《x销售IT项目设计》PPT课件.ppt

x销售IT项目设计,目录,项目描述 项目实施进度计划* 项目预算* 项目投资收益 项目说明 项目实施方法,注：具体的实施进度计划和项目预算详见： IT项目实施计划.xls IT投资预算.xls,基于对x销售的信息技术现状及目标的分析，我们建议如下29个信息技术项目,B 物流板块项目,C 销售板块项目,D 服务板块项目,B2. 整车物流仓储系统,C1. 经销商管理系统（DMS),D4. 俱乐部系统,B5. 零部件仓储管理系统,D1. Accpac 财务系统,B4. 零部件运输管理系统,C3. 客户终端展示系统,D3. 快修快保系统,D2. 汽车租赁系统,B3. 整车物流统一平台系统,C2. 自主品牌业务系统,E 基础设施项目,E1. 基础架构改造,E3. EAI,E2. IT制度化建设,B6. GPS系统,B9. 物流可见性管理系统,B8.海运货代系统,B7. 码头系统,B1. JDE财务系统,A 通用系统项目,A1. SAP财务系统,A4. OA系统,A5. 知识管理系统,A7. CRM系统,A8. BI系统,A9. HR系统,A6. 呼叫中心,A2. 预算系统,A10. EIP,A3. 网站,项目简单描述通用系统项目,通用系统,项目简单描述通用系统项目（续）,通用系统,项目简单描述通用系统项目（续）,通用系统,项目简单描述物流板块项目,物流板块,项目简单描述销售板块和服务板块项目,销售板块,服务板块,项目简单描述基础设施项目,基础设施,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目投资收益 项目说明 项目实施方法,在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑,1. 根据未来业务的发展规划，优先考虑物流和销售板块的信息系统建设 汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不断扩大，目前亟需信息系统的支持，提高运作效率、加强管理水平 未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重，因此预计未来销售业务将迅速扩张，大幅增长，亟需信息系统的支持 2. 基本功能建设优先于高层次应用 信息系统的建设需要从基础工作做起，逐步深入。只有基于于良好的基础，高层次的应用才能真正发挥作用 员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程，应该从基础的系统开始。否则信息系统的高级功能得不到充分使用，对企业来说也是一种浪费 3. 充分考虑业务对系统的影响 信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程，因此建议等业务发展比较成熟，业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统，以免造成系统的大规模更改，浪费企业资源 除了支持业务外，信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理，充分发挥信息系统的作用,根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各项目的业务角度优先级排序,业务成熟度,战略需求的迫切性, 业务角度优先级 ,高,高,低,低,C1. 经销商管理系统（DMS),D4. 俱乐部系统,Accpac 财务系统 .D1,C3. 客户终端展示系统,D3. 快修快保系统,D2. 汽车租赁系统,C2. 自主品牌业务系统,基础架构改造 .E1,EAI .E3,IT制度化建设 .E2,B2. 整车物流仓储系统,B5. 零部件仓储管理系统,B4. 零部件运输管理系统,B3. 整车物流统一平台系统,B6. GPS系统,B9. 物流可见性管理系统,B8. 海运货代系统,B7. 码头系统,JDE财务系统 .B1,A9. HR系统,SAP财务系统 .A1,OA系统 .A4,知识管理系统 .A5,A7. CRM系统,A8. BI系统,呼叫中心 .A6,A2. 预算系统,A10. EIP,A3. 网站,同时结合技术角度的优先级，最终得出项目的综合优先级排序,技术角度优先级,业务角度优先级, 综合优先级 ,高,高,低,低,C1. 经销商管理系统（DMS),俱乐部系统 .D4,Accpac 财务系统 .D1,客户终端展示系统 .C3,快修快保系统 .D3,D2. 汽车租赁系统,自主品牌业务系统 .C2,E1. 基础架构改造。,EAI .E3,整车物流仓储系统 .B2,B5. 零部件仓储管理系统,B4. 零部件运输管理系统,B3. 整车物流统一平台系统,B6. GPS系统,B9. 物流可见性管理系统,海运货代系统 .B8,码头系统 .B7,JDE财务系统 .B1,A9. HR系统,SAP财务系统 .A1,OA系统 .A4,知识管理系统 .A5,A7. CRM系统,A8. BI系统,呼叫中心 .A6,A2. 预算系统,A10. EIP,A3. 网站,E2. IT制度化建设,所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中,后面两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较大,通过这样一个实施计划，20042007年每年IT实施将达到以下目标,物流板块,总部,销售板块,服务板块,2004年,2005年,2006年,2007年,SAP财务系统一期上线 SAP项目二期中期结束 OA系统改造 建立简单的公司介绍性质网站,SAP系统二期上线 完成知识管理系统的建设 完成Call Center的建设 CRM系统一期上线,完成企业统一门户的建设 完成网站的整合和建设 完成SAP三期的建设 对已有系统进行改进,完成CRM系统二期建设 完成集团层面的BI系统三期建设 对已有系统进行改进,主要业务系统的建设基本完成,完成DMS系统的基本功能建设,完成汽车租赁业务财务系统和业务系统的建设,完成物流可见性系统的建设 完成物流板块的BI系统建设,完成DMS系统的二期建设 完成客户终端展示系统的建设,完成快修快保业务系统的建设 完成俱乐部系统的改造,对已有系统进行改进,完成销售板块的BI系统建设 对已有系统进行改进,完成服务板块的BI系统建设 对已有系统进行改进,对已有系统进行改进,对已有系统进行改进,对已有系统进行改进,基础设施,完善IT组织和制度 完成IT基础架构的改造 完成EAI的一期建设，并随着新系统的上线，持续EAI的工作,随着新系统的上线，持续EAI的工作 对现有基础设施进行优化和改进,随着新系统的上线，持续EAI的工作 对现有基础设施进行优化和改进,随着新系统的上线，持续EAI的工作 对现有基础设施进行优化和改进,总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：基础建设、应用深化和持续优化,2004年,2005年,2006年,2007年,基础建设,应用深化,持续优化,应用系统,基础架构,能够满足公司的基本业务和管理需求，开发和实施系统的基本功能,完善IT管理组织和制度 搭建IT基础网络和设施 完成系统集成的基础工作,随着对系统的熟悉和业务需求的深化，开发和使用高层次的系统功能，提升业务和管理水平,在积累了一定的系统经验和业务需求后，对系统进行优化和改造,持续系统集成的工作 对基础设施的性能进行优化,持续系统集成的工作 对基础设施的性能进行优化,目标,阶段,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目投资收益 项目说明 项目实施方法,根据对各个系统所需投资的估算，我们编制了x销售未来四年的IT投入预算,按照规划，未来4年内的IT投资总额 约为1.26亿人民币，其中软件、硬 件、和实施费用比例约为3:5:4.5 未来的IT投资将在各个领域得到较 合理的分布： 通用系统：44% 物流板块：26% 销售板块：9% 服务板块：8% 基础建设：13%, 未来IT投资（按年份） , 未来IT投资分布情况 ,单位：万人民币,与行业最佳实践相比，未来x销售IT投资占销售收入的比例仍低于平均水平,关键假设： 考虑到系统实施完成并运行一段时间后，需要收集和汇总改进需求，在后两年统一规划对系统的修改，因此后两年的IT维护费用中包括对系统的改造费用，费率较高。未来4年的系统维护费率按5%、 5%、 15%、15%进行估算 未来SAISC将需要更多的IT人员，这里按照20万RMB/人/年的标准，以及未来4年分别为24、29、29、29的人员数量对IT人员费用进行估算, 未来IT投资占收入的比例 ,经过计算，未来4年内的IT投资总额将占公司收入总额的0.58%，属于正常范畴 2004年由于项目集中，IT投资的绝对值较高，但所占收入的比例仍然远低于行业最佳实践的水平,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目投资收益 项目说明 项目实施方法,项目投资收益分析,本项目的重点是对x销售的未来IT架构进行整体规划，以支持x销售业务战略的实现，因此对项目成本和回报的估计都是粗放式的，分析方法更多地采用属于管理决策而非财务分析上的比较，同时还采用了最佳实践借鉴法。在IT日常工作中，通常只有对单个项目进行立项可行性分析，或比较单个项目的不同实施方案时，才需要，并且才可能进行较为细致的财务分析和比较。 通常项目的投资收益有两种： 可量化的效益 指那些可以用货币金额量化的效益。如增加了多少销售收入。 衡量IT项目的量化投资收益总是十分困难的，通常在一些“传统的”信息技术应用系统中可以进行量化的投资收益分析，如实施仓库系统。而且，进行量化投资收益分析必须有很准确的历史数据做参考。 2. 不可量化的收益 无法量化收益，如提高管理决策的效率和效果。 不可量化的收益对于公司来说往往比可量化的收益更重要。这些收益都与公司战略紧密相连，它们要么使战略得以实现，要么促进战略的实现。IT界的经验显示不可量化收益具有“连锁反应”，它会比可量化的收益更能为整个公司带来全局效益。,在今后IT规划的实施过程中，可以针对每个项目从项目立项到项目深入进行由粗而细的成本和回报分析，并且到项目结束时或系统运行一定时间后来评估项目立项时设定的目标是否实现。但是，很多项目进行财务方面的回报分析是很难的，例如商业智能（BI）项目。,IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析,举例：整车物流统一平台分供方管理系统改造,通用系统项目投资收益,实现财务集成管理的技术和管理基础。未来将以数拓集中式的方式，实现整个x销售公司的财务一体化管理。作为一期项目，为今后的全面推广提出技术和管理基础 满足管理要求。各公司领导和财务部门对试点单位的财务预算审核、执行过程监督、事后统计等管理要求可以实时从系统中了解。并通过与业务系统集成，可以追溯至业务过程，提高了管理透明程度 优化业务流程。在项目实施中，将对所实施单位的业务工作流程作分析和优化，提高相应业务的有效性和效率 降低工作量。通过数据交换方式，实现物流业务数据向财务系统转移，各级财务数据集中存储，加之系统具有大量的报表功能，都能够有效降低了财务作业工作量,SAP系统一期,在物流实现全面的SAP财务管理。通过在物流业务单位的进一步推广，并与安吉天地财务系统集成，完成全面的物流财务整合 在销售等业务中推广实现集成化财务管理。通过对销售等单位的进一步推广，推大一体化财务管理的范围 实现自主品牌的销售和分销系统化管理。通过对安吉销售实施销售和分销模块，有效管理总经销和分销业务。同时利用SAP的集成性特点，实现对自主品牌销售业务管理的全面支持,SAP系统二期,通用系统项目投资收益（续）,所有企业财务的统一管理。在一、二期未实施系统的公司和新成立的企业内实现SAP对财务的管理。形成SAP对x销售对财务管理的完整覆盖，也形成未来业务拓展财务系统的标准 实现完整的人力资源系统化管理。利用SAP中蕴含的先进管理理念，建立以数据分析为基础的人力资源管理体系，将整个公司范围内的人力资源作为一个整体进行管理 人力资源成本化管理。将人力资源作为公司重要的成本进行管理，利用SAP的集成特色，与财务系统紧密结合，实现人力资源的计划、执行、核算的统一管理 完善SAP系统的应用。在前二期系统应用的基础上，通过评估、培训、增加客户化定制、调整设置等工作，进一步完善系统的使用，使得SAP对财务管理、销售管理和人力资源管理等企业最为重要的几方面的管理更加完善,SAP系统三期,实现全面的预算管理。本项目支持从编制到执行以及结果分析的预算全过程。大量简化了预算编制的复杂程度和工作量，并提供对预算数据的分析、预测功能。同时项目中将包括和与SAP、JDE等专业财务系统的集成，可实现对企业财务的全面预算管理 提高预算效率。系统支持预算编制全过程的工作流程管理，可以大大提高预算编制的效率，缩短预算编制的周期，为企业赢得宝贵的时间 提高预算的精度。系统支持复杂预算编制，如建模和复杂公式，并根据历史数据对预算进行预测，提高了财务预算的精度 提高预算执行的控制。系统可根据预算对执行情况提供报警，并通过强大的报表功能对计划和实际的差异提供强大的分析功能和有启示性的比较分析 降低预算管理成本。系统的成本大幅度低于专业的ERP财务管理系统，由于SAP、JDE等用户数量的减少，可以在最小成本下实现预算的全面管理,预算系统,通用系统项目投资收益（续）,提高企业形象。对公司的网站保证更新，不仅可以将宣传企业的内容及时地通过网站传达，更使企业给人注重细节的形象 建立信息维护机制。对宣传信息的收集、整理、发布机制进行制度化的管理。对今后长期的网上信息的维护制度和执行打下基础 节约成本。在企业品牌战略尚未形成前，对现有的网站并不作大的投资，可有效减少投资，避免重复投入,网站一期,支持企业品牌战略。作为品牌战略的组成部分，统一规划网站的内容。面向最终客户（单位）在网上宣传企业的品牌 建立统一的宣传形象。将各类产品统一成完整的品牌系统，发挥宣传的规模、协同效应 作为企业信息资源的统一入口。结合企业信息门户（EIP），作为内、外部用户对信息访问的入口,网站二期,通用系统项目投资收益（续）,提高公文流转效率。建立基于企业网、集中的OA系统，x销售企业范围的公文可以在同一系统中流转，系统的效率高，公文流转的流程统一管理，效率也随之提高 提高文件查询效率。统一的系统，将文件集中管理，对查询不同时期、不同业务的文件资料有利 节省实施和使用成本。各下属公司使用总部的系统，可以集中进行实施、培训和维护、升级。因此节省成本。对新的用户点的实施成本和时间也最少 对OA使用的制度化管理。OA使用的目的是加快公司内部行政性沟通的能力，用制度形成保证系统的推进和使用，是OA能够长期使用并带来长期收益的保证,办公自动化（OA）系统,实现企业范围内知识共享。通过建立知识管理体系和系统，对企业拥有的大量信息和文档进行整理并实现共享 减少重复劳动，提高工作效率。更多的知识可以便利地从系统中得到，降低了重复性的知识搜寻、整理过程，得高工作效率 增强企业竞争力。通过对企业直接或间接经验的整理和积累，面对新和业务机会可以迅速提取使用，增加了企业在市场上的竞争能力 利用形成协同的企业文化。实施知识管理战略，将信息的收集、整理和积累，通过不同公司、岗位员工的贡献，形成企业知识，可提高员工素质，形成协作的企业文化,知识管理（KM）系统,通用系统项目投资收益（续）,方便快捷的用户访问。面向内部和外部的用户，形成单一访问入口。在企业网站主页登录用户名和口令一次，即可访问所有授权的信息资源 统一内部信息资源。将企业内部各类信息资源，包括静态网页、应用系统、网络服务全部作为可被用户访问的资源进行统一管理 集成化的信息发布。企业内部各类信息资源，可通过组合定义的方式，灵活地向用户服务 支持个性化信息服务。可以由用户自行对企业内部甚至外部跨应用系统、跨组织的综合信息资源定制内容和展现方式，满足内部和外部每一位用户特殊的信息服务要求 支持使用广泛的互联网资源。用户和企业可以使用的信息资源不仅在企业内部，还可以利用互联网，对外部资源进行整合。例如安全方面可以协同第三方网上认证等。,企业信息门户（EIP）系统,建立统一的呼叫中心，提高资源利用率。从组织到设备和系统，在x销售范围统一，实现内部资源的共享，提高人员、设备、系统的利用率 利于与各类业务系统集成。未来的业务系统大多会是集中式、网络化的业务集统，统一的呼叫中心能够集中对业务系统通过功能调用和数据共享进行集成 利于推广至新业务。未来的几年内，x销售将新增多种新的业务。这些业务不需要设立专用的呼叫中心，可以利用已有的资源。从时间至投资成本都将大幅度节约 成为未来CRM的组成部分。在未来的x销售完整的CRM系统中，将作为客户互动中心，并同结合企业信息门户（EIP）结合，形成多泄道的客户联系通道,呼叫中心系统,通用系统项目投资收益（续）,是客户关系管理战略的重要支持工具。x销售未来的多种类型业务，都会向多客户、市场化的方向转移，因此客户关系管理是未来的市场工作的重点，CRM将作为重要的技术支持工具。 在成熟业务中试点，提高成功的把握。由于x销售的业务类型较多，在成熟的物流和租赁服务业务试点，从客户的全面性、市场营销和服务的完善性、信息基础资源的完整性等各方面，风险低，易于取得成功 建立整个企业CRM的基础。通过试点单位的实施，建立完整的CRM共享技术体系，不仅有效支持试点单位和业务，也为后续业务的实施作好技术和管理上的准备,客户关系管理（CRM）一期,在整个企业各业务中推进CRM。将CRM的战略和系统推行到整个企业的所有业务中，形成全面覆盖 增加交叉销售机会。统一的CRM系统将市场机会和客户要求信息进行一体化管理，为各类服务产品的交叉销售增加机会 加强业务协同。通过统一的信息管理，可将客户要求分解至不同的业务单位，增强了各单位和各业务间的协同效应,客户关系管理（CRM）二期,通用系统项目投资收益（续）,提高企业管理和决策的准确性。通过BI系统对企业内部数据的集中、提取、分析、集现，实现x销售总公司和各试点单位在管理上，以数据和分析为基础，大幅度提高管理和决策依据的精确程度 在成熟业务中试点，提高成功的把握。在成熟的物流业务试点，信息基础资源的完整性较好，物流业务目前也在建立一定的分析模型，在分析方法上有一定积累，因此风险低，易于取得成功 通过试点，建立B2B的BI初步基础。通过对物流业务的试点，建立了数据仓库和初步的分析展现工具，初步实现了BI的技术基础。也为后续业务的实施作好技术和管理上的准备和用户基础,商业智能（BI）系统一期,建立B2C的BI初步基础。通过对BI在销售和服务业务的实施，建立了B2C业务的BI初步基础。为BI的进一步提高作好准备 总结并提高B2B业务的分析能力。结合物流业务的使用情况，完善、优化和提高分析的要求，提高B2B业务分析能力,商业智能（BI）系统二期,通用系统项目投资收益（续）,建立整个x销售企业层面的BI系统。由B2B和B2C两方面业务的BI使用经验，在集团层面建立BI系统，满足整个企业的分析和决策支持要求 提高分析效率。通过在线分析擎的技术引入，从技术上增强了业务分析的效率 总结并提高业务的分析能力。通过B2B和B2C业务对系统的使用，总结和进一步完善、优化和提高分析的要求，提高B2B业务分析能力,商业智能（BI）系统三期,物流板块项目投资收益,实现企业内财务数据集成。以数拓集中式的方案实施系统，实现安吉天地和下属各仓库间的财务数据集成 满足管理要求。公司领导和财务部门对财务的预算审核、执行过程监督、事后统计等管理要求可以实时从系统中了解。并通过与业务系统集成，可以追溯至业务过程，提高管理透明化程度 优化业务流程。在项目实施中，将对所实施单位的业务工作流程作分析和优化，提高相应业务的有效性和效率 降低工作量。通过数据交换方式，实现业务数据向财务系统转移，财务数据向x销售SAP系统转移，系统具有大量的报表功能，都能够有效降低了财务作业工作量。,JDE财务系统,集中式应用，紧密集成内外部系统。作为整车物流仓库共用的系统平台，与整车运输系统、财务系统紧密集成，实现相关业务数据共享 支持整车仓库业务的计划性。业务的指令来自整车运输系统的电子数据；库存情况可根据客户的要求对货品存量的上下限进行设定，并根据单个仓库和整体库存情况预警。这些功能提高了整车物流计划性，也增加了服务的价值 全面支持整车仓库业务的执行。在原有系统上增加了更多的执行功能，对整车仓库内库执行全面覆盖。并将执行信息完整记录 支持对整车仓库业务的监控。同整车运输系统一体化的技术平台，紧密集成，在物流业务管理上支持了对全过程的监控 支持更完善的财务审核。同财务系统的集成，能够从财务系统快速、准确地追溯实际发生的业务情况，提高了财务审核的准确性和效率 提高仓库作业准确程度。通过原有系统上增加了更多的执行功能，对整车仓库内库执行全面覆盖,整车仓库管理系统,物流板块项目投资收益（续）,整车运输管理系统,沟通调度中心和承运车辆。利用定位和无线通信技术，实现了调度中心、分供方单位和驳运车辆的信息传递 提供有效的运输途中监控手段。通过来自车辆的定位信息和状态等信息，并与整车运输系统集成，可有效地监控驳运车当前状态及指定完成情况。配合电子地图的使用，调度中心、分供方单位可以直观地观察驳运车当前和历史状态 提供远程业务指令。利用双向通信技术，可将将调度信息直接发送至驳运车辆，实现远程调度，从而加快驳运车辆的周转 加快客户指令响应。利用定位和远程调度，可就近将驳运车调度至客户指定的装货地，甚至临时改变的卸货地，最快速地响应客户指令,GPS系统,集中式应用，紧密集成内外部系统。作为整车物流运输相关单位共用的系统平台，与整车仓库系统、GPS系统、财务系统等紧密集成，实现相关业务数据共享 支持整车物流的计划性。所有的客户需求和运力资源均由系统进行统一管理，并通过调度引擎预排调度计划，对当前和短期运作的计划性得以提高 全面支持整车运输业务的协同执行。整合了原有中央调度系统和分供方系统，并与整车仓库系统及GPS系统紧密集成，相关单位能够在同一平台上协同进行业务执行 支持对整车物流业务的监控。通过仓库系统和GPS系统的反馈数据，加强了对分供方的控制，支持了对整车物流全过程的监控， 支持更完善的财务审核。通过同财务系统的集成，可从财务系统快速、准确地追溯实际发生的业务情况，提高了财务审核的准确性和效率,物流板块项目投资收益（续）,零部件仓库管理系统,零部件运输管理系统,集中式应用，紧密集成内外部系统。作为零部件物流仓库共用的系统平台，与零部件运输系统、财务系统紧密集成，实现数据共享 支持零部件仓库业务的计划性。业务的指令来自零部件运输系统的电子数据；库存管理可根据客户要求对货品存量上下限进行设定，并根据单个仓库和整体库存情况预警。这些功能提高了零部件物流计划性，也增加了服务的价值 全面支持零部件仓库业务的执行。采用成熟的系统，对零部件仓库内执行全面覆盖。并将执行信息完整记录 支持对零部件仓库业务的监控。同零部件运输系统一体化的技术平台，并紧密集成，在物流业务管理上支持了对零部件物流全过程的监控 支持更完善的财务审核。同财务系统的集成，能够从财务系统快速、准确地追溯实际发生的业务情况，提高了财务审核的准确性和效率,集中式应用，紧密集成内外部系统。作为零部件物流运输核心系统，与零部件仓库系统、GPS系统、财务系统等紧密集成，实现相关业务数据共享 支持零部件物流的计划性。所有的客户需求和运力资源均由系统进行统一管理，统一计划 全面支持零部件运输业务的协同执行。与零部件仓库系统及GPS系统紧密集成，相关单位能够在同一平台上协同进行业务执行 支持对零部件物流业务的监控。通过零部件仓库系统和GPS系统的反馈数据，加强了对分供方的控制，支持了对零部件物流全过程的监控 支持更完善的财务审核。通过同财务系统的集成，可从财务系统快速、准确地追溯实际发生的业务情况，提高了财务审核的准确性和效率,物流板块项目投资收益（续）,紧密集成内外部系统。作为码头业务核心系统，与内部的财务系统、外部的港务局系统、海关系统等紧密集成，实现相关业务数据共享 全面支持码头业务的执行。系统功能覆盖码头业务的各方面，全面支持码头业务的执行 支持更完善的财务审核。通过同财务系统的集成，可从财务系统快速、准确地追溯实际发生的业务情况，提高了财务审核的准确性和效率,滚装码头管理系统,紧密集成内外部系统。作为海运货代业务核心系统，与船东/船代系统、码头系统、财务系统等内外系统紧密集成，实现业务数据共享 支持海运物流的计划性。所有类型的客户委托均由系统进行统一管理，统一计划，并交由相应的船运、陆运承运人完成 支持对海运物流业务的监控。通过外部单位系统的反馈数据，加强了对分供方的控制，支持了对海运委托全过程的监控 支持更完善的财务审核。通过同财务系统的集成，可从财务系统快速、准确地追溯实际发生的业务情况，提高了财务审核的准确性和效率,海运货代管理系统,物流板块项目投资收益（续）,统一的物流监督系统。将对各类业务的全过程跟踪和监督功能集成，并使用可定义的标准展示 基于计划的监督，保证执行的正确。由各系统的计划数据设定工作流程和标准，监视执行过程对流程和标准的执行情况，在执行环节出现偏差时及时警告。 基于定义的展现，保证对业务的追溯。可定义不同的时期、业务过程和分析结果的展示模式，保证对执行情况的追溯，也便于比较不同时期、不同类型的业务情况,物流可见性管理系统,销售板块项目投资收益,完成对汽车销售的核心业务功能支持。作为整个DMS分步实施的第一期，重点在于形成汽车销售核心业务支持。实现自有系统对主营业务的管理 与整车厂销售系统集成。通过EAI集成整车厂销售系统，实现对整车厂数据的及时准确共享，有利于整车厂对x销售通过自有系统管理销售业务的支持 不同销售模式的统一解决。 在同一系统中，完成对国产车、进口车、二手车销售的管理，对未来不同业务的扩展做好准备 集中式系统利于经销网络的发展。以网络化集中式的体系结构，支持未来多品牌、多地区、多组织的经销业务发展战略 集合SAP系统，支持完善的财务审核。DMS与SAP系统充分集成，保证销售业务与财务紧密结合，实现财务对销售业务的控制,经销商管理（DMS）系统（一期）,实现系统对销售业务的全面覆盖。在一期核心业务基础上，增加各类销售业务的特殊操作要求，以及维修管理等功能，全面覆盖汽车销售业务的运作 强化市场营销支持。增加面向市场营销管理方面的功能，为客户开发、市场拓展更好地支持 增强对业务管理的支持。增加统计分析方面的功能，为业务管理进一步支持,经销商管理（DMS）系统（二期）,销售板块项目投资收益（续）,客户终端展示系统,作为经销点的客户访问平台。该系统设置在各销售网点，由客户直接操作访问，增加客户与企业沟通的方式和深度 企业宣传的新型窗口。利用这个窗口，可以将销售的产品、销售的过程、服务内容等向客户推介，有利于客户对企业的整体和服务各方面作从概要到深度的了解 增加交叉销售的机会。可以发挥x销售整体优势，将销售的不同产品，如国产车、进口车、二手车等各方面资料在系统展示，并包括各类售后服务的产品。使得客户对不同产品采购的机会同时增加,服务板块项目投资收益,实现企业内财务数据集成。以数拓集中式的方案实施系统，实现安吉租赁和下属网点间的财务数据集成 满足管理要求。安吉租赁的领导和财务部门对财务的预算审核、执行过程监督、事后统计等管理要求可以实时从系统中了解。并通过与业务系统集成，可以追溯至业务过程，提高管理透明化程度 优化业务流程。在项目实施中，将对所实施单位的业务工作流程作分析和优化，提高相应业务的有效性和效率 降低工作量。通过数据交换方式，实现业务数据向财务系统转移以及财务数据向x销售SAP系统转移，系统具有大量的报表功能，都能够有效降低了财务作业工作量。,Accpac财务系统,支持长租和短租业务。对原有系统更新，区分长租和短租业务，全面支持业务运作 强化市场营销支持。增加面向市场营销管理方面的简单CRM功能，为客户开发、市场拓展更好地支持 与AVIS全球系统集成。利用AVIS的Wizard OffLine系统，同其全球系统集成，获取国户的预订数据 集中式网络化体系结构，支持业务拓展。使用集中式网络化的体系统结构，支持业务网点的不断增加，并支持未来（可能的）加盟制等新的合作模式的发展 集合Accpac系统，支持完善的财务审核。租赁系统与Accpac系统集成，保证业务与财务数据的紧密结合，实现财务对业务的管理,汽车租赁系统,服务板块项目投资收益（续）,完善的运作支持。以会员管理、合方管理和结算管理作为系统主要功能对俱乐部的运作进行支持 多系统集成化，支持管理和服务。俱乐部系统与不同的专业系统，如维修、救援、旅行服务等系统作集成，可以有效、快速地扩展服务管理的内容。向会员提供多种专业化服务 为未来实施CRM作准备。俱乐部对会员管理长期发展将使用x销售统一的CRM系统，完备的会员管理资料将为未来CRM的实施作良好的基础 集合SAP系统，支持完善的财务审核。系统与SAP充分集成，保证俱乐部业务与财务紧密结合，实现财务对业务的控制,汽车俱乐部系统,支持快修快保业务运作过程。通过系统对快修快保业务的各环节的进行有效支持 集中式网络化体系结构，支持业务拓展。使用集中式网络化的体系统结构，支持业务网点的迅速增加，并支持未来（可能的）加盟制等新的合作模式的发展 强化时间管理和流程管理。系统以流程定义和时间考核为运作的主干，强调服务快捷和规范 支持网点间的零部件调拔和结算。利用良好的体系结构优势，支持在不同网点间零部件调拔和结算，发挥业务网络长处，优化总体零部件库存，从而降低总成本 充分考虑与未来CRM的应用集成。将市场机会和客户关怀等CRM中的信息，与系统有效整合，提升CRM策略的实施能力 集合SAP系统，支持完善的财务审核。DMS与SAP系统充分集成，保证销售业务与财务紧密结合，实现财务对销售业务的控制,快修快保系统,IT基础建设项目投资收益,提供未来集成化体系的系统运作环境。本项目建立了未来的应用系统可以充分共享利用的企业信息技术环境，是集成化应用的基础 提供实施系统所需的技术环境。未来几年内将有大量的应用系统实施，这些系统在上线前和改造时，需要在独立的环境中测试、培训，因些这方面的环境是对系统建设过程的支持 保证技术环境的安全和健壮。各类监控工具并配合IT管理制度的执行，可以保证应用系统运行环境的安全和健壮,基础架构改造（一期）,保证基架架构对应用的长期支持。通过对基础架构的扩充，满足系统数量、用户数量、应用数据不断增长时，用户对高效、稳定的应用访问要求 区域网络中心分担总部基础架构压力。随着各业务的外地网点的增加，建立区域中心，可降低总部网络中心的压力，提高整体的基础架构支持能力 保证基架架构对应用的长期支持。通过对基础架构的扩充，满足系统数量、用户数量、应用数据不断增长时，用户对高效、稳定的应用访问要求,基础架构改造（二期）,IT基础建设项目投资收益（续）,为企业提供IT可持续发展所需要的各类规范和标准。总部制定IT建设的管理、服务、技术的标准和规范，作为企业信息化建设过程中的指导和监督依据。将在整个x销售范围内推行使用，从而保证了IT发展能够得到制度化的保障 成为企业制度化建设的组成。IT规范和标准有较强的技术性特点，因此作为专门项目执行。制度建设过程中，应充分与所涉及的相关管理部门交流，保证结果同企业管理制度相容。完成本项目，整个企业制度将得到补充和完善。 管理制度结合技术手段，更易于执行。IT管理制度可结合技术性的管理工具，如专用的管理系统等，使得制度的执行易于推进，考核方式更为客观,IT制度化建设,建立企业信息交换平台，支持内外系统集成。本项目将建立EAI技术平台，以支持x销售内容不同应用系统实现交互访问和数据交换 改进了业务处理效率。实施EAI，大大减少应用之间的集成接口，削弱不同应用系统间的关联关系，有效降低了新的应用系统与企业架构的集成时间，实现实时的数据同步。因此，改进了各项业务的效率 保护已有投资，降低长期IT成本。实施EAI，可最大限度地利用企业的历史系统，有效地提高企业已有IT投资的利用率，可以实现快速的升级、改造和方便的扩展；提高了稳定性和可用性，差错几率最小化，因此减少了企业应用系统的维护工作，减轻对人员能力的需求。从长远来讲，降低了整个企业的IT成本 能够有效支持对外服务。 EAI使用开放的技术和标准，可以有效地支持与业务伙伴及客户的应用系统的集成，从而大大提高企业外部的业务处理的效率，并改善客户对产品/服务的满意度,企业应用集成（EAI）,目录,项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目投资收益 项目说明 项目实施方法,通用系统项目,项目说明: 通用系统主要包括各种管理系统以及所有业务都会用到的业务系统。目前x销售已经在使用OA、财务和人事系统，但系统功能比较简单而且缺乏集成。 本部分各项目覆盖x销售的所有管理系统，从而加强总部对下属公司的管控力度，并通过对业务系统的整合，实现资源的共享。通用系统之间以及通用系统和其它系统之间通过企业应用集成平台集成。 通用系统项目建设完成后，将实现各个公司之间管理系统的集成和业务资源的协同。,项目方法及优先次序: 通用系统中首先进行基础管理系统的建设，如财务系统和OA系统 统一的业务系统需要在总部统一的规划和标准下，根据各个业务的成熟度分期进行，最后形成统一的应用,建议的信息技术项目: SAP财务系统 预算系统 网站 OA系统 知识管理系统 呼叫中心 CRM系统 BI系统 HR系统 EIP系统,通用系统项目SAP系统一期,项目范围: 一期将在总部、安吉物流和一家运输公司实施 项目内容包括： 财务会计 管理会计 报表合并,项目目的: 通过实施SAP财务软件，实现集团内部各个财务系统的集成，财务数据的自动传输和财务报表的自动合并。并且对运输公司的业务流程进行优化，统一业务运作规范和标准。并通过试点实施为以后的系统推广积累经验,项目进度: 共6个月，起始时间，2004年1月 2004年1月2月 业务流程整理 2004年3月6月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员200人天（4人，业务分析和测试）； IT人员30人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询400人天 外部开发100人天 预算：661741万 *软件 204万 硬件 200万 实施 256336万 * 按25个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 前期对业务流程的整理和优化 需要高层领导参与，协助解决业务上的问题 注意总体架构的设计 注意进行变革管理,通用系统项目SAP系统二期,项目范围: 二期实施包括另外4家运输公司，名流、汽贸、安吉销售等销售业务和其它重要的业务 项目内容包括： 财务会计 管理会计 报表合并 销售和分销,项目目的: 在一期实施的基础和经验之上，将系统推广到另外4家运输公司。并对一些比较重要和成熟的业务实施SAP财务系统。通过与总部集成，实现财务数据的自动传输和报表合并。同时在安吉销售公司实施SAP的销售和分销模块，作为自主品牌汽车销售的分销商管理系统,项目进度: 共8个月，起始时间，2004年9月 2004年9月10月 业务流程整理 2004年11月2005年4月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员500人天（4人，业务分析和测试）； IT人员120人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询1000人天 外部开发250人天 预算：12321432万 *软件 491万 硬件 100万 实施 642842万 * 按FI和SD用户数分别为20、40进行估算,项目所需注意的问题: 首先要明确业务的规划和运作方式，如大经销商集团 吸取一期实施的经验 注意公司之间以及模块之间的集成 注意人才的保留,通用系统项目SAP系统三期,项目范围: 三期实施内容包括在其它还未实施财务模块的公司实施SAP财务模块以及对所有公司的人事部门实施SAP人力资源管理等其它模块 项目内容包括 财务会计 管理会计 报表合并 人力资源等其它模块,项目目的: 对发展成熟的业务实施SAP财务系统，与总部保持统一和集成 实施SAP系统的其它模块，如人力资源 经过一段时间的使用，对SAP系统现有功能的操作已经比较熟练，同时业务上也会提出更高层次的需求，需要实施新的功能满足业务需求,项目进度: 共6个月，起始时间，2006年7月 2006年7月8月 业务流程整理 2006年9月12月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员300人天（3人，业务分析和测试）； IT人员80人天（2人，项目管理和系统分析）； 外部咨询600人天 外部开发100人天 预算：739859万 *软件 262万 硬件 100万 实施 377497万 * 按20个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 新旧模块之间的集成 收集系统使用中的问题和进一步的业务需求 注意人才的保留,通用系统项目预算系统,项目范围: 本项目涉及总部和所有业务 项目内容包括 预算编制流程设计 预算管理和分析需求分析 系统实施,项目目的: 使用统一的预算系统覆盖集团内所有公司的预算工作 运用信息技术简化预算编制的流程和工作量，提高预算编制的效率；加强对预算的分析和预测水平,项目进度: 共5个月，起始时间，2005年8月 2005年8月 需求分析、系统选型 2005年9月 业务流程优化 2005年10月12月 系统实施,项目所需资源: 人天数： 业务人员60人天（1人，业务分析和测试）； IT人员20人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询120人天 外部开发 60人天 预算：556580万 *软件 374万 硬件 100万 实施 82106万 * 按20个interactive用户和35个basic用户行估算,项目所需注意的问题: 明确预算编制流程 明确预算控制和分析需求 与各个财务系统集成,通用系统项目网站一期,项目范围: 一期项目在总部实施 项目内容包括 网站设计 网站建设和维护 制定内容收集流程并定期更新,项目目的: 建立简单的x销售总公司的网站，作为统一的对外宣传窗口。作为过渡阶段的网站，主要定位于公司介绍和信息发布，暂不进行大力推广,项目进度: 共3个月，起始时间，2004年10月 2004年10 需求分析和供应商选型 2004年11月12月 网站开发,项目所需资源: 人天数： 业务人员20人天（1人，业务分析和测试）； IT人员10人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询40人天 外部开发20人天 预算：6169万 硬件 50万 实施 1119万,项目所需注意的问题: 对于已经建立了自己网站的公司，在总公司网站上提供连接 对于尚未建立自己网站的公司，在总公司网站上提供公司介绍,通用系统项目网站二期,项目范围: 二期项目涉及总部和所有业务 项目内容包括 网站规划 制定网上业务操作和信息更新流程 网站建设及维护 网站推广,项目目的: 根据公司的品牌战略制定网站的总体规划，并进行推广，为客户提供更满意的服务 根据各个业务的具体服务内容，提供基本的网上业务受理和服务,项目进度: 共3个月，起始时间，2006年7月 2006年7月 需求分析和供应商选型 2006年8月9月 网站开发,项目所需资源: 人天数： 业务人员120人天（2人，业务分析和测试）； IT人员20人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询240人天 外部开发40人天 预算：105153万 硬件 50万 实施 55103万,项目所需注意的问题: 在EIP系统实施基本完成后进行 和各业务应用系统集成，网上提供基本的业务受理和服务即可，功能不宜过于复杂 充分考虑业务的整合，以及对CRM系统的影响,通用系统项目办公自动化（OA）系统,项目范围: 本项目将在总部数据中心建立集中式的OA系统，供所有公司使用 项目内容包括 OA系统功能设计 OA系统实施 制定OA系统使用规范 OA系统使用推广,项目目的: 增强OA系统的功能，推广OA系统的使用，提高办公效率，加强沟通 统一OA系统平台,项目进度: 2004年1月 业务流程整理1个月，实施3个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员120人天（2人，业务分析和测试）； IT人员40人天（1人，项目管理和系统分析）； 外部咨询160人天 外部开发80人天 预算：120162万 软件 35万 硬件 50万（可以使用目前的AS400服务器，节省投资） 实施 4577万,项目所需注意的问题: 制定明确、统一的工作流程 从制度上保证OA系统功能的充分使用 对员工进行OA系统使用的培训 注意和集团的OA系统的集成,通用系统项目知识管理（KM）系统,项目目的: 通过信息系统支持知识管理体系，对企业拥有的大量信息和文档进行整理并实现共享，减少重复劳动，提高工作效率。 对企业的管理和运作经验进行积累，培养企业核心竞争力,项目进度: 2005年1月 选型1个月，业务流程整理3个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员80人天（1人，业务分析和测试）； IT人员80人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算：128156万 软件 610万 硬件 30万 实施 92116万,项目所需注意的问题: 首先需要建立知识管理的组织和明确知识管理的流程 强调对知识的持续积累和管理，保证知识的质量 注重知识获取的便捷性,项目范围: 本项目将在总部数据中心建立集中式的知识管理系统，供所有公司使用 项目内容包括 知识管理的组织和流程设计 知识管理系统设计 知识管理系统实施 知识管理系统使用推广,通用系统项目呼叫中心（Call Center）系统,项目范围: 本项目先将安吉天地、安吉租赁和安吉俱乐部三个公司的呼叫中心进行统一 项目内容包括 建立统一的呼叫中心硬件设施 自动呼叫分配系统ACD 交互式语音回复系统IVR,项目目的: 建立统一的呼叫中心，共享同一套软硬件设备，增强呼叫中心系统功能，并且充分发挥呼叫中心的利用率,项目进度: 2005年1月 选型1个月，业务流程整理1个月，实施2个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员40人天（1人，业务分析和测试）； IT人员20人天（1人，项目管理和系统分析） 外部咨询60人天 外部开发40人天 预算：93105万 *软件 20万 硬件 30万 实施 4355万 *基于20个坐席的假设,项目所需注意的问题: 首先需要明确各个业务呼叫中心的工作内容以及相对应的功能需求 设计好服务流程和服务规范,通用系统项目客户关系管理（CRM）系统（一期）,项目范围: 一期项目在安吉天地、安吉物流、安吉租赁三个公司实施 项目内容包括 市场营销 销售自动化 客户服务 计算机电话集成系统CTI,项目目的: 先对比较成熟的业务实施基础CRM功能，逐步扩大业务范围、深化功能 通过与客户建立良好的关系，增强客户满意度和忠诚度，挖掘客户价值 通过服务策略区别竞争对手，提高企业竞争力,项目进度: 2005年5月 选型1个月，业务流程整理3个月，实施4个月,项目所需资源: 人天数： 业务人员320人天（3人，业务分析和测试）； IT人员60人天（2人，项目管理和系统分析） 外部咨询600人天 外部开发100人天 预算：706826万 *软件 229万 硬件 100万 实施 377497万 *按46个用户数进行估算,项目所需注意的问题: 首先定义客户关系管理的策略和具体运作