[企业管理]有效沟通.ppt

有效沟通,讲师：刘建军 2012-7,20:04,1,20:04,2,刘建军 专注于营销管理、运营管理、经理人素质提升等领域的咨询与培训 10余年跨国公司营销和企业管理经验； 先后担任高阳国际销售经理、华起集团副总经理、日本JEC株式会社管理部部长等职。 2003年起从事咨询与培训工作，先后担任Advanceglobal咨询公司高级咨询经理，ChinaHRD上海分公司负责人。 为数十家企业提供过咨询与培训服务。,职业生涯的几个重要阶段,2019/4/17,3,课堂要求,1、相互尊重，空杯心态 2、既来之则安之，100%参与 3、检查手机，关成震动，课堂上不要听电话 4、课程的电子版、相关工具课后会给到大家。,20:04,4,课程介绍,人际理解与人际沟通 沟通的基本知识 沟通的技巧 沟通的风格匹配 职场中的沟通 冲突的处理,20:04,5,什么是沟通？,20:04,6,20:04,7,有,传递,达成,明确的目标,信息思想感情,共同协议,什么是沟通？,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程,什么是有效沟通？,20:04,8,什么是有效沟通？,所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。 达成有效沟通须具备两个必要条件： 首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解 其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递，免除不必要的误解。,20:04,9,人际理解,20:04,10,即理解他人的思想、感情与行为的能力。人际理解力是现代企业管理中重要的工作技巧。 人际理解力暗示着一种去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。,人际理解力的行为表现,维度一是对他人理解的深度，包括从理解明确的想法或明显的情感，到理解他人行为背后复杂的、隐藏的动机等。 维度二是倾听并反馈给他人，包括根据他人对行为与事件的描述，帮助对方解决难题等。 具备人际理解力素质的人，通常都有很强的亲和力。,20:04,11,人际理解力的级别定义-理解深度,A.-1 缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。 A.0 对他人缺乏正确而全面的认识，但还不至于严重误解他人。 A.1 理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。 A.2 对目前的情感与明显的内容都能够理解。 A.3 理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。 A.4 理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，既导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势与劣势做出公正的评判。 A.5 理解复杂的深层次问题。能够理解导致他人的态度、行为与处理方式的深层次的复杂原因。,20:04,12,人际理解力的级别定义-倾听与反馈,B.-1 态度不友好。不能与他人进行有效的沟通。 B.0 倾听但缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话。 B.1 认真倾听。能够抓住他人的思维线索与要旨，偶尔提出一些问题以便确认与理解他人的意思。 B.2 积极倾听。敞开胸怀，鼓励他人发表言论，积极搜索话语间的各种信息，以便把我沟通的核心内容。 B.3 预测他人的反应。根据观察与理解，预测他人的将会产生的反应，并做好回应的准备。 B.4 积极聆听并予以适当的回应。适时改变自己的言谈举止，并对他人关注的问题作出积极的回应。 B.5 采取帮助他人的行动。针对他人谈话过程中所反映出来的问题，提供力作能及的支持与帮助。,20:04,13,人际理解与人际沟通,人际理解和人际沟通两种能力统称为人际能力 管理者与专业人员最大的差别在人际能力上面 很多专业人员第一句话就能把人噎死，如果经过训练后还不能有效改变的话就不适合做管理者 专业人员是有一说一，而管理人员是用合适的技巧把真话说出来不是直接说 人际理解能力非常难培训，先天决定 相对来说人际沟通能力比较好培养，可以后天努力,20:04,14,对企业而言，沟通贯穿组织管理的整个过程 ，所以沟通就像呼吸 德鲁克曾经说过：管理就是沟通,20:04,15,沟通的意义,20:04,16,沟通的意义,对个人而言，职场失败60%是因为缺少沟通的能力，因此 沟通是生存的技巧 话人人会说，但不是人人都能说好 忠言不一定是逆耳的,20:04,17,成功的沟通 =( 100%的意识转变 )( 100%的技巧 ),沟通的几个重要观念,观念决定行动，思路决定出路 每一个沟通行为背后都有观念在支持， 态度决定一切! 没有沟通意识的改变，哪有沟通技巧的提高 ?,渠道,思想,编码,发送,接收,译码,理解,反馈,干扰,发讯者,接讯者,沟通流程图,19,20:04,沟通的漏斗,心里想100%,你嘴上说80%,别人听到60%,别人听懂40%,别人行动20%,讨论： 为什么会出现沟通的漏斗？ 我们有什么办法能够克服沟通漏斗？,20,20:04,你心里想的到你嘴上说的减少20%的原因：一把你所想的没有及时的记录下来，以至于在沟通的时候表达的不够全面，二是不好意思说，导致想的和说的不能完全兑现。 你嘴上说的到别人听到的又减少20%的原因：一是沟通的时候，对方只是听，未做记录，二是有太多的干扰，人的注意力集中度下降，以致于出现说的和听的量的下降。 别人听到的到别人听懂的又减少20%的原因：讲的人只顾讲，而不顾及听者的感受，而听者也只管听，是否听懂、理解也不提问、不思考，以致于懂的程度大打折扣。 别人听懂的到别人行动的又减少20%的原因：一是没有人负责，二是没有操作方法，安排工作、布置任务也好，汇报问题、提出建议也好，如果没有明确的责任人，没有操作方法，没有时间要求，那么执行起来肯定就会走样，以致于出现达不到预期的效果。,21,20:04,沟通游戏,22,画图,20:04,沟通漏斗给我们的启示之二：增加反馈可以提高沟通有效性 双向沟通比单向沟通更有效，可以了解到更多信息。 -对听者而言： 1）自认为自己来做会做的更好-单向沟通时，听的比说的着急。 2）自以为是-认为自己做对了的人，比实际做对了的人多 3）想当然-没有提问，就认为是（可根据学员出现的问题举例） 4）仅对对方提要求，不反求诸己-同样情况下，为什么有人做对了，有人做错了？我们为什么不能成为作对了的人？！ 5）不善于从别人的提问中接收信息,23,20:04,双向沟通比单向沟通更有效，可以了解到更多信息。 -对说者而言： 1）要注意听众的兴趣所在 2）要对所表达的内容有充分的理解与了解 3）存在信息遗漏现象，要有很强的沟通表达技巧 4）要先描述整体概念，然后逻辑清晰地讲解,24,20:04,减少沟通层级可以提高沟通有效性,25,20:04,20:04,26,沟通的三个基本环节,一个完整、有效的沟通，必须具备三个环节：,表达,倾听,反馈,20:04,27,沟 通,语 言,非语言,口 头,声音 语气,肢体 语言,身体 动作,书 面,沟通的方式,在表达之前, 首先要弄请什么? - 5W1H Why,what,where,when,who,how,28,20:04,表达,就像是作文一样，先写明白意思，然后逐渐增加形容修饰语，开头和结尾最重要，形式也很重要-真正的内容不占沟通的大部分,案例：我在会议室,张主管正在等一个重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待，于是吩咐一位下属说：“有位郭先生若打电话来，我人在会议室。”之后就匆匆离离开了办公室。 一小时后，张主管担心电话的事，就返回办公室问那位员工：“有没有郭先生的电话？”他随即回答：“有啊。我说你在会客室” 问题：这个案例中沟通的问题出在哪里？,29,20:04,30,20:04, 使用对方熟悉的语言； 表达确切、简捷、完整； 适当强调重点； 确认对方是否明白自己表达的内容； 与形体语言表达一致。,语言表达要点,不同的语言表达,31,20:04,1. 指令 强制命令 2. 要求 解释怎么去做的命令 3. 请求 礼貌的邀请他人从事特定的行为 4. 建议 与别人一道分享建设性的主意 5. 信息共享 分享相关的知识或感觉,32,练习：以下沟通属于哪一类？,经理问小黄：“明天晚上你愿意加班三个小时吗？” “如果你服装整齐一点，员工对你的感觉将更好。” “昨天晚班时，你知道我们创下了单班生产1980台吸尘器的空前记录吗？” 4. “我要你先把电源关上，拔掉电线，再换上电气用具，接上电线，然后再打开电源。” 主管喊道。 5. “我知道用老办法更容易一些。”主管说，“但公司政策规定我们得采用最新系统，我想应严格按要求去做。”,20:04,案例：,33,20:04,一次小李去超市进行终端检查，收集销售信息。这里的产品销售非常好，促销员是一个年龄在20岁左右的女孩，我表明身份是厂家的人员，我对她说这里销售这么好，你对产品知识的了解是很熟悉了，她没有回答，脸红起来，我以为是害羞，就直接问她具体的产品知识，她却渐渐的低下了头，继而我问她是否经过了培训，才知道时间太紧并没有。我对她说产品知识对促销来说非常重要，所以你必须学好产品知识，要先学习本公司的产品知识，再学习竞品的知识，此外还要学习顾客心理学和促销技巧。这时她的头低得更低了。 当我接下来问她销售信息如消费者平时对公司产品有何建议和意见的问题的时候，她却非常不配合，一言不发。当时我看出她对我的意思理解上有偏差，所以我试图改变话题调剂一下气氛，并且一直保持微笑并告知对方你不用紧张，我只是建议一下。但是无济于事。,听众错位,34,20:04,应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息） 应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状） 应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通 越级汇报（不是申告） 应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬） 性格错位,非语言信息,35,20:04,36,20:04,倾听,聽,人类每分钟可讲125个字，能思考600字。 不是“领会想法”，而是“记住事实” 情绪化：超级过滤器，想的竖起耳朵全盘接收， 不想听的充耳不闻 如果听到的与自己的信念，价值观相违背， 则大脑转为反驳。 能说到人心坎里的话，心理防线全无。 “被人了解实一种奢侈的幸福”爱默生,听见VS倾听,听见是耳朵接收声音的简单生理表现； 倾听需要全神贯注，这样大脑才能处理词语和句子的意义。,1.听见在这一阶段你接收到声音“原材料”，包括你周围所有的声音。 2.筛选脑子挑选出需要集中注意力处理的听觉元素，把无关的声音过滤掉。 3.参与集中注意力在挑选出的听觉元素上 4.理解给听到的声音元素赋予意义 5.评价评价你所听到，并决定对这些信息采取怎样的行动。 6.记忆把听到的储存在记忆库中。 7.反馈对正在听的或曾经听到做出积极反应。,倾听的七步,40,20:04,倾听的五个层次,倾听,聽,满不在乎地听,假装在听,选择性听,认真地听,入神地听,与人交谈的时候，可以从对方的某些体语中区别他们到底处在哪种层次的倾听上。尽管他们表现得好像很认真，但这些关键的信号会泄露他们秘密。,举例来说，如果听者处在满不在乎的听生理的听的水平，对方会对你的话充耳不闻，脑子根本没有与你或你所说的连接上。,识别倾听层次,假装在听消极被动的听，意味着对方并没有注意，但其假装认真听，通过发出间隙的嗯嗯声表示在听你的。 他们可能看都不会看你，即使看着也带着一种目的或是散光的眼神，如要他们重复刚才你说的话，这对他们来说简直比登天还难。消极听者的思维没有真正与对话相连接。,有选择地听：通常他们会聚焦于你说的某一点而忽视其他部分，在其感兴趣时会有一些积极的肢体语言如：身体倾向说话的人、点头和目光接触等，但并不持久，会经常脱离对话，回到消极的听的状态。,认真地听：会始终如一的保持一种积极的姿态，或许会经常重复你说的内容。,入神地听：对听到的信息会有连贯的反应，带着一种理解信息全部意义的强烈意图，会有经常的回馈，其血压和脉搏可能会提高，排汗甚至也会增多，更多的时候，其情绪是和你一致的。,正因为如此投入，在经历了较长时间沟通讨论后，此钟听者会表现出生理上尽力和疲劳的信号。,满不在乎生理的听 “嗨，张智，你先吃午饭还是我先？” “” “嗨，张智，醒醒。” 张智并没有睡着，他只是对这句话充耳不闻。这种错误的传达在朋友或同事之间不会引起太大的问题，但是对于一个陌生人或企业新人而言，这样对待他意味着一种轻视。,假装在听消极的听 “我们可以用现在的方法运输，也可以用经销商的车子带过去，或者找个第三方物流帮我们干。小李，你觉得我们应该选哪种办法？” “再把第一种办法说说看？” “工作要认真，小李。我希望你要对这个问题重视起来，尽快拿出解决办法。” 消极的听者对工作有害。 小李假装在认真听，但是被识破了。老板可能认为他要么不关心要么太愚蠢，也许两者都是。,有选择的听 “何丽，我听说洪宇找你谈话，他对你说了什么？” “一切正常，他说部门要精简，不过最重要一点，我的饭碗还在。一些资历较浅可能会离开，遗留下来的工作会重新分配给合适的人。” “他这么说吗，看来你以后一定会忙得不得了，加班一定成了家常便饭，这对你来说真是很大的改变。” Lisa在听的时候仅仅关注自己饭碗是否保住，没有注意其他的内容；听清楚了每个词，但是没有完全理解。如果明白意思就会澄清这种说法。,何丽再次找到洪宇了解他到底想说什么:,何丽：您能具体解释员工安置的改变将如何影响我的工作角色吗？ 洪宇：我想我们上次已经谈得很清楚了。 何丽：当您说这个工作分派给了别人，我认为您只是告诉我。最近我认识到您的意思可能是说我将分担这个工作，是吗？ 洪宇：是的，就像我以前说的，你将承担起销售管理的部分工作。 何丽：我有帮手吗？ 洪宇：是啊，这项工作分配给你和另外两个人。今后你真的的要注意听。,这次何丽采取了积极倾听的方式，通过提问更清楚的了解了对方的意思。 积极倾听的人会最大化的理解信息。这是因为他们更多的吸收了信息，通过及时响应清楚的理解它的含义。在双向的人际沟通过程中扮演了积极的角色。有效的倾听避免了误解，特别是在工作场合，比如开会或讨论，一定要多加注意，你的职业生涯可能一举成功或功亏一篑。,有效的倾听,停止说话 如果你说话，就无法倾听。（哈姆雷特剧） 设法让说话者轻松 帮助对方能畅所欲言，这就是“开放的环境”。 告诉对方，你想听他说， 表现出有兴趣的态度，激发对方表达自己的看法。 消除涣散精神 不要分散精力，环顾四周，眼神不交流，处理其他事务，接停电话。把门关上是否好点？ 与说话者一起融入他的话中 设法帮助自己能彻底了解对方的观点。,20:04,51,倾听的最高境界: ( 同理心 ),站在当事人的角度和位置上, 客观地理解当事人的内心感受和内心世界,并且把这种了解反馈给当事人.,建立同理心,同理心并非等同于同情心； 同理心是站在对方立场思考； 同理心不是要接受； 同理心是要换位想问题； 同理心不是天生的，是可以培养的； 缺乏同理心的人是无法表达相互关心理解，达到融洽的人际关系。,同理心,敏锐及准确地理解 与当事人保持一定的距离 理解引发这些情绪的环境 用让他人感到被理解及认同的方式交流 站在他人的立场看待世界 无偏见、不加判断地倾听 讲述不同的地方，以认同的方式交流,同理心,情感冷漠 同情心 我不感兴趣 看起来你好像真的 你在找借口 今天你看起来不太好 那是你的问题 你可能被那些可怕的事伤害了,“认同”是一种重要的情感表达方式 一个人的认同程度是变化的 我们可对他人有更多的认同 虚伪的认同对人际关系有害 认同不等同于赞同,运用同理心公式,公式: 1.感受: 你当然要发火了 2.事实: 你加班那麼辛苦，不就为了这个项目吗 3.事实: 小孩現在还在住院呐 4.事实: 这麽忙的活儿別人还不帮你一把 5.感受: 如果我是你, 我比你还要火 你在分享他的感受, 但是並沒有同意他的行为,你的下属来向你投诉，她说另外一位同事对她的 态度非常差，你会如何对待？,A、问清楚那位同事对她做过什么事和说过什么？ B、先给她一个回应，告诉她那个人是个不负责任的人。 C、先和她区分她想和你说这番话的目的，然后问她想和 那位同事建立什么样的关系。 D、让她把整件事的始末说出来，对她说自己会和同事了解过后，才和她找出处理的方法。,运用同理心公式,关注对方的价值重点，我们在哪里能够满足，不要只停留在金钱,案例：运用同理心,很大程度上，反馈的出现才意味着有效沟通的开始 无反馈会形成黑洞,反 馈,针对对方需求 反馈应当明确具体，最好提供实例 尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定 反馈时要把握时机 反馈建议集中在对方实际可以改变的行为 对事不对人 考虑对方接受程度，确保理解,如何给予反馈,20:04,60,鼓励: 促进对方表达意愿。,四种不同的反馈方式,询问: 以探索的方式获得更多的信息。,反应: 告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。,重述: 用于讨论结束的时候，确定没有 误解对方的意思。,反馈,反馈常见问题,不反馈 发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息 接受者不了解是否已经准确接受到信息 在他人寻求反馈时才给予反馈 各自以岗位为界，互不联系。忽视工作的连续性和整体性 上司不问不反馈、不汇报,一位人事部门主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总共离职30名员工。主管接着问他各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位员工一概答不上来，主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我统计一个总离职人数啊！,问题出在哪里？,20:04,63,案例： 一家著名的公司在面试员工的过程中，经常会让10个应聘者在一个空荡的会议室里一起做一个小游戏，很多应聘者在这个时候都感到不知所措。在一起做游戏的时候主考官就在旁边看，他不在乎你说的是什么，也不在乎你说的是否正确，他是看你这三种行为是否都出现，并且这三种行为是有一定比例出现的。如果一个人要表现自己，他的话会非常得多，始终在喋喋不休地说，可想而知，这个人将是第一个被请出考场或者淘汰的一个人。如果你坐在那儿只是听,不说也不问，那么，也将很快被淘汰。只有在游戏的过程中你说你听,同时你会问,这样就意味着你具备一个良好的沟通技巧。 所以说当我们每一个人在沟通的时候,一定要养成一个良好的沟通技巧习惯：说、听、问三种行为都要出现，并且这三者之间的比例要协调，如果具备了这些，将是一个良好的沟通。,64,20:04,【自检】 在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例是多少？,65,20:04,【自检】 在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例是多少？ 【参考答案】 接到会议通知：你做为会议的参加者一定要多问，了解会议通知的内容，从而决定你可以带哪些材料以帮助会议取得成功； 会议当中：三行为的比例应根据会议内容以及你对内容的理解程度来安排； 会议结束后，留意大家的反馈情况，以及商议结果、公司如何实施等，所以要多听多问。,挚友空间：3.6m,人际沟通距离,沟通距离的远近取决于对对方的信任，一个人失去了对他的防御，才能被影响，才能有信任；有了信任就失去了保护。,信任的四大要素,诚实 宽容 开放 可靠,20:04,67,商业中如何表现诚实,可以说优点，不说缺点 可以说局部，不说整体 如果不合适，咱可以不说 永远不能做的是瞎说,20:04,68,开设情感帐户,情感帐户是存在于人际关系中相互信任的一种比喻。它表明人际关系中的相互作用 是可以比做银行中的存款与提款。存款可以建立关系，修复关系。提款使得人们的关系变得疏远 在每一个人际关系中，你能控制的只有自己的 存款和提款。 如你要建立信任，你必须把每一次人际交往，都当成是在他人情感帐户内存款的一个机会。透过人际关系的存款，你建立自己与他人的安全感，也激发出正直、创意、自律及感想。,存款与提款,存款与提款,72,20:04, 语言表达障碍 视觉障碍-大象几条腿 听觉障碍-建国门 感知障碍 文字表达障碍-短信 其他障碍,沟通失败的原因,20:04,73,案例： 在一家培训公司上班时。一天一个上级领导通知我明天8点有培训，在某某山庄。因为我们经常培训，我只听到说是8点就没再问是早上还是晚上。按常理每次培训都是早上开始的，所以也没在意。而当我早上去到那个培训地点时，一个人也没有。事后才知道是晚上8点。,沟通的注意事项,20:04,74,(1) 合适的(时间与场合) (2) 合适的( 态度 ) (3) 合适的( 语言 ) (4) 合适的( 表情 ),案例：,75,20:04,一家公司由于经济危机的影响，公司经营受到严重打击，决定裁员。 第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会，在会议上宣布被裁员，给与一个月的补偿金，要求每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了公司的士气。 第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以通知，他会毫不犹豫地再回到公司。 那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员工的情谊。两次裁员，由于选择了不同环境，所得到的效果是截然不同的。,76,了解和掌握沟通风格匹配的意义,自如应对不同沟通风格控制沟通效果 最大限度和效率提升参与者沟通能力，从本质上解决 沟通差异与冲突，而非停留在技巧的形式上 获得好的解决问题的方法，减少耗费在解决人际关系问题上的精力 协助团队的整合和平衡，分清各种优势差异,20:04,77,风格测试 在问卷的每一行的四个形容词中选择一个相对最适合于你的 每选中一个为一分 全部选择完后，统计每一列得分 看看那一列你得分最高？,20:04,78,解读不同的类型 孔雀型 老虎型 猫头鹰型 树袋熊型,20:04,79,不同风格的人影响他人的方式,感性,理性,间接,直接,树袋熊-随和、服务导向、友善、同情心 亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵,孔雀-表现、个人魅力、个人关系 热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛,猫头鹰-分析、具体计划、细节、举例 精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典,老虎-支配、竞争控制 锐利、勇敢、果断、咄咄逼人、注重事实、适应压力,20:04,80,不同人际沟通风格倾向的特点,20:04,81,对不同风格的人应采取的沟通方式 与老虎型的人沟通 战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题更容易引起他谈话兴趣 对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重 沟通时注重效率与业绩成果 与孔雀型的人沟通 对表现者给予关注及兴趣 对他们的积极表现要多加赞赏 对他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定,20:04,82,对不同风格的人应采取的沟通方式 与树袋熊型的人沟通 与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心 亲情、友情方面的话题对他们有吸引力 讲话时要面带微笑，和蔼可亲 鼓励他们多发表看法 与猫头鹰型的人沟通 他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等 沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事 对他们要讲明事情的“理由”,20:04,83,与不同风格的上司相处,感性,理性,间接,直接,树袋熊型上司 个人友谊 分享感受,孔雀型上司 给他喝彩 有趣的事情 感情丰富,猫头鹰型上司 耐心解释 准备充分,老虎型上司 开门见山 简短 注意结果,20:04,84,与不同风格的下属相处,感性,理性,间接,直接,树袋熊型下属 给他目标 关注对方感受 个人友谊,孔雀型下属 给他舞台 公开表扬 不要严肃,猫头鹰型下属 用事实说服 鼓励,老虎型下属 授权 给与明确目标 给他挑战,20:04,85,如何与不同风格的人相处,与不同风格的上司相处 与不同风格的下属相处 与不同风格的甲方相处,讨论：谈谈你的体会,20:04,职场中的沟通,86,20:04,与上司沟通（汇报、提建议、商讨问题、开会等） 与下属沟通（命令、批评、讨论、开会等） 与同事沟通（求助、帮助他人、互相合作、开会等） 与顾客沟通（接近顾客、帮助顾客、处理投诉、谈判等） 做好跨部门沟通,87,处理与上司关系关键赢得信任,赢得上司的信任最重要 动脑筋让上下关系良性化 根据上司类型遵循不同的关系原则 知道上司对你的期望 好态度能得到好回报 守住与上司相处的十条准则,认真听学会记 讲话要简明扼要 提供方案供选择 独立地解决问题 维护上司的声誉 乐观和富有信心 早上班晚下班 信守诺言不虚伪 了解和熟悉上司 不与上司太亲热,20:04,88,向上管理的诀窍,第一个诀窍是态度：态度指的是“用老板、用组织的逻辑做事”，而不是用自己的想法、态度做事。 第二个诀窍是过程：每一项工作，总有清楚的部分也有模糊的地带，清楚的部分你没有困难，模糊却是危机所在，可能不相干的事，会因此揽到你身上，也可能产生你完全无法预测与掌握的情境。 第三个诀窍是做法：“适时地主动出牌”，不要等老板出牌。,20:04,89,与上司沟通-接受指示,请注意以下几点： 倾听； 在进行沟通之前，同上司进行确认指示的时间、地点 通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备； 明确指示的目的，随时注意防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上司汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型； 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清； 应当将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于进行反驳。 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩,20:04,90,与上司沟通-汇报,请注意以下几点： 汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。 不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地接受了自己的汇报。 关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报。 及时反馈。对于上司做出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思，这样就不会造成沟通的障碍。,20:04,向上级汇报的策略,复杂事务 简单化,图表化 数据化,方案导向,多提建议,积极思维,92,与上司沟通-商讨问题,请注意以下几点： 平等、互动、开放 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。 切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报。 事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差。,20:04,93,与上司沟通-表示不同意见,请注意以下几点： 表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人。 注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。 不要把自己的观点强加于人。 不要让场面变成辩论。,20:04,与同事的关系,建立 情感帐户,双赢策略,给予支持,利用其资源 达成你的 目标,真诚关心,在老板面前 赞扬他人,永远记住： 在众人面前指责 他人是个严重影 响你个人信誉的 恶习！ 别人会很快联想： “这家伙还不知道 在我不在时怎样 攻击我呢！”,邱吉尔： “相互赞扬是最大 的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！”,平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表、 跨部门会、 协作,与同事的沟通,在争论中和谐的方法 对事不对人，以更多信息在事实基础上讨论。 在讨论中注入幽默成分 不用权利压人，维持平衡的权利结构 不强求共识，而是建立有条件的共识表决 推出第三方案，增加讨论层次 分享共同目标 因议题而产生冲突是正常、必要的。但正常的 冲突不能质变为 人身攻击、情緒化、 非理性,与同事的沟通,与下属的关系,尊重人格 温和指责,个人风度,心胸开阔,接纳他人,可塑性,说服力,戴人仁慈,耐心,指令、说明、面谈、演说、会议、电话、 讲话、广播、通告、公告、传阅、海报、 手册、备忘录、年度报告,与下属的沟通,了解知识型员工的特征,知识型员工不是下属，而是工作伙伴 知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就 不能发挥作用 他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人 更懂得自己的工作 经理要把知识型员工当作伙伴领导 老板必须是值得他尊重的人 和经理的关系必须是平等的，而不应呼来唤去， 否则就去选择老板 负激励（恐吓）是无效的 倍受成就的激励要看到工作的结果 良好的，心情舒畅的工作环境 需要的工作模式要能够自主安排日常工作,与知识型员工的沟通,人本管理 尊重他的人格 正激励法 给予目标 给予资源支持 衡量结果 倾听他们的建议 让其参与决策 经常性的反馈,想要取得 什么结果？,有决心干吗？,有哪些选择？,现实情况如何？,学会做教练的沟通,对下属的词汇,5个字：我以你为荣； 4个字：你的看法？ 3个字：是否请； 2个字：谢谢！ 最不重要的1个字：我,多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些 对其他部门要求松一些 从自己做起，从现在做起,跨部门沟通原则,跨部门沟通的策略,想好目的 规划策略 沟通的热身 不要单刀直入 坚持目的 让对方了解， 取得对方理解 了解对方的观点 取得对方支持 感谢对方的时间 与对方保持联系 回报对方,沟通前,沟通中,沟通后,跨部门沟通的原则,用易被他人接受的方式进行沟通 为沟通对象着想：换位思考 保持不卑不亢原则 沟通之前，理清角度和定位 既要有自己处的原则，也要有清晰的思路 和观点，以及被