卓越的招聘管理体系与运营.ppt

,卓越的招聘管理体系与运营,1,课程大纲,第一部分：卓越的招聘管理体系 第二部分：招聘业务运营,1.为什么招聘（Why）,3,2.招聘什么（What）,3.如何招聘（How）,公司战略,人才盘点,分解人才规划,当前人才能力,To Be人才/能力,无法内部发展：外部招聘补充,AS IS人才/能力,识别人才/能力GAP,可内部发展：培训与发展,关于招聘的三个问题？,在合适的时间选择对的人做正确的事，取得有价值的输出； 招聘影响人才生命周期，同时，招聘也无法独立于人才生命周期之外,招聘&人才生命周期,5,招聘管理体系： 敏捷响应与支撑企业业务发展变化需要，能够动态自适应调整以合理完成人才供应的完整系统。,招聘组织形式 集中式 分散式 项目式 角色与职责 高管团队 用人经理/面试官 招聘经理/HR团队,固化业务流程的IT平台 招聘ATS 寻源CRM 人才测评工具 性格测评 能力测评 背景调查,识别关键活动与风险点 减少不合法/不合理步骤,没有最完美的体系，因为体系本身也是在随在业务发展与外部环境的变化动态调整的，只有最适合的体系,什么是招聘管理体系？,6,区域集中式招聘组织,集团,子公司1,子公司2,招聘HR,招聘HR,分散式招聘组织,典型的招聘组织模式,7,优势,劣势,集中式招聘,分散式招聘,有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表,业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统,无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享,业务响应快 激励方式简单有效 对IT系统依赖程度不高,需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队,集中式/分散式招聘组织优劣势对比,8,用人经理 清晰明确的的岗位需求 量化的最低要求&及时反馈,招聘经理/HR 有质量的交付 结果驱动,SLA,高层管理者 重视人才的文化 人才获取的战略与方向,招聘活动角色与职责,9,“吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来胜利的保证。” 任正非， 企业业务座谈会 2014年2月7日,“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者,高层角色：领先企业高管实践,10,针对找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”,高层角色：领先企业高管实践,11,我们不是来招聘员工，是来寻找合伙人的，华为未来二十年事业的合伙人。-华为公司董事/高级副总裁陈黎芳,高层角色：领先企业高管实践,12,提供目标岗位的需求（数量与标准） 明确目标候选人“必须有的”与“有了会更好的” 目标竞争公司与理想的候选人样例,提供HR及时反馈以校准目标候选人 从业务胜任力面试评估反馈 综合录用决策建议,新员工入职引导 团队融入 企业文化传承,用人经理,13,负责候选人资格面试,资格/集体面试官,负责候选人集体面试,负责从文化/价值观适应性方面，运用评价中心技术对候选人做评估,主要来自HR群体；需要入职满一年后才有资格,负责候选人业务能力面试,业务面试官,负责对候选人业务能力、技能资格方面进行评估,主要来自业务主管或者专家群体，与任职资格挂钩（分职级分职类的管理）,负责综合评估候选人,综合面试官,负责录用决策建议,主要来自高阶干部/HR干部部长等群体，也与干部任职资格挂钩（分职级，18级以下/18级及以上；）,面试资格人是招聘质量的重要保证 HW是基于任职资格来同步管理面试资格人； 同时在流程中的KCP点来保证落地,面试资格人管理-领先企业实践,14,外部人才市场,企业用人需求,职位需求的分解以及传递,招聘交付服务,招聘经理/HR角色,15,管理人力资源,流程类,组织管理,。,人才获取与 配置管理,流程组,组织形态管理,职位管理,。,招聘管理,调配管理,。,流程,子流程 （可裁剪）,活动,任务,活动1,活动2,活动3,任务1,任务2,岗位空缺发布,面试考核,。,流程基本概念-领先企业流程架构纵深分层示例,流程架构,16,L1,L2,L3,10.0管理人力资源,10.1HR战略与政策管理,10.2组织管理,10.3人才获取与配置,10.4领导力与人才管理,10.5薪酬与福利管理,10.6文化与氛围管理,10.7服务与交付管理,10.8HR运营管理,10.1.1HR战略规划,10.1.2HR政策规划,10.2.1组织形态管理,10.2.2职位管理,10.2.3组织绩效管理,10.2.4组织规模管理,10.2.5完全项目型管理,10.3.1人才获取策略与运作管理,10.3.2招聘管理,10.3.3内部人才市场管理,10.3.4离职管理,10.3.5租赁人员管理,10.4.1人才策略管理,10.4.2人才标准管理,10.4.3人才识别管理,10.4.4任免管理,10.4.5上岗管理,10.4.6个人绩效管理,10.4.7人才发展管理,10.4.8人才监督,10.5.1工资管理,10.5.2奖金管理,10.5.3长期激励管理,10.5.4福利管理,10.5.5个税管理,10.6.1核心价值观解读与传承,10.6.2劳资关系管理,10.6.3员工工作关系管理,10.6.4员工关怀与感知管理,10.6.5组织氛围管理,10.7.1服务迁移,10.7.2服务设计,10.7.3服务交付,10.7.4服务管理,10.8.1HR指标管理,10.8.2HR数据管理,10.8.3HRIT管理,使能类流程,支撑类流程,操作类流程,人才获取与配置流程,领先企业HR业务流程架构,10,17,岗位设置与分析,HR战略规划流程,Start,人才获取规划,面试资格人管理,岗位空缺审批与发布管理（HC管理）,10.3.1人才获取与运作管理,10,10.3.2招聘管理,外部人才关系管理,搜索筛选候选人,面试考核,录用审批,入职管理,10,10.3.3内部人才市场管理,员工职位申请与筛选,调动审批管理,员工调入管理,在池管理,10,10.3.3离职管理,离职管理,Start,Payroll流程 公司法务纠纷管理流程 责任审计等,个人绩效管理,纪律管理 试用期管理 PIP管理 劳动合同续签/改签管理,领先企业人才获取与配置流程关系图,18,Sample Process,识别招聘过程中的的KCP点 流程是服务于业务，不要变成流程文件，更注重流程的赋能,招聘业务流程,19,HR Core（Oracle EBS） 包括基础组织与人事数据管理/时间与考勤/payroll管理,HR Analytics HR智能分析 HR运营报表,HR Application（外购或自己开发）,招聘与调配管理系统,HR Service delivery,培训管理系统（学习与发展）,薪酬与福利管理系统,绩效管理系统,干部管理/继任者计划,HR自助服务,经理自助服务,HR知识社区,SSC管理系统,高层HR看板,人力资源规划管理,领先企业HRIT架构,20,招聘管理系统主要目标 固化招聘业务流程； 保证招聘业务流程遵从有效性； 服务业务运营，及时的报表与分析，帮助业务持续的优化与改善； 增强寻源能力、团队间共享与协调； 提升招聘效率,主流的招聘测评工具：帮助HR以及业务人员评估候选人 主流的调查工具：在重点关键岗位类别中进行背景调查（Ps,在MNC实践中该部分必须由第三方的供应商完成）,招聘管理系统与人才测评/调查工具,第一部分：卓越的招聘管理体系 第二部分：招聘业务运营,课程大纲,核心招聘绩效指标,招聘周期： 无法准确衡量招聘周期 招聘需求到入职过程不可控,招聘成本： 无法准确衡量招聘成本 依赖猎头 间接的业务投入成本巨大,招聘质量： 在招聘交付压力下疲于应付 过程质量控制点不明晰,关注客户的需求点-理解业务需求 不需要太多的KPI，但是务求数据的真实性与有效性 分层分类的设定绩效目标,招聘运营-聚焦价值创造,招聘周期,录用来源分析,常用的招聘业务指标,招聘漏斗/转化率,Offer接收率,常用的招聘业务指标,HR团队招聘KPI样例,HR团队招聘KPI样例,学习有质量的工作 帮助领先者认识与总结带来成功的关键元素 让领先者进行团队内部经验分享与提升,HR团队招聘KPI样例,关键点：HR需要正确理解业务,与会人：目前公司的人才招聘流程非常长，需要很多领导签字，海外招聘一个人需要用两个月时间。您对HR的人才招聘有没有新的想法和思考？ 任总：首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务 摘自任总与Fellow座谈会讲话会议纪要,用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求,岗位需求分析,HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键,HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的,外部人才市场,企业用人需求,外部人才竞争动态,岗位需求描述,岗位需求分析,使用标准的模板-达成心灵契约 通过问题引导的方式与用人经理完成岗位需求确定沟通,Sample,岗位需求分析,关键问题-岗位需求信息：剥洋葱的方式沟通业务需求,招聘类型-新增/补缺？ 是否可以通过内部人才调配满足？ 是否有HC支撑该招聘岗位？ 该需求的岗位类别/层级以及工作地点？ 该岗位未来的发展通道与方向？谁是该岗位的导师？ 需要掌握的关键技能/能力描述（不超过3个） 关键的资格要求（学历、工作经验等） 需求的数量？ 什么时间到岗？ 预期的薪酬区间？ 是否有内部参照对象？（本部门或者组织的参照对象） 目标的竞争对手/区域？,岗位需求分析,人才库的不同发展阶段,有区别的，丰富的人才库,动态的专业人才数据,静态的