目前的管理层级为5级，与鑫科集团的总管理人数相适应。 但鑫科集团的各项部门人员分配比例失调，具体从事业务的关键业务人员数量和相应的职能服务人员数量不成比例。,2019/4/17,集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不足,资料来源：调查问卷、公司提供资料,战略发展部,财务部,总裁办,地产部,钢铁事业部,IT事业部,人数,总人数为144人,12人,24人,27人,19人,3人,8人,众威公司,8人,人力资源部,3人,物流事业部,41人,从新科集团的总人员分配情况来看，业务人员和职能服务人员的比例明显不协调，作为流通性企业，职能服务部门和人员应尽量做到精干、简约，而鑫科集团则职能服务部门相对臃肿，实际业务开展人员仅占公司总人数的40%左右； 这反映出，鑫科集团业务部门和职能服务部门的人员和能力的分配相对不平衡。,2019/4/17,组织动态运营的分析诊断,2019/4/17,鑫科集团在组织动态运营上存在的问题：,从鑫科集团的整体计划管理能力偏弱 内部的授权机制不完善 组织的制度管理能力较低 最终，导致组织的整体效率不高,2019/4/17,鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持，年度、季度和具体的工作计划与集团的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现性差,鑫科集团的现状,思想重视不够 相关的计划职能没有展开 计划的信息和流程没有建立 资源投入不足,原因,确定计划目标以及如何实现目标,有助于实现企业目的和目标,要有何种组织结构,需要什么人、何时需要,如何最有效领导员工,提供控制标准,解决,计划是管理工作的基础,计划是组织正式开展工作的基础,2019/4/17,计划工作是“计划执行反馈调整”完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。,计划制定,公司的计划管理系统,计划调整,计划执行,计划反馈,计划工作不到位导致,各项任务得不到合理安排； 各项资源得不到合理分配； 计划可执行性差； 任务按时完成率不高； 各项工作开展的横向协调量加大；,2019/4/17,目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的计划工作都流于形式,经营计划,战略计划,操作性计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,资料来源：访谈,鑫科集团的现状,目前，鑫科集团的年度的整体战略计划、年度经营计划相互脱节； 缺乏正式、合理的战略规划、年度计划和工作计划流程，从而导致各项集团运营指标和目标的制定都处于拍脑袋的阶段； 计划的实际效果差，预见性和可执行性都不能满足企业发展的要求。,2019/4/17,从2002年起，鑫科集团就将年度的经营业务量基本锁定在15万吨，但实际经营业绩却呈现稳步下滑的状态，与年度经营目标的差距越来越大； 然而，在02年、03年和04年的年度总结中对此的原因分析却都局限于“人员素质”、“管理制度”、“经营手段”等宏观因素，并未进一步分析，也未采取相应的措施。,从最终结果来看，鑫科集团的计划工作准确率不高，与实际的经营成果呈现较大差距,现状,计划的准确率不高，反映出鑫科集团的各项基础计划管理工作存在缺陷，从计划制定、计划执行、计划反馈到计划调整、分析等各项工作都存在不完善的地方。,原因分析,2019/4/17,计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展,计划的制定、执行需要高层介入 计划、市场信息等资源由高层领导掌握 人员是否招聘需高层领导决定，人力资源部执行 采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促 货款支付、资金占用需要高层领导决定，财务执行 绩效由高层根据情况来分配 部门的协调需高层介入 ,一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行！业务正在快速发展的鑫科集团公司尤为如此：需要一个稳定、团结、实干的管理团队。,鑫科集团的现状,鑫科集团发展的要求,2019/4/17,计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题,资料来源：调查问卷,相互扯皮、责权不匹配、职能人员不了业务情况被认为是导致效率低下的三个主要原因。,2019/4/17,计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率。,资料来源：调查问卷、内部访谈,超过50%的人认为鑫科集团的运行效率低下，30%的人认为效率低下，仅有4%的人员认为效率高； 反映出鑫科集团整体运营效率较低，集团的整个工作结果不能让人满意。,计划工作不完善，计划制定不科学,预定的各项工作难以落实和分配,各项任务执行的标准和流程难以确定,工作的具体展开没有依据，工作的结果的衡量缺乏客观标准，导致任务的完成和绩效难以衡量，进一步导致在组织内无法形成有效的激励机制,最终，降低组织的整体运营效率,2019/4/17,计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降,工作分配不合理,工作目标设定不科学,完成任务的相应资源配备不足,部门沟通无效、部门协调失败,计划工作不足,企业整体的执行能力下降,。,。,2019/4/17,良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。,规范的制度规定,有效的激励,组织的计划管理能力,合理的授权体系,通过授权，在组织内建立合理的权力体系，相互促进 、相互监督、合理制约，从而保证计划在执行过程中工作、职责、角色、信息的合理分配,合理的制度，规定了企业做事的方式，明确了各部门、各岗位的工作流程、相互协调和接口方式，保证了计划能够被合理制定、反馈和调整,有效的激励机制，促使组织内各岗位按照统一的目标前进，通过有效的奖惩激励措施，进一步提高组织各项制度和任务的执行能力,2019/4/17,计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有效的授权,授权的必要性,人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性,上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率,决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格 下属的能力,授权的影响因素,授权的优缺点,容易失控 容易产生官僚 容易失去利益,鑫科集团目前缺乏明确、合理的授权机制； 业务的具体开展由集团的最高决策者直接审批和监控，业务的管理也直接依赖于最高决策者的个人从业经验； 集团内的中高层管理者对业务开展没有决策权力，同时对最终经营业绩也不承担相应的责任。,现状,整体目标,工作,资源,工作 工作,人力 财务,合理的授权机制对组织的计划执行起到支撑和保障的作用,授予相应的权力,明确相应的责任,建立严密的管控体系,通过授权，组织将整体的目标分解为可执行、可操作的任务,2019/4/17,没有形成有效的授权,其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对等的原则，导致授权的三方面内容不能有效结合,责权对等原则，保证下放的权力得到正确的使用和有效的监控，责权对等是有效授权的基础； 缺少责权对等，导致一些岗位的权力过大，不能受到约束，一些岗位权力过小，不能完成岗位职责； 鑫科集团要建立有效的授权体系同样必须关注组织内部的责权对等,述评,调查显示，在鑫科集团内，高达45%人认为没有赋予足够的权利足以履行工作职责 这反映出，鑫科集团内部的一些工作岗位责权不对等，没有足够的权利履行职责,责权对等原则,权力下放,完善的管控体系,赋予相应的责任,完善的授权体系包含“权力下放、赋予相应责任和完善的管控体系”三方面的内容，这三个方面必须依靠“责权对等”的原则才能紧密结合起来，形成授权机制。,2019/4/17,没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错位,缺乏合理的授权机制： 1、代理成本加大：企业具体的经营情况由业务员掌握，高层管理者通过对业务的加强监管来增加对实际业务开展的了解 2、增加协调成本：两个部门各自独立运作，相互协调通过公司高层，增加协调的工作量 3、对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享,资料来源：调查问卷、内部访谈,导致在组织内部，工作无法进行合理分配： 1、公司的决策者：为了解情况和信息，事比亲躬，增加对具体业务操作的干预，从而无法关注更为关键的决策问题； 2、公司的执行者：因为公司决策者的更多干预，丧失了合理的经营权力，紧紧围绕决策者转，从而不利于发挥自主的能动性。,述评,大部分管理人员将主要精力放在“听老板指示”上的关键原因在于集团缺乏合理的授权； 正是缺乏合理的授权，导致中高层管理人员将大部分的时间用于听老板的指示，而没有将主要的精力放在日常业务的开展上，另一方面，由于缺乏合理的授权，老板难以将工作下放，从而无法将精力放在更关键的问题上.,调查显示有62%的管理人员将主要精力放在了听老板指示上,2019/4/17,完善的制度管理,是加强计划管理的另一“基本功”,良好的制度管理提供了计划制定和实施的平台，计划从“信息收集”、“目标产生”到最终的“结果考核和信息反馈”，其中的每一步都离不开制度的支撑作用。,信息收集没有既定的方法，无法进行校验，信息质量无法得到保证,计划管理的相应活动,缺乏相关制度造成的影响,计划制定前期的信息收集,对工作业绩的考核激励和结果信息的反馈,具体工作的执行、反馈和调整,相关任务、指标的分解,计划的目标、工作、资源的确定,目标和工作的产生没有经过正式的途径，各方意见无法通过反馈，从而导致计划的目标不科学、提供的资源不充分,工作目标的分解、任务的分配无章可循，计划无法落实，协调工作难度加大,对于工作的开展没有相应的流程和制度保证，无法对计划的执行进行过程监控，最终无法保证计划地执行效果,对于工作的结果没有评价依据，无法测量工作绩效，从而无法进行奖优罚劣,制度对计划的作用,2019/4/17,完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；从反馈的情况来看,鑫科集团的制度的执行效果并不乐观,资料来源：调查问卷,调查显示，将近一半的员工认为鑫科集团的大部分管理制度不能得到严格的执行； 制度不能得到严格执行，反映出鑫科集团在管理制度在执行效果上有待改善和加强。,正确的作法 利用甘特图进行工作分解，每个工作环节细化，到人，有明确的时间表 里程碑时刻、目标非常具体，明确 各项工作落实到人，明确各人职责 对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈 评估方法与标准客观，有专门人员从事评估 不合理的政策明确退出执行,执行步骤分解,设置里