国际企业市场进入战略.ppt

,国际企业目标市场 选择与进入战略,,选择目标市场,三个基本进入决策 1、进入哪个市场？ 2、何时进入？ 3、以何种规模进入？,,选择目标市场,一、国际商情调研的特殊性 1、调查什么？ 国际市场调研需要考虑许多新的问题，如关税、汇率、法律环境、货运、保险、单据文件处理、政治风险。很多都是管理人员原来所不熟悉的，产生许多意想不到的问题。,,选择目标市场,想当然的错误。 在华投资企业遇到原材料采购、供应问题。 跨国经营是个学习过程。,,选择目标市场,2、调研成本 电话、邮寄问卷、实地调查成本高于国内。 数据可靠性、可比性。统计口径与定义的不同。立法与执法的实践差距。,,选择目标市场,二、如何筛选目标市场 世界上有 近两百个国家和地区，几千个城市。企业不可能做全部分析。企业对目标市场的分析是不完全的。 企业的学习能力有限。可供调研的资源、时间有限。 一种选择目标市场的办法：听其自然。,,选择目标市场,决策优化与分析费用之间的平衡：系统筛选分析 先确定目标市场的主要取舍标准，由易到难，由粗到细，把不合适的国家市场尽早在分析过程中剔除，找出几个重点国家，用企业有限的研究能力集中对少数重点市场作深度的分析。 优点：由粗到细逐步淘汰，避免浪费。,,全部国家,初步筛选标准： 问题：哪些国家值得作进一步调查？ 标准：国家总体经济购买力,二选标准： 问题：种子国家目标行业市场总容量 其中哪几个行业潜在市场最大？,三选标准： 问题：重点国家中对本企业产品的潜在 “需求”最大的是哪个？,初选： 国家总体市场,二选： 行业市场 三选： 本企业产品 市场，下一步 目标市场,,选择目标市场,例证分析：美国一家肾脏冲洗仪生产公司运用筛选法挑选目标市场。 Step one: 研究问题;哪些国家具备购买肾脏冲洗仪的财力？ 取舍标准：国民收入150亿美元以上，人均收入500美元以上。 筛选结果：28国。,,选择目标市场,Step two: 研究问题：哪些国家具有操作肾脏仪的技术能力？ 取舍标准：每千人医院床位数大于5，每千人医生人数大于1；政府医疗保健补助费大于1亿美元；政府医疗保健补助费超过人均20美元；政府医疗保健补助费超过人均20美元。,,选择目标市场,筛选结果：19国家。 Step three: 研究问题：哪些国家对肾脏仪需求量最大？ 取舍标准：肾脏仪供应不足的市场 （1）每年肾脏病致死高于千例以上； （2）肾脏仪使用率年增长率40以上.,,选择目标市场,筛选结果：意大利、希腊、西班牙 Step four: 对意大利、希腊、西班牙的市场进行深入分析。 第一手数据与第二手数据。 熟悉本行业情况。,,选择目标市场,筛选目标市场的取舍标准。 国外目标市场的三大类因素：要素、环境、市场。 1、生产要素类。基础设施、要素价格与质量。 2、经营管理环境。劳工素质、劳资关系、企业管理水平、政府政策与法令。 3、成品销售市场。市场容量与密度。,,选择目标市场,跨国经营的目标与调研重点。 宏观经济环境。,,向要素市场采购,加工、处理,向成品市场销售,,选择目标市场,三、估算目标市场需求的一些简易方法 定量分析选择市场 1、回归分析 2、缺口分析 3、动态分析 4、需求要素分析 5、新产品跨国普及的地理规律,,选择目标市场,四、选择目标市场的一些有关理论 定性分析选择市场 1、比较成本和相对优势 2、产品生命周期论 3、国家大小论 4、国情相近论 5、国情相异论,,选择目标市场,6、国家形象与消费者偏见 7、汇率水平和走向 8、进口政策周期 9、市场选择的总体考虑 10、市场发展的“滚雪球”方式与“采蘑菇”方式 11、企业管理能力与合理成长速度,,产品、市场特性 适宜分散策略 适宜集中策略,1、销售反应函数 下降 上升 2、市场成长速度 平缓 迅猛 3、销售稳定度 不稳定，起伏大 稳定 4、竞争领先时间 短暂 中长 5、市场之间的相关性 高 低 6、产品标准的通用性 高 低 7、协调通讯系统通用 高 低 性 8、流通体系经济规模 低 高 效应 9、控制管理变革要求 低 高 10、外部限制条件 低 高,市场集中分散策略的主要制约因素,,甲地区 国家1 国家2 国家3 国家4,乙地区 国家1 国家2 国家3 国家4,丙地区 国家1 国家2 国家3 国家4,企业,“滚雪球”方式,“采蘑菇”方式,,选择目标市场,五、进入时机的选择timing First mover advantage 1、通过建立一个强大的品牌形象抢先阻止竞争对手和赢得需求的能力； 2、在东道国扩大销售量，并在经验曲线上领先于竞争对手，使先进入者对后来者具有成本优势； 3、先进入者创造出转换成本，从而把,,选择目标市场,消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品和服务上的能力。 先进入者的劣势 开拓成本。先入者必须承担而后来者可以避免的成本。学习成本。不了解外国环境而导致经营失败的成本。 促销和建立产品供给的成本。对消费者培训费用。管理规则的变化风险。,,选择目标市场,快速进入的经济成本与“进入过晚”的机会成本。 最佳进入战略：早期进入，不打头跑。 进入规模 大规模进入与战略承诺。大规模的市场进入将对市场的竞争性质产生影响。 小规模进入使企业能在有限暴露情况下学习有关外国市场的知识。减少了风险。,,进入模式,企业在选定了目标市场之后，选择何种进入模式打入外国市场，是跨国经营中的一个关键问题。 市场进入模式的主要种类,,进入模式,企业在选定了目标市场之后，选择何种进入模式打入外国市场，是跨国经营中的一个关键问题。 市场进入战略的时机选择。 迪斯尼乐园的东京模式：技术转让与管理服务 巴黎模式：股份合资,,进入模式,市场进入战略要回答的两大问题 1、产销活动的布局问题，即在哪里生产，到哪里销售 2、产销活动的控制问题，即谁来组织，谁来协调目标市场的产销活动 根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，市场进入模式的主要种类,,,进入模式,一、间接出口 通过设在本国的各种外贸机构，或国外企业设在本国的分支机构出口。 间接出口的特点是经营国际化与企业国际化的分离。 风险低 投资少、管理容易 控制能力弱,,进入模式,间接出口形式 1、国外机构驻本国采购办公室 2、大型贸易公司 3、各种出口管理公司：小型的按地区或产品专业化的管理公司 4、挂拖车出口 指一个企业利用另一个出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口。,,进入模式,二、直接出口 产品生产厂商以不同的程度直接参与其出口产品的国际营销活动。生产厂商对其出口产品的经营管理保留部分或全部的控制权。 加强控制，积累国际营销经验，培养营销人才。 投入资源要求较高 风险大,,跨国经营,跨国经营的推销模式与战略模式比较 1、计划时限 2、目标市场 3、主要目标 4、资源投入 5、进入市场方式 6、产品开发 7、产品调整、改动,,跨国经营,8、销售渠道 9、价格 10、促销手段,,跨国经营,企业跨国经营初期易犯的常见病 1、缺乏经验知识，却不咨询请教。 2、高层管理人员对跨国经营支持不力。 3、国外经销人员和机构选择不当。 4、缺乏有计划的跨国经营方针 5、把跨国经营业务看成是可有可无的外快。 6、对国内外中间商不一视同仁 7、不愿根据国外市场需求特点改进产品设计,,跨国经营,9、出口方式单一，忽视利用多种中间商渠道 10、忽视利用其他跨国经营方式,,跨国经营,企业出口经营取得成功的决定因素 决定企业出口成功的内部、外部原因比较多，内部原因主要有三大类 1、企业出口能力 2、企业出口意识 3、企业出口战略,,国际国内商务环境,出口经营实绩,企业出口战略,企业出口能力,企业规模 企业年龄 市场范围 管理水平 出口能力的外在因素,企业出口意识,管理人员素质 总裁态度 产品冠军,启动原因 初始市场选择 产品选择 进入方式、沟通策略 价格和营销策略 出口业务的组织建设 和驻外人员管理,外部因素,内部因素,,跨国经营,一、企业出口能力 1、企业规模 企业规模大小直接制约企业的出口能力 2、企业年龄 企业年龄影响跨国经营能力 管理经验 知名度低、相对信用差、关系少 新生企业的负担,,跨国经营,3、现有市场范围 本地区域全国国际市场 4、内部管理水平 导致出口失败的打多数因素是企业内部的管理问题,,跨国经营,5、企业出口能力的外在因素 企业关系网络 集群战略 工业区,,跨国经营,二、企业出口意识 企业出口意识指的是企业管理人员对出口业务在企业整体战略所占地位的认识，是企业管理人员对于出口业务与国内销售相比的相对利弊得失的一种主观估计。 不出口企业经理人员对海外风险估计过高。 成功的出口企业：从战略角度出发。 出口机会寻求者、出口机会等待者。,,跨国经营,决定企业出口意识的三类因素 1、管理人员素质 2、总裁态度 3、产品冠军,,跨国经营,三、企业出口方针 不同的出口意识和不同的出口指导思想，必不可免地反映到出口业务地管理和有关方针政策地选择上。 成功出口企业与不成功出口企业在出口业务内部管理上的区别 1、起动原因和初始市场选择 自身努力；送上门的订单。,,跨国经营,初始市场选择的重要性 决策的不可逆转。 市场一旦选定，在打入市场过程中，会有大量的沦陷成本； 初始市场选择，影响到今后市场发展的方向，制约下一步市场的选择。,,跨国经营,2、出口产品的选择 拳头产品、关键产品与附带、积压产品 3、出口业务的地位和出口企业的奖惩制度 导致企业出口失败的主要原因是内部人事资源安排和激励制度问题。 如出口业务部门地位低，管出口的人说话没有份量。,,跨国经营,4、出口定价和结算 三种出口定价方法 成本加利润 边际价格或可变成本 出口高价论 缺陷：都是以生产成本为出发点来定价，完全忽略了市场需求和竞争因素,,,,进入模式,三、技术转移 技术转移是指签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬。 采用“技术转让”方式占领国外市场的条件 1、企业缺乏“市场内化”的经济和组织能力 2、企业不具备内化优势,,进入模式,3、用“技术转让”方式进行市场测试来开发市场。 4、用技术转让去占领次要市场 5、用技术转移的方式快速占领大面积市场，形成“先入为主”的技术标准优势。 IBM与苹果电脑公司之间的在行业技术标准方面上的竞争。,,进入模式,四、跨国直接投资FDI 企业用股份控制的办法，直接参与目标国市场厂商的生产。 直接投资的形式可以是合资，也可以是独资。 绿地投资：组建新公司 兼并收购：快速进入目标国市场方法 跨国并购中的跨文化管理问题。,,进入模式,五、战略联盟 合作竞争的兴起co-competition 指在潜在的或实际对手之间的合作合约。 战略联盟包括正式的合资企业和短期的合同式合约。 战略联盟的优点 1、有利于进入外国市场。 2、分担开发新产品或工艺的固定成本,,进入模式,3、核心竞争力的交换与知识转移。 4、有助于企业建立有益的行业技术标准。 战略联盟的缺点 1、技术外泄。 2、不稳定性。 3、联盟的失败,,进入模式,战略联盟的种类 1、产品联盟； 2、技术联盟 3、知识联盟 联盟成功的关键因素 1、合作伙伴的选择 2、联盟的构建 3、联盟的管理方式,,进入模式,合作伙伴的选择 好的合作伙伴的三关键个特征 1、有助于实现企业的战略目标、获得市场准入、分享开发新产品的成本和风险，或获得核心竞争力； 2、共享企业联盟宗旨所创建的远景。 3、不会机会主义地利用联盟,,进入模式,企业必须对可能的联盟候选人进行综合性研究 1、收集有关合作伙伴的相关和公开信息 2、从拥有信息的第三方收集数据； 3、结盟之前双方管理团队的沟通交流 4、建立信任 5、向合作伙伴学习,,降低联盟伙伴机会主义 的可能性,封锁关键技术,建立合约式防范措施,同意交换有价值的技能和技术,寻求可信的承诺,,本国生产,间接出口,直接出口,国外生产,贸易公司,出口管理公司,挂拖车出口,国外公司分部,国外分销商,分销代理人,企业直属 国外营销分部,技术转让,特许经营,合资经营,独资经营,低,高,企业控制程度,进入目标市场的几种主要模式,,进入模式 优 点 缺 点,出口 能够实现区位和 经验曲线经济性,1、高交通费用；2、技术壁垒； 3、与当地营销机构之间的问题,交钥匙 能够在对外直接 工程 投资受到限制的 国家中获得全过程 的技术、技能的 回报,1、制造有效率的竞争对手； 2、缺乏长期的市场形象。,技术授权 低开发成本和风险 1、缺乏对技术的控制；,2、不能实现区位和经验曲线 经济性； 3、不能进行全球战略合作,,进入模式 优点 缺点,特许经营 低开发成本和风险 1、缺乏对质量的控制； 2、不能进行全球战略 合作,合资经营 可以利用当地合伙者的 知识共同承担开发成本 和风险；政治上的可 接受性,1、缺乏对技术的控制； 2、不能进行全球战略合作； 3、不能实现区位和经验 曲线经济性,全资子 保护技术； 公司 能够进行全球战略合作； 能够实现区位和经验 曲线经济性,高成本和风险,,开 始,特殊资产 优势,产地优势 何在？,跨国直接 投资,停 止,特殊资产 内化优势,技术转让,转让价格、条件、终止 条件,出 口,直接、间接、易货贸易,外国,独资、合资、投资时机,市场进入战略选择流程图,,进入模式,市场进入方式选择的几种常见模式 1、“一刀切”论 决策简单明了，压力小。 缺陷：使企业错失许多市场进入机会； 导致采用错误的进入方式 2、实用主义论 遵循由易而难、逐步升级的路径。 风险最小原则,,进入模式,3、战略计划论 各种市场进入方式的投资额、投资回收期限和投资回收率各不相同。按照投资回收率最大的方式选取。 调查分析工作量很大，对企业管理人员素质要求高。 管理人员的主观估计。 战略方式的精华并不在于对各种因素作精确的分析，最重要的是找出各种主要因素,,进入模式,选择进入模式的主要理论 1、渠道选择的总供货成本论；