我对于财务的量化技术用在优化我公司经营管理的认识.docx

我对于财务的量化技术用在优化我公司经营管理的认识改革开放以来，房地产的迅速崛起和快速发展成为当代中国的一个重要经济现象。作为重要支柱产业，房地产的发展既关系国民经济运行，又关系社会民生安全，意义重大，作用明显。伴随我国房地产的快速发展，这个行业也产生了一些问题和矛盾。这些问题和矛盾在全球经济金融危机和国民经济面临深度调整的过程中，存在相互叠加和快速发酵的现象。正确应对当前经济形势变局，有效促进房地产健康发展，就需要我们准确掌握当前房地产的发展现状，认清发展形势，理清问题和矛盾，提出切实有力的对策。当前，我国房地产面临的主要问题如下：一是从房地产业外部环境来看。突出表现在：融资环境严峻、政策环境严厉、房地产业产品同质化现象日益严峻、竞争环境激烈、房地产业发展偏离国情和实际需要。我国房地产业正向一种畸形化的方向发展。二是从房地产业内部环境来看。主要表现在：成本控制问题突出、财务风险突出、品牌竞争力薄弱、房地产开发商自有资金严重不足、房地产业面临人才缺口。有不少专家学者和业内人士称中国房地产业已经步入“寒冬”。伴随着市场的不断规范和政策法规的完善，中国的房地产将进入从乱到治的阶段，暴利时代必将终结。房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的发展，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应该成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。在传统的财务管理概念中，我们习惯理解财务就是公司的资产负债表、利润表和现金流量表，企业管控过程中，很多时候只是为了完成税务部门要求和总结公司的资金动态，而前期未有计划的费用支出，让老板的签字更多地落在报销单上，在一堆累加起来的数据面前，似乎是每次经营活动发生之后不得不认可的一种收支行为。压缩开支、计算成本成为很多老板的心头之痛。由此可见，房地产的财务规范化管理十分重要，在此次议题中，我将分析我所在的扬州三盛房地产开发有限公司的运营情况，来对房地产业财务的规范化管理做一次必要的探讨。扬州三盛房地产开发有限公司是三盛地产集团旗下的全资企业。地产集团总部和子公司分布在香港、福建、四川、湖北、江西、江苏、山东等地，形成了以房地产开发为核心，以物业管理等相关行业为配套的专业化地产集团。三盛地产自成立以来，充分整合集团优势资源，实施长期的房地产品牌运营战略，用实力和信心赢取市场，赢得人心，先后被评为“中国值得尊敬的房地产品牌企业”、“中国最具影响力地产企业”。秉承实干的企业精神，三盛积极探索房地产发展的新思路，以打造优质住宅为己任，扎实稳健地在地产界迈步前行。扬州三盛在扬州的首个项目三盛国际广场位于江苏省扬州市邗江区，中央行政、商务区邗江大道。项目占地面积约60亩，总建筑面积约22万平米，将采用“以人为本，创造最大化绿色景观，注重城市空间形态”的设计理念，规划设计建设集五星级酒店、大型购物中心、高端住宅、SOHO商务公寓于一体的大型城市综合体。扬州三盛房地产开发有限公司是三盛集团的全资子公司，管理模式是传统的直线职能制，公司下设设计部、总经办、人资部、财务部、开发部、采购部、成本部、工程部、营销部九个部门，各部门负责人受到总经理的管控。这次在尤教授的财务量化技术管理理念中，我对优化我单位的经营管理方式有了以下几点新的认知。一、利用财务杠杆，改变三盛集团全资控股的投资管理模式，吸纳更多的贷款来扩大股东权益；二、财务经营绩效指标化制度，通过更加细化的财务管控，减少不必要的财务支出，增强对费用预算的管控。三、建立赢利中心管理模式，改变传统的直线职能制，让各部门形成一个个虚拟的运营团队，提高各部门工作积极性和效率，进而提高企业的竞争力。一、通过财务杠杆作用扩大股东收益报酬率一般来说，负债增加会导致净资产收益率的上升。企业资产包括了两部分，一部分是股东的投资，另一部分是企业借入的资金。企业适当的运用财务杠杆可以提高资金的使用效率，借入的资金过多会增大企业的财务风险，但一般可以提高盈利，借入的资金过少会降低资金的使用效率。净资产收益率是衡量股东资金使用效率的重要财务指标。而房地产行业是一个资金密集型产业，房地产的发展离不开贷款，房地产周期也与银行系统息息相关，因为在房地产项目的运作过程中，财务杠杆起着重要作用，当房地产市场比较景气时，银行会趋向把资金贷给房地产，地产价格的强势走势和贷款的激烈竞争，更加推高了房地产繁荣的市场行情。在房地产企业处于扩张时期时，公司的自有资金很难完全满足企业的需要。负债筹资速度快，弹性大，运用财务杠杆借入资金是房地产企业扩大经营规模，提高企业的市场竞争能力的重要手段。同时，由企业负债而产生的利息，在税前支付。若经营利润相同，负债经营与无债经营的企业相比，缴纳的所得税较少，即节税效应。所以，债务资本成本与权益资本成本相比较低，负债筹资也降低了房地产企业的综合资本成本。通过下表，我们可以清楚的看到，财务杠杆的作用下，A的股东权益报酬率远远高于B。所以，我建议扬州三盛房地产开发有限公司通过多种融资渠道进行融资，从而扩大股东的收益报酬率。二、通过财务经营绩效指标化对经营预算进行指标化管理企业的经营过程中都会通过财务三大表来管控企业的运营，我公司在进行项目运作、企业运营时，会提前做预算，但是在经营活动的发展过程中，我公司总会遇到一些不可控因素迫使总经理必须签单负责超额支出，在房地产企业，加快资金周转率是股东回报率的关键，然而，在房地产企业从黄金十年进入白银十年的过程当中，大刀阔斧的拿地扩张的趋势已经渐渐被加强企业管理所代替，特别是在房地产不景气的时候，在开源不利的情况下，节流成为房地产企业做好企业管理的重要手段。所以，成本控制应放在资金周转率同等重要的位置去考虑，如果没有一个很好的成本管控，房地产企业的经营容易出现消耗超出预算的情况。假设在项目运作之前我们就提前做好股东投资回报率的规划，以数字模块化体现经营动态，在各个环节进行实时数据化监控，将使股东更清晰掌握经营收益动态，一针见血地针对超支部分进行调控，就能保障企业的最终收益率。有效预算是企业运营的关键，它不仅关系到成本控制，更关系到能否形成清晰的市场战略规划目标。形成预算目标管理习惯，用经济人的头脑去思考是非常重要的，不能为了战略而亏本，应该为了盈利而形成清晰的企业战略。当然，房地产企业在做项目预算时要建立在预期总收益的基础上进行合理分配。所以，我认为，通过对扬州三盛房地产开发有限公司进行更加细化的财务管控，减少不必要的财务支出，增强对费用预算的管控等方式来实现财务经营绩效指标化制度能有效地提高我公司经营效益。三、建立赢利中心管理模式在一般的管理模式中，总经理负责下的直线职能制是常见的发展模式，所有的下属部门都较少考虑自己部门支出和收入情况。销售人员只计算自己的提成收益，内勤人员在经营活动的各项要求中提供服务，他们较少去关心每项支出是否影响收益。这样的经营模式容易导致诸多矛盾的产生，员工以为老板挣钱了，对自己的收入产生心理不平衡；员工只关心自己的工资、提成是否拿到，却不会去考虑多花费的差旅费、招待费或者办公成本。在尤教授的管理理念中，提出了一个新的管理方法，即建立“赢利中心”。在企业中高薪聘请的职业经理人往往在自己的企业积累一定的财富或者经验后会跳槽或者自行创业，如何留住人才？给他献花和掌声还是给他股份？似乎这些东西都不是他们想要的，当他们认为自己已经具备独立的能力时，你所赠与的股份反而成为了制约你经营决策的障碍。建立“赢利中心”的核心是将企业中具有能力的自然人转变成经济人，使其在自己的经营战略及供应资源上实现创业收益。首先我们要了解到，创业的目的是为了实现自我收益最大化，不受制于公司的约束，发挥自我潜能，实现理想的需要。“赢利中心”即是让这种具有这种想法和能力的人成为在无投资的情况下成为小老板，所有的配备资源都成为经营活动的供应方。上图是财务创利结构图，我对上图的了解过程当中有如下几个想法。1、以客户为导向，花钱的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的；2、原来的隐报表时代已经过去，有赚钱大家一起来分享，赚得越多分得越多，赚得越少分的越少；3、以创利组织为核心，按照成本对收入的比率进行承包，负责创收、负责成本支出、承担客户满意度；4、让赢利中心去考虑如何细分市场、如何有效进行投放、如何与竞争对手维持和持续竞争的优势、如何协调成本控制；5、让服务组织成为资源供应方，赢利中心的每项需求实行购买方式，实现成本对话，当内部资源成本超出外部供应成本时，即可废除所设部门或想办法降低服务部门的成本，实现最优质、价廉的成本采购。上图是职能分工图，我对上图的了解过程当中有如下几个想法。1、以追求利润收益为前提，当市场开发部提供的费用高于外部供应时，赢利中心主管一定会找市价来证明，造成内部争执，争执才是成本下降的原因；2、只有企业内部主管之间相互买单，企业的成本才可能下降，否则只是老板自己在看报表的时候，自己一次性买单；3、对话机制就是市场价格的检查