管理学-第4章组织.ppt

2019/4/18,1,第四章,组 织 ORGANIZATION,2019/4/18,2,学习目标,理解组织、组织结构、管理幅度等概念 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定 了解组织的变革与发展,2019/4/18,3,第四章结构框图,组 织,组 织 概 述,组 织 设 计,组 织 运 行,组织变革与发展,组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容,组织结构设计的内容 组织结构设计的原则 组织结构类型,组织结构运行的含义 职权的有关问题 组织结构运行的关键 直线与参谋的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,组织变革 组织发展,2019/4/18,4,组 织 概 述,组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容,2019/4/18,5,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,2019/4/18,6,组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,2019/4/18,7,组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行组织变革,2019/4/18,8,组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,2019/4/18,9,组织工作的内容,组织结构设计 组织结构运行 组织变革与发展,2019/4/18,10,组织结构设计,组织结构的含义 影响组织结构设计的因素 组织结构设计的内容 组织结构设计的原则 组织结构类型,2019/4/18,11,组织结构含义,组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,2019/4/18,12,影响组织结构设计的因素,组织战略 组织环境 组织规模 科学技术,2019/4/18,13,机械式与有机式组织,机械式组织,2019/4/18,14,1.战略与组织结构,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。,2019/4/18,15,钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从机械式向更加有机式转变。,2019/4/18,16,2.规模与组织结构,组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。,2019/4/18,17,3.技术与组织结构,任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。,2019/4/18,18,如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。,2019/4/18,19,4.环境与结构,机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前全球竞争的不断加剧，给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。,2019/4/18,20,环 境 稳定 变迁 剧变 （非常确定） （不很确定） （极不确定）,结 构 非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相 集权化,遵循传 与集权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 传统原则和动态 原则且采用机动 性系统. 原则的混合体. 式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,2019/4/18,21,组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 实行统一指挥并不是要把一切权力都集中在组织的最高管理层，而是既有集权，又有分权。,2019/4/18,22,组织结构设计的原则,管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理层次是指组织结构中按垂直隶属关系划分的等级。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系,2019/4/18,23,管理幅度与管理层次,1 4,16,64,256,1024,4096,1,8,84,512,4096,幅度：8；操作人员：4096 管理者：585；管理层次：4,幅度：4；操作人员4096 管理者：1365；管理层次：6,2019/4/18,24,影响管理幅度的因素,管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况,2019/4/18,25,管理幅度的确定,C= n（2n-1 + n -1） C：关系数 N：管辖的人数 直接关系、群体关系、交叉关系 建议管辖人数： 高层管理者管辖人数：3-5人 中层管理者管辖人数：6-8 基层管理者管辖人数：8-10,2019/4/18,26,组织结构设计的原则,权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作,2019/4/18,27,组织结构设计的内容,部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构,2019/4/18,28,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,2019/4/18,29,产品部门化,制造,营销,总裁,制造,营销,副总裁-燃料,副总裁-化工制品,副总裁-润滑油,制造,营销,2019/4/18,30,顾客部门化,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,2019/4/18,31,地区部门化,2019/4/18,32,工艺流程部门化,工厂主管,浇铸部 经理,冲压部 经理,制管部 经理,精轧部 经理,检验部经理,2019/4/18,33,隧道视野,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,2019/4/18,34,隧道视野效应：,一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 企业领导者需要具备敏锐的洞察力和宽阔的视野，通过不断学习寻求自我超越。,2019/4/18,35,组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,2019/4/18,36,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,2019/4/18,37,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,2019/4/18,38,总经理,生产经理,运作部,装配部,直线制组织结构,2019/4/18,39,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构 L直线机构,2019/4/18,40,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,2019/4/18,41,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,2019/4/18,42,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,2019/4/18,43,直线职能式结构,2019/4/18,44,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,2019/4/18,45,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,2019/4/18,46,事业部制结构形式,2019/4/18,47,总经理,事业部B,事业部C,事业部A,市场部,财务部,生产部,工厂B,工厂A,事业部制组织结构,2019/4/18,48,A.产品事业部结构,CEO,公司经理,洗衣机事业部,照明事业部,电视事业部,产品事业部,职能部门,2019/4/18,49,B.地区事业部机构结构,CEO,公司经理,北部地区,中部地区,南部地区,地区事业部,职能部门,2019/4/18,50,C.市场事业部结构,CEO,公司经理,大企业客户,小企业客户,个人客户,市场 事业部,职能部门,2019/4/18,51,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,2019/4/18,52,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目,2019/4/18,53,组 织 运 行,组织结构运行的含义 有关职权的问题 组织结构运行的关键 直线与参谋的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,2019/4/18,54,组织结构运行的含义,组织结构的运行 (Organization structure operate) 是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。,2019/4/18,55,职权的有关问题,职权的性质 职权的来源 影响职权有效性的因素 职权的类型,2019/4/18,56,职权的性质,职权是来源于职位的权力，是建立在法律基础上的合法权力。 职权的性质： 职权随职位而来，职位不同，权力也不同； 有明确的权力范围； 职权与职位占有者个人无关。,2019/4/18,57,职权的来源,古典管理理论认为：职权来源于个人在组织中的地位，而职权的终极来源是组织的所有者。 现代管理理论认为：职权既来源于个人在组织中的地位，同时还要看下属是否接受。,2019/4/18,58,影响职权有效性的因素,上级的职权：来自高一级职权的限制 交叉的职权：某部门主管对另一部门行使的职权 下级的个人权力：来自下属的特殊知识或技能,2019/4/18,59,职权的类型,直线职权：由直线指挥人员行使的权力，是上级指挥下级的命令关系。 参谋职权：由职能参谋人员行使的权力，使辅助性职权。 职能职权：是原属于直线管理人员，而被授予业务或参谋部门的负责人来行使的权力。,2019/4/18,60,组织结构运行的关键,处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。 组织结构运行中要处理的关键关系： 直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,2019/4/18,61,直线职权与参谋职权的关系,主导从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 正确发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的作用,2019/4/18,62,集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是相对的概念 影响集权与分权的因素 决策的代价 领导者个性 政策的一致性要求 控制技术 组织规模 活动分散性 组织形成的历史 组织外部环境,集权与分权的关系,2019/4/18,63,分权与授权,分权与授权均与职权下授有关，但有区别： 分权一般是组织最高管理层的职责 授权则是各个层次的管理者都应掌握的艺术,2019/4/18,64,授权（Delegation） 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权者,被授权者,负有报告及完 成任务的责任,监督、控制,分权与授权,2019/4/18,65,授 权,授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权) 彼得德鲁克,2019/4/18,66,授权的含义包含：,分派任务； 授予权力； 明确责任； 确立监控权。,2019/4/18,67,有效授权的原则,目的性原则：授权以组织目标为依据，明确授权的目的和权限范围 职权层次原则：各阶层管理者应在其职权范围内作出决策 职责的绝对性原则:授权不等于授责 明确授权原则：明确所授事项的责任、目标及权力范围 不得越级授权原则：不能越过直接下级授权。,2019/4/18,68,个人领导与 集体领导的关系,个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责。 集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责。 个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制。,2019/4/18,69,个人领导与集体领导方式的演变,封建家长制的集权领导:杜邦的家族领导，杜兰特的凯撒式领导 经理制的领导：技术专家 职业“软专家”领导：接受高级财经管理教育的职业经理人 专家集团领导： 由董事长、总经理组成的领导集团 由专家学者组成的智囊团,2019/4/18,70,正式组织与 非正式组织的关系,非正式组织形成的原因 非正式组织的特征 正确处理正式组织与非 正式组织的关系,2019/4/18,71,非正式组织的成因,工作性质相近； 社会地位相当； 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同； 性格、业余爱好相似； 感情相投。 管理者了解非正式组织的成因有助于处理有关问题。