D解决问题培训PPT8DReportPresentation.ppt

,8D方法 Eight-Discipline Presentation,朱志伟,中粮包装(天津)有限公司,2014年2月12日,8D 方法 简介,8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法。 8D是福特公司解决问题的标准方法。 由8个步骤和一个准备步骤组成。 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。,一、专项行动工作回顾,8D 的本质: 问题解决程序,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,例如： 人员出勤率93%,现 象,问 题,原 因,当我们观察到或发现到时,确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,这现象是否正常？ 跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？ 其差异是否不该存在 ,请假人数太多,为什么会发生异常 ?,设定改善目标 并形成解决方案,如何改善异常 ? 如何控制发生异常的原因 ?,处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施,分析原因 WHY,治标：解决问题的手段 強化请假制度控制，并跟踪,治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法,8D:解决问题的8个步骤,问题发生 ERA,成立8D 小组,描述问题,实施并验证临 时性纠正措施,确定和验证问 题的根本原因,选择和验证 永久性纠正措施,实施和确认永 久性纠正措施,防止问题再次发生/ 系统预防性建议,表彰小组和 个人的贡献,D0,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,客户投诉时关注以下几个问题需要你用8D报告来回答： 1 发生问题的原因是什么 2 遏制问题的对策是什么 3 如何防止问题再次发生,8D:解决问题的8个步骤,6,D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动Emergency Response Actions （ERA）来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方什么时间出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。（描述问题时，应包括问题的严重程度。） D3 实施并验证临时性纠正措施。 定义、验证和执行临时控制行动 Immediate Corrective Action (ICA)以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动的有效性.。 D4 确定和验证问题的根本原因 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。,8D:解决问题的8个步骤,D5 选择和验证永久性纠正措施。 选取最佳的的 Permanent Corrective Action（PCA）永久性纠正措施来解决根本原因。同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。 D6 实施和确认永久性纠正措施。 计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。 D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。（标准化） D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。,8D:解决问题的8个步骤,8,投诉情况： 产品为某乘用车顶天线罩，有不同曲率型号 LSF 到 LSFE 5种,喷漆车间生产时，按颜色进行生产，即每次喷涂生产一种颜色会有几种不同曲率的天线罩。客户多次投诉混料，如一箱白色的LSF产品中混有2个3个白色LSFD的产品。（曲率目视无法看出，只有通过内部刻的零件号区分）,例子,曲率是产品底部的弯曲程度用于与不同车型车顶配合,D0概述 执行紧急反应计划来保护顾客。 评审使用标准以确保执行8D是合适的。 目标 选取、验证、执行和确认紧急反应行动；是否需要开展8D。 确定是否需要8D来解决问题8D的适用标准： 症状已被定义和量化 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。 原因不知道。 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决 相同或相似的问题，需要开始8D。,过程介绍 D0 准备8D,10,概述： D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组 目的： 描述成立8D小组的方针 描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的 解释小组操作程序的三个要素 描述小组配合的特性 建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人 团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成； 质量部负责招集和组织团队的活动。,过程介绍 D1 小组建立,11,为什么要描述问题： 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。 D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率： 尽可能准确地定义问题 作为问题描述的数据库 驱动余下的8D过程 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动 问题陈述 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述 怎样进行问题陈述 识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”） “什么问题”是缺陷(中缝漏铁，污墨) “什么出了问题”是对象（焊接，水墨平衡） 问什么出了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）并精炼他们。,过程介绍 D2 描述问题,12,过程介绍 D2 描述问题的方法,How ? ,Why? ,Who? ,Where? ,What? ,When? ,How feel,How much,13,过程介绍 D2 描述问题的方法,Why? ,Who? ,Where? ,What? ,When? ,How ? ,How feel,How much,14,D3实施并验证 D3 开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划 Immediate Corrective Action （ICA)。 ICA 将问题的影响同内部和外部的顾客隔开在D3 ，ICA必须被验证。 因为ICA会增加成本，在选择ICA前要仔细考虑。问下面的问题来决定是否需要ICA： 根据D2阶段的数据，ICA是否需要 D0 阶段的ERA能否改进 是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的纠正 是否需要时间来决定问题的根本原因 注意ICA是针对问题而非根本原因 如果需要ICA，需要选择最好的ICA，选择ICA时： 建立选择标准 分析执行ICA的好处 分析执行ICA的风险 选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。,过程介绍 D3实施并验证临时措施,15,D4根据问题描述 识别问题的根本原因。 验证问题的根本原因。 确定根本原因 怎样确定根本原因 评审问题描述，问题描述中所有情况都是真实的。 根本原因推测，用头脑风暴法列举出每一种可能性。 实验推测，实验最有可能的推测，看可能性是否会引起问题，是一个排除的过程。 验证根本原因 怎样验证根本原因，可以主动和被动的验证根本原因。 被动验证时通过观察，在没有改变的情况下验证根本原因。 主动通过实验来确认，通过调整可能是根本原因的变量来让缺陷重现和消除。,过程介绍D4 确定和验证问题的根本原因,16,过程介绍D4 确定和验证问题的根本原因的流程,描述问题 (5W2H或 Is/Is not),发现问题,每个问题 鱼骨图 （头脑风暴法 5WHY）,主要的几个 问题,再次进行5WHY 为什么会发生？ 为什么没有发现？ 系统是否存在漏洞？,根本原因,改进措施 （解决问题）,问题定义 或分解 （事实）,17,过程介绍D4 确定和验证问题的根本原因的方法,测量系统,环境,材料,工艺方法,设备,人,在线混料检出力不足,现场5S，件存在乱放现象,注塑件来料就已混料,注塑件投线时，两种产品间隔短，没有标示,装箱流程是，涂装完成后一起装箱，有可能混料,装箱人不固定,IPQC随线检验产品未放回原处,烘箱小车上未作有标示，当前车上是哪种曲率产品,混料,注塑件来料未有识别刻字,检验员未能检测出混料，夜班更可能,三个亲自： 1亲自去现场 2亲自看实物 3亲自去了解现实情况,鱼骨图,18,过程介绍D4 确定和验证问题的根本原因的方法,5WHY法： 即连续问五次为什么来找到根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。,19,过程介绍D4 确定和验证问题的根本原因的方法,例如：一个人摔了一跤，分析原因： 1、为什么摔跤？ - 因为地面滑 2、为什么地面滑？ -因为地面有水 3、为什么有水？ - 因为喝水水洒了 4、为什么水洒了？ - 因为纸水杯掉地了 5、为什么纸水杯掉地了？ -因为没有杯托 6、为什么没有杯托？ -因为总务小妹休息了没拿出来 7、为什么总务小妹休息了？ -因为总务小妹感冒了 8、为什么总务小妹感冒了？ 如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎是不可能了，到头来只能是无头案。 5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析（主要原因），如果脱离了这个方向，5why就可能会走上死胡同。,找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。,20,D5什么是永久性纠正措施 Permanent Corrective Action PCA是消除问题根本原因的最好行动。 选择PCA 选择PCA应该： 在根本原因水平上解决问题。 不会产生新的问题。 可以建立一个可以在根本原因水平上解决问题的可选方案清单。 PCA风险分析 在选择PCA时，要评估其方案的风险，一般有两个要素： 严重性 可靠性 验证PCA 我们可以用以下两个方法验证PCA 实验或者演示 对PCA进行评审,过程介绍D5选择和验证永久性纠正措施,21,过程介绍D5选择和验证永久性纠正措施,制定停机清扫计划,不好的例子,好的例子,22,过程介绍D5选择和验证永久性纠正措施,23,D6实施和确认永久性纠正措施Permanent Corrective Action 实施永久纠正措施PCA来消除根本原因 。 实施PCA 执行PCA的三个步骤： 确认PCA的目标。 确认需要满足的标准和情况。 确定关键步骤。 确定和评定关键步骤 在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的注意力和资源 确定障碍和预防行动 障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括人、机、料、法、环、测量。 一旦确认了障碍我们就可以思考问题预防再发生了。,过程介绍D6实施和确认永久性纠正措施,24,确认永久纠正措施PCA 问题以被完全消除了吗？ 怎样证明。 确定ICA已经停止 ICA只是针对问题，掩饰问题，同时浪费资源，我们有更好的PCA时，把ICA去掉。,过程介绍D6实施和确认永久性纠正措施,25,D7预防问题再发生（标准化） 概述 D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。 目标 解释防止问题再次发生的重要性。 解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。 为什么要预防问题的再次发生 如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。 这些沿用的内容通常是： 过时的 完全不充分的 未遵循的,过程介绍D7预防问题再发生（标准化）,26,领导的责任 在开发可能的改进时, 领导必须涉及小组确定的任何可能的决议。 领导有三种行动选择来处理确定的系统问题 使用职权来改进系统、程序等（预防行动） 将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防建议） 能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作 领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。 如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成员原因。,过程介绍D7预防问题再发生（标准化）,27,预防问题再发生的方法 预防问题再发生其实就是寻找根本原因的根本原因的过程。 一旦得到了根本原因，从每一个为什么得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。 我们可以做以下工作： 审查重新修改PFMEA（过程潜在失效模式与效果分析），控制计划等 审查修改程序文件，操