[管理学]战略和战略经济学.ppt

战略与战略经济学,华东理工大学商学院 郭毅,内容,战略 战略经济学,第一讲 战略,战略：理论与现实的脱节？ 战略的逻辑,第一讲 战略,内容,现实与规划：空中楼阁，或视角差异？ 战略的逻辑,一 现实与规划： 空中楼阁，或视角差异？,企业会这样去考虑发展问题吗 （图示来自：Hitt，Strategic Management),如果不是，那是怎样的？,指标：销售收入？市场份额？利润率？投资回报？新的业务？ 思考路径：要发展新业务，或完成指标，要布置些什么任务，如何考核？ 请讨论：我所在企业如何考虑未来的发展问题？具体是怎样做的？,企业运作的现实和特点,业绩指标 销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等,业绩指标 销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等,理论与现实：互不搭界?,咨询公司的报告： 企业存在着的问题通常是,高层与中层、基层对未来发展打算的理解 不同职能或功能块之间对未来发展的协调 对管控流程及方式、业绩考核合理性的质疑 -即，在规划、目标、任务、实施、管控和考核过程中，存在着哪些缺陷或者是“短板”？ 为什么会这样？,原因,对企业运作的了解不足 对企业目标-任务-实施-管控-考核的关系了解不足 对上述关系的合理性成分了解不足 要获得共识和工作上的流畅并非易事 那又是为什么？,二 战略逻辑,内容,在业绩指标背后 战略的逻辑,（一）在业绩指标背后,销售收入、市场份额、净利润、投资回报、产品质量等究竟代表什么? 首先，企业是一个为谋求利润而运作的经济实体 其次，价格-成本=利润 再次，利润的持久性来源要体现为溢价大于平均利润或者是获取超额利润 最后，业绩指标是企业获取利润的标的或形式,结论,利润来自企业创造的顾客价值，企业是创造顾客价值的经济组织 企业的价值创造能力越强，其竞争能力越强，获取利润能力越强 企业价值创造能力越是持久，其竞争能力和竞争优势越持久，获取利润能力越强 因此，关键是，企业能否超越竞争者，不断发现和塑造顾客价值，不断打造和提升竞争能力和优势 推论是，指标选择应根据企业创造顾客价值的需要而定，而价值的性质和特点是企业必须考虑的首要因素,问题是-,既然价值是企业所要创造和实现的根本标的，那么： 如何评判企业所要塑造的价值？ 如何将规划和行动与价值联系起来？,企业价值三要素及其创造,成长性,价值评估,企业 价值,风险,盈利 能力,公司需要建立什么样的标准来评估战略与实施的效果？ 盈利能力？ 规模？ 市场占有率？ 年增长率？ ,选择和确定指标的依据 1. 成长性和盈利能力,盈利能力是对企业自身业绩差距的评估；成长性是对企业机会差距的评估。,选择和确定指标的依据 2. 风险分析和判断,几点启示,当企业在讨论企业的成长性时，要想到机会有哪些？ 当企业在讨论各种机会优劣时，要想到靠什么去获取？ 当企业在讨论获取机会本领时，要想到风险有多大？ 最后，企业可以告诉顾客和市场，我可以做到什么？,（二）价值创造和实现是个过程,价值管理,规划与价值的关系,战略规划,战略实施,价值管理,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,战略规划的内容,领域：了解政策、技术、行业与市场趋势、客户需求、竞争对手动向，以识别机会和风险。明确在哪里开展竞争？哪些产品品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？ 方式：通过什么方式达到目标领域 ？内部发展？合资？租赁/特许经营？并购？价值链解构 差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化，提升自身的竞争力。明确怎样在目标领域内赢得竞争？市场形象？定制？价格？式样？产品可靠性？ 实施路径：战略举措通过什么样的一个顺序逐步实现，先做什么，后做什么，什么情况下，做什么，不做什么。扩张的速度是怎样？ 规划诉求：靠什么取得回报 ？通过规模优势实现低成本？通过范围和复制优势实现低成本？通过独特的服务获得溢价？通过特有的产品性能获得溢价？,战略规划,价值与实施的关系,战略设计,战略实施,价值评估,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,战略实施的内容,任务：满足实施路径和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 组织：为确保关键人物和流程能有效地执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队重要任务。 人：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。 资源：资金的投入，社会的关系，政策条件等一切行为所需要的前提，都是在资源方面需要深化讨论的内容。 文化：组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。,战略实施,价值、实施和规划的关系,战略规划,战略实施,价值管理,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,价值、实施、规划和愿景的关系,战略规划,战略实施,价值管理,战略起点,使命 愿景 价值观,战略 意图,小结,企业发展出现缺陷或短板的原因，来源于我们平时工作的思维和行为习惯：抓指标，抓任务，抓人头，抓考核。 战略则不一样，它要求我们从繁重杂乱的现实中走出，从理念层、规划层、实施层和价值层四位一体角度来理清思路，理清关系，做出选择，做好定位和布局。,昂山素季的话,就我个人看来，所谓的政治其实是“一个学习的过程”。 我在和年轻人们说这番话的时候，并不是说你们中间存在好人、坏人的区别。我也不相信所谓的绩优生与差生的区别。人与人之间的区别仅在于会学与不会学。而我相信我的同胞们皆是能学会学的。 然而，仅有希望是不够的。如何把希望变成现实。以一种正确的方法来追求希望是十分重要。,第二讲 战略经济学,价值和意义 主要概念、理论和学习要点,一 价值和意义,战略理论涉及到企业管理的各项职能，也是各项企业管理职能研究所要依赖的最主要分析工具 对企业运营和组织现象和问题，具有较强的理论分析逻辑 理论文献较多来自于经济学的成熟理论,战略经济学的分析框架,企业边界：对企业经营范围的理论分析 市场与竞争分析：结构行为绩效（SBP） 战略定位及其动态：资源和能力的异质性 内部组织：战略与系统的适配和互动,二、主要概念、理论和学习要点,第一部分 第二部分 第三部分 小结,理论假设,管理学不是成功企业经验的总结，而是研究有哪些可能促使成功或失败的影响因素，研究导致企业间在获取利润上的行为差异，研究产生这种差异的策略和策略产生的机制 作为市场运行的一种替代形式，组织运行机制及其管理策略可能获取较高的经济绩效，也可能招致比市场运行较低的经济绩效,第一部分：企业边界,阅读重点：第3-4章 重点掌握以下内容的概念、理论及其相关案例的分析： 规模经济与范围经济的定义及其经济学表述 规模经济与范围经济在企业经营决策中的体现及其意义 学习曲线及其经济学意义、学习曲线与规模经济的关系 自制与外购的经济学意义及其对企业经营决策的作用 自制与外购决策中的交易成本分析及其作用 105-106页、143-144页的思考题，并在10月29日下午五点前分组上传,一 现代企业的演变,促使企业发展的社会因素：宗教革命、基础设施、交通运输、通讯、城市化、契约精神和民商法制度、社会道德观变化、工会制度与劳资谈判、消费社会、政府职能转化等 促使企业发展的经济因素：国内市场和国际市场的扩容、金融机构、货币市场、证券交易、风险投资等 促使企业发展的微观因素：生产技术、生产组织、所有权与经营权的分离、公司制度和经营组织的多样化、经理人阶层、会计与财务制度、管理流程化和标准化、部门化、网络化等,有形的手（钱德勒）,对产品的有效需求刺激了对经营规模的追求，同时刺激了对技术、工艺和管理标准化、程序化和阶层化的推广和应用，而基础设施和通讯的发展使交易的规模化得以实现 大工业和大流通的组织形式加强了上述因素，同时有效竞争导致的垄断产生了巨型企业，“管理革命”如同有形的手在现代社会发挥着显著的促进作用 创意、发明、技术、工艺、管理层出不穷，传统产业和新兴产业同时并存，全球化趋势整合了全球资源，也导致了企业、产业、地区和国家乃至共同体之间的激烈竞争,二 企业的横向边界,最佳的企业横向边界主要取决于规模经济和范围经济。当大规模的生产、分销或零售比小规模更具有成本优势时，就会出现规模经济和范围经济 关键的问题是：要正确理解规模经济和范围经济的来源，并可有效地加以评估,主要概念之一 横向边界 规模经济 范围经济 规模不经济 学习曲线,主要的理论要点 规模经济的来源 规模经济和范围经济的具体来源 规模不经济的来源 学习曲线和规模经济的关系,学习要点,规模经济和范围经济具有成本意义：如一个企业通过利用生产设备，产出两种以上的产品，从而降低生产经营成本 规模不经济涉及到组织成本等因素 学习曲线则与经验、知识和技巧有关，如质量管理、品牌管理等,企业边界的实例分析,83-84页：航空业中的中心辐射网络和范围经济 密度经济和中心辐射网络的交互作用产生范围经济 选择： 占据中心辐射网络，充分发挥大飞机的规模效益 占据中心辐射网络，将大飞机和中型飞机相结合,实例：波音和空中客车 的全球霸权战,2006年，波音：空客的商业飞机订单比：1044/790 选择差异：波音：远程高效；空客：更大型飞机 诉求差异：波音：点到点；空客：港到港,分析1：首先要考虑的是： 怎样的选择有利于获得竞争优势？,判断上的异同： 共识：必须做老大；差异：靠什么做大 权衡上的异同： 共识：关注并积极争夺大型客机、中型客机的乘客 差异：波音更注重乘客、航空公司、租赁代理商的利益诉求 决断上的异同： 共识：面临相似的竞争环境；差异：波音的取舍意志更强 愿景上的异同： 共识：体制差异导致缺乏共识；差异：点到点系统 Vs.港到港,分析2：其次要考虑的是 两者各自的竞争力是如何形成的?,寻求两个不相伯仲的对手竞争力的源头 唯一的解释是：双方均具有对抗且可以扭转局势的能力 影响竞争力的因素 效率高：设计、制造、供应链、营销、服务上并无明显的差异 体制因素：空客：欧共体资金支持，研发能力强；波音：军用品强 角色感：空客：贵族意识，自我感觉好；波音：现实感强 变革力：空客：精密典雅；波音：实用主义至上 结论：影响两者竞争力的因素差异很大，但不妨碍彼此之间成为世界上最具竞争力和对抗性的航空工业公司,分析3：要发现不同企业不同选择的原因， 关键考察它们各自能力的形成和相互影响,理由： “你有你的，我有我的” 不同企业是在不同的历史、地区、人员、文化条件下形成和发展起来的，因此彼此的生存和发展能力不同，可以做什么、可能做什么、不可做什么，不可能做什么也是不一样的。 “你中有我，我中有你” 相互间存在竞争或合作关系的企业总是处于相互作用和影响之中，各自的能力也是在相互作用和影响过程中形成的。,三、企业的纵向边界,战略的一个重要问题是，如何组织纵向链条？是由一家企业承担，还是多家企业来承担？ 对纵向边界的选择涉及到企业生产效率的高低,主要概念 纵向边界和非纵向边界 自制与外购（决策）：连续譜 完备和不完备的契约 交易费用 关系专用性资产 租金和准租 要挟（问题）,主要理论 如何比较自制和外购的优劣以确定企业的边界？ 自制的理由 契约经济学在自制与外购决策中的应用,学习要点,一体化决策是种利益抉择：从市场交易到长期合约松散型组织形式有限风险共担型组织形式收购或兼并对组织形式的选择体现为控制程度的强弱 其衡量标准是何种选择可使效率最大化，其影响因素与行业性质（如客户关系、产品研发、基础设施及其相应的分工和专业化水平）有关 鉴于妨碍完备契约签订的因素存在，私有信息的泄漏、关系专用性资产、准租和要挟现象便会存在，这使一体化决策趋向复杂化,实例分析之一 自制与外购决策,当惠普、耐克、贝纳通和克莱斯勒通过外包形式谋求对整个产业链控制时，台湾的IT企业却通过关联企业的紧密性的分包合作，获取了外包所带来的最大收益 联想最早是做国外IT产品代理，等到它建立起与之相配的全国销售网络后，开始创立自有品牌。与方正、同方不同的是，联想非常注重自有品牌分销网络的制度化建设，从而使其牢牢掌握了销售终端，加上它对客户的不断细分和分别管理，终于使其成为IT产品的亚洲老大,实例分析之二 百事可乐和罐装商,作业链：原液罐装运输分销终端 一体化控制的比喻：陈云：笼中鸟 百事可乐实例 给罐装商必要的自主权，同时以控股方式约束其行为 通过集团性的营销政策，带动罐装商的快速响应 对生产、运输和分销的控制，使百事可乐获得了一体化效应,第三部分 战略定位及其动态,阅读重点：第11、12、14、15章 重点掌握以下内容的概念、理论及其相关案例的分析： 竞争优势、竞争优势与价值创造 战略定位 持续盈利和保持竞争优势 资源基础的企业理论及其应用 委托代理框架 业绩评估 隐形激励契约和团队激励机制 激励机制和决策制定 作业;427-428页、470-472页、530-532页、555-557页，并在10月29日下午五点前分组上传,一 竞争优势的战略定位,主要概念 竞争优势 最大支付意愿和消费者剩余 创造价值 价值链 资源和能力 一般性战略 “徘徊其间”,关键要点,竞争优势：比竞争对手创造更多的价值 创造价值的能力来自于企业的自身定位 主体战略：成本领先、差异化和聚焦,学习要点,市场和定位效应对企业盈利能力的作用 竞争优势与价值创造的经济学分析 价值创造、资源和能力 战略定位：一般性战略的构成及其有关战略的逻辑,实例分析之一,做大消费者剩余部分： 街客：现代人对饮料的要求：感觉胜于解渴（其他的例子：清爽型啤酒、低度白酒等） MBA提价 口碑营销与广告营销的差别 竞争优势： Kmart失败的原因：缺乏成本领先优势 戴尔风光、苹果亏损的原因：按需生产的标准化、非创新类产品的“创新陷阱” 百事可乐和可