蔡恒军知识员工开发与管理.doc

知识员工的开发与管理学 生：蔡恒军指导老师：张学辉 副教授 （湖大自考 ，长沙 410128）【摘要】：正 现代企业是一种知识、技术和人才密集型并以追求创新为核心的企业实体。对现代企业来讲,知识是比原材料、资本、劳动更为重要的资源。而作为知识载体的人知识员工也就自然成了创造财富、促进企业发展的关键要素。因此,现代企业人力资源管理必须适应这种变化,将重心转向如何开发和管理知识员工上来。【关键词】： 知识员工 开发与管理 现代企业 人力资源管理 员工职业生涯规划 知识资本 创造性 激励性 知识人才 前言1 前言21世纪是知识分子经济时代，随着我国融入世界经济体系进程的加快，知识性企业将越来越多，企业中知识员工也将随之增长。管理人员，专业技术人员，销售人员等都属于这一范畴。如何管好用好知识员工成为企业必须深入研究的一个课题。了解知识员工，做好知识员工的开发与管理，将成为企业制胜的关键。一. 知识员工的特点知识员工一般都接受过高等教育，掌握着专业的知识技能，拥有强烈的上进心与事业责任感。具体来说知识员工具有以下几个特点：1. 知识员工希望在一个公平的环境中工作。知识员工希望有一个公平的竞争的环境，企业能为其提供公平的岗位竞争机会，平等的竞争机会，机会均等的各种学习机会，以及其他与员工利益有关会。2. 对官本位的管理极为反感。传统的贵企业突出员工的奖励就是提拔 。这种做法直接后果是导致员工争相往“官”路上走。也导致任人唯亲，某领导说了算筹不良现象的出现，压抑的部分员工的积极性。3. 反对论资排队，希望建立以业绩为标准的考核体系.价体系系。知识员工认为不应以级别划分标准，而是以业绩为标准。我们企业现在大部分还是一级别作为划分标准，比如工资住房，甚至绩效奖励也是以级别作来确定系数。而这一因素掺杂着大量的人为因素，员工工作再突出，其系数也是固定的，并且其系数永远也不可能超过上一领导。这就直接挫伤了员工的积极性，容易使员工产生为别人工作的不良情绪，失去工作责任感，失去其对事业的追求。4. 知识员工希望自己人格个性和知识得到尊重。由于知识员工都受过高等教育，其工作主要以脑力劳动为主，因而也就对自己的人格个性与知识特别重视，希望得到别人的尊重，特别是尊重他的专业特长，尊重他的劳动。5. 知识员工希望个人目标与组织目标很好的融合，有清晰的个人发展空间。在一个组织里，知识员工希望能够看到自己将来。企业应该有一套完整的员工职业生涯计划，将组织的目标转化为员工的个人目标，让企业与员工共同发展。6. 知识员工最看重的是要干出一番事业，取得成就，实现自我价值。知识员工都具有强烈的上进心，希望能够在自己的岗位上成就一番事业，通过自己的努力得到组织的认可，实现自我价值的体现。7. 知识员工掌握并运用知识，为公司创造价值和竞争力。知识员工掌握着专业的知识。不论是技术.管理.市场都是通过知识员工对其知识的应用来达到企业的目标。知识员工掌握知识的程度与对知识运用的能力直接影响企业产品与服务的科技含量。影响企业产品的竞争力，实质上就是直接影响企业竞争力与创造价值的能力。二. 如何做好员工的开发与管理员工管理六原则1、充分了解企业的员工每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对企业的管理者来说尤为重要。2、聆听员工的心声企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。 对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。3、德才兼备，量才使用“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。 在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。4、淡化权利，强化权威对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。5、多表彰员工成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。6、适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净如何提高员工士气如何提高员工士气影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手：三、知识型员工的激励因素分析 1.什么是知识型员工 “知识型员工”(Knowledge Workers) ,又称之为“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动。 2.玛汉.坦姆仆模型 知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后认为激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。 知识型员工的主要激励因素(玛汉坦姆仆模型) 玛汉坦姆仆的研究发现激励知识型员工的前四个因素分别为:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。玛汉坦姆仆的研究成果论证了这样一个事实:知识型员工对内在薪酬因素的重视远远超过金钱带来的激励。因此在对知识型员工的激励管理中对其创造欲、成就欲、尊重欲和自我实现欲的满足是激发其潜能的重要方面 3.知识型员工的激励因素分析 要对知识型员工进行有效的激励关键在于把握知识型员工的激励因素即组织中的什么样的报酬、条件和环境能够对知识型员工形成有效的激励。 根据统计分析的结果归纳出了知识型员工的主要激励因素 知识型员工的激励因素分析 (1)工资报酬与奖励获得一份与自己贡献相称的报酬并且使自己能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩相挂钩 (2)个人的成长与发展存在使个人能够认识到自己潜能的机会它证实了这样一个假设前提知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求 (3)公司的前途知识型员工既看重金钱财富和个人能力的发挥等要素也看重公司的发展前景。这说明公司的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的 (4)有挑战性的工作知识型员工希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作因为这是对他们个人能力的一种检验和考量是体现出他们突出于常人的佐证 (5)其他激励因素晋升机会有水平的领导工作的保障性与稳定性等。 三、知识型员工的人力资源管理与开发策略 通过对以上知识型员工激励因素的分析我们可以总结出如下科学的人力资源管理与开发策略 1.对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略 人性化管理是管理科学性与艺术性的完美结合。人性化管理东方文化基础上生长起来的,强调对人性的尊重和关怀,体现了以“情”为纽带的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度艺术性。人性化的管理主要体现在如下几方面 (1作为管理者应该要尊重知识型员工的自我价值和人格尊严鼓励知识型员工参与管理,将外部控制转化为自我控制营造知识型员工的发展空间,促进员工价值与组织价值的共同实现。 2要多和员工交流沟通尽量做到通过了解达到理解知人善任,“因人施管”。管理者要“身入”群众,成为员工的一员,这样才能真正“心入”群众,与员工打成一片,才能真正听到员工的“心声”,才能收集到员工的真知灼见,从而避免偏听偏信做到全面、深入地了解情况。 (3)对员工要充分信赖。对知识型员工的充分信赖,是实施“情感用人,事业用人”的最好举措。领导要科学授权,充分发挥知识型员工的独立自主性对有能力的员工要委以重任对员工委以重任,实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值,成为推动知识型员工为组织发展贡献全部聪明才智的强大动力。 (4对知识型员工适宜进行宽松式管理就是要为他们创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围等等。实行弹性工作制,包括弹性的工作时间、利用现代信息和网络技术可以在家办公等等。对知识型员工的考核只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监控和督促。 (5)对知识型员工的选用要量才任职,扬其所长。知识型员工就是具有某一方面知识或特长的专门人才。作为专才必然是擅长某一方面,而不一定擅长其他方面。因此,对专才既不能求全责备,要求他们什么都行,更重要的是量才任职,用当其才。用之不专,则其才能就无法发挥出来。用非其才,结果与无能者几乎没有什么不同。 2.知识型员工的人力资源开发策略 1完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯利克特说“注重员工的培训是企业最有意义的投资最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育是企业与知识型员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会使其具备一种终身就业的能力。另外企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿为其提供富有挑战性的发展机会创造开拓发挥的最大空间。这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权提供适合其要求的上升道路让知识型员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 2运用现代激励政策。美国著名学者詹姆斯认为“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来从而使员工不懈地进行自我激励。因此企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。帮助员工制定合理的开发计划并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来。 企业还应成为学习型组织知识经济时代成功的企业一定是善于学习、勇于创新的组织。 另外领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化并将企业文化根植于员工的意识之中。优秀的企业文化是一种无形的力量其核心是企业价值观其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立使人产生归属感、自尊感、成就感使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。 (3建立综合测评体系。为了贯彻“以人为本”的管理理念让知识型员工最大限度的发挥潜力创造效益在完成组织目标的同时实现自我价值对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先必须明确考核标准。本着公平、公正的原则制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次多方位的收集信息进行立体考核。考评与自评相结合把定量结果与定性分析结合起来更全面地观测测评对象。最后测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通适时调整改进同时给员工一个申诉的机会并且提倡“允许失败”的精神。杰克韦尔奇认为“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准将个人考核与团队考核相结合更好地达到对知识型员工测评的目的。 4实施全面薪酬战略。知识经济时代员工的薪酬不再是简单的收入分配问题而成为知识型员工价值实现的一种形式。1999年财富杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司”的问卷调查。得到的答案有先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入还包括许多金钱以外的内容因此很多发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。 所谓“全面薪酬战略”即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬退休金、医疗保险等货币性福利以及公司支付的其他各种货币性开支如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能它们相互联系、互为补充构成完整的薪酬体系。实践证明实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励的有效模式。 四、如何管理知识员工知识员工的管理既要符合现代人力资源管理的一般原理又要符合知识员工的特点。对中国企业来讲需要在以下几个方面做好工作。创新意味着高风险和高投入企业家必须智慧地解决创新过程中出现的问题和矛盾建立充满活力且控制有力的创新管理体制对创新进行有效地管理避免无序的创新撕裂企业的管理。 企业可持续发展的实质就是要不断创新没有创新就不会有发展没有持续不断的创新就不可能有持续的发展。一个企业能否不断地自我否定长期地保持创新能力仅仅依靠客户的牵引是不够的因为市场需求是公平地面向每一个企业。 创新意味着高风险和高投入企业家必须智慧地解决创新过程中出现的问题和矛盾建立充满活力且控制有力的创新管理体制对创新进行有效地管理避免无序的创新撕裂企业的管理。 第一对知识员工的管理重点必须聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率是企业管理的永恒命题。企业必须建立重视人才的理念但这不能作为迁就人才的借口在管理面前人人平等知识员工也不能例外。企业必须为知识员工搭建良好的舞台为他们提供更多的创新的机会构建优秀人才脱颖而出的机制。这需要企业建立有效的人力资源管理体系最大限度地调动知识员工的潜力。而不是一味地妥协和迁就。第二企业必须建立优秀的企业文化体系建立人力资源开发的核心价值观向员工提出企业的价值主张和核心价值观并以此作为企业人力资源管理的系统纲领。以此来吸引更多的知识员工来凝聚知识员工力量。而这种企业文化的核心仅仅归结为人云亦云的“以人为本”是远远不够反而很可能是一种误导。企业文化的核心应该也必须是高绩效文化通过提高知识员工的个人绩效来支撑企业的高效率。 第三企业必须建立科学合理的价值评价体系对知识员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。只有在价值评价层面区分出绩优和绩差员工才有可能对不同知识员工及其团队予以不同回报。否则拉开薪酬差距薪酬向绩优员工倾斜就是一句永远不可能付诸实践的空话。因为许多企业的实践显示价值评价的大锅饭必然造就分配体系的大锅饭而分配的大锅饭是没有激励动力的。 第四企业必须建立合理的价值分配体系依据价值评价的结果对知识员工的价值贡献以合理的回报与激励而绝不能把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。只有对知识员工的创新行为和创新结果予以充分的肯定做出科学的评价并予以合理的回报知识员工才能将自己的创新活动持续地进行下去如果知识员工不能分享其创新带来的价值在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力。他们就不会向企业贡献知识而仅仅贡献一般的体力劳动。知识员工向企业持续贡献知识的前提是企业承认其知识贡献并对知识的贡献以合理的回报。需要强调的事对知识员工的回报不能仅仅依靠短期激励还需要员工持股计划或股票期权等给与长期的激励通过把知识员工的知识转化为内部股权或外部期权的方式把员工的知识转化资本实现知识的资本化。 第五企业必须构建适应知识员工需要的职业资格体系和培训开发体系从而使对知识员工回报更具有针对性和科学性。通过职业资格体系的设计使得知识员工的职业发展同到更顺畅而改变知识员工千军万马走职务晋升的独木桥通过建立知识员工的培训体系以不断地提升员工的职业化能力和整体的素质而改变对知识员工的知识只有索取而没有回报的现象。 只有当这些体系、机制和工具真正建立起来以后才可能形成对知识员工的有效管理从而不断地提升知识员工的生产效率和价值创造能力人力才能成为真的资源知识才能真正有力量。 五、结语 知识型员工的人力资源管理和开发是企业不得不面对的重要的管理问题这是关系企业是否具有竞争力是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的管理既要基于高深的科学理论又要具有艺术性。对知识型员工进行管理时要结合其工作和心理特征以合理地使用人才、开发人才使知识型员工能在良好向上的工作环境中自我引导、自我管理充分发挥其工作创造力提高企业活力。实现知识型员工、企业以及社会和谐、双赢甚至是多赢局面的形成。四. 现代企业制度的核心现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。人力资源管理六大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。五人力资源管理一、人力资源规划人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员；2、制定有效的人事预测方案和人事计划；3、设计积极的人员培训和开发方案；4、提供考核、升职和作业标准；5、提高工作和生产效率；6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度；7、改善工作设计和环境；8、加强职业咨询和职业指导。工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中：常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益；2、公平原则；3、在招聘中应坚持平等就业。4、要确保录用人员的质量；5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施；2、进行人才梯队建设；3、从企业内部优先调配的人事政策；4、实行公开竞争的人事政策。人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式；4、人员基本情况（年龄性别）；5、要求的学历、经验；6、希望的技能、专长；7、其他需要说明的内容。制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。三、绩效考评绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评的作用：一、对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。四、培训与开发培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中：培训的定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性3、培训效果的后延性培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析2、组织的效率分析3、组织文化的分析人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、针对工作绩效的评价培训的方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等五、薪酬福利管理薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中：薪酬福利制度制订的步骤：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。影响薪酬设定的因素：一、内部因素1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。岗位评价的原则：1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则，岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。岗位评价的方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。六、劳动关系劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规定。集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。3、因履行劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依照企业劳动争议处理条例处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院劳动争议调解委员会：是用人单位根据劳动法和企业劳动争议处理条例的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。六. 怎样做员工职业生涯规划.职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等步骤。步骤/方法1. 职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职