客户关系管理分析报告.doc

目 录引言第1章 ：戴尔公司背景介绍 1.1.公司简介 1.2.戴尔客户关系的背景第2章 ：企业业务流程分析 2.1.戴尔的业务流程 2.2.戴尔直销模式的优点 2.3.业务流程分析结论第3章 ：客户关系管理战略分析3.1.戴尔的客户关系战略目标3.2.戴尔的客户关系战略目标实施第4章 ：企业客户信息管理4.1.客户信息收集4.2.客户信息管理第5章 ：企业对客户的识别与选择5.1.戴尔的客户识别5.2.戴尔的客户选择第6章 ：客户互动管理6.1.客户关怀6.2.补救方式第7章 ：定制营销7.1.满足客户的个性化需求的服务战略 7.2.创造顾客的让渡价值 7.3.定制营销的效果第8章 ：客户满意度和忠诚度分析第9章 ：客户流失第10章 ：综合评价和改进建议10.1.综合评价10.2.改进建议参考文献引 言 随着中国企业信息化程度的提高和市场化进程的加速，利用客户关系管理量化和流程化客户管理，已成为中国企业提升自己竞争力的一大选择。越来越多的中国企业认为，能否建立一个具有弹性和高效的客户关系管理系统，成为增强客户忠诚度、提升自身核心竞争力的关键。客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在可以预期的将来，我国企业的信息交换成本将会降低，这将进一步推动互联网、电信业的发展，进而推动呼叫中心的发展。网络和电信的结合，使得企业以统一的平台面对客户。20世纪90年代提出的客户关系管理理论，经过十多年的发展，逐渐成熟起来，开始被越来越多的企业所关注。随着经济一体化的加快和竞争的加剧，企业已经逐步由传统的，以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式，向以客户为中心、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约式经营管理模式转变。第一章：戴尔公司背景介绍1.1.公司简介 戴尔计算机公司于1984年由迈克尔戴尔创立.戴尔电脑总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)，戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商主要是受益于独特的直接经营模式，戴尔也因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务。1.2.戴尔客户关系的背景 在当今竞争如此激烈的计算机电脑市场，像外国的戴尔、惠普、三星、索尼、东芝等以及中国的电脑巨商联想，早已入住中国多年，在中国市场也早已分得自己的一杯羹。而年轻的戴尔作为后入住中国市场的电脑生产商，又是如何能在这样的环境下驻扎下来，并且在中国市场拥有自己的客户群呢？这在很大程度上得益于戴尔实施的CRM模式。戴尔的营销理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔公司始终以客户为中心，通过不断的努力，完善内部流程，加强团队的服务能力，为客户提供满足购买需求的一站式服务，使客户体验进一步得到提升。第2章 ：企业业务流程分析2.1.戴尔的业务流程：直销模式 （direct sales）即戴尔模式：而一般 PC 制造商多采用间接模式：两者相比：戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节2.2.戴尔直销模式的优点：（1）.省去了中间环节，减少了库存，降低了库存成本，避免了库存占压资金；也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗 据戴尔公司公布，戴尔的所有库存，包括物料和成品库存最多仅为4天。而其他竞争对手最低的为16天，大部分为数十天。在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存，存货一年周转30次以上。(2). “以顾客为中心”，直接与客户打交道，直接了解客户的需求动向，并提供满足顾客个性化需求的产品，从而赢得了顾客的信任和忠诚，而且也能迅速地调整产品适应市场需求。(3).能向客户提供更好的服务,促使客户重复定货扩大订购量。2.3.业务流程分析结论戴尔的独特销售模式（即：直销模式）为企业带来了极大的利润，同时，其个性化的定制服务也是其与其他竞争对手的与众不同之处。通过对戴尔的业务流程分析，我们得出以下结论：(1).戴尔公司的主要目标客户以互联网用户为主。因为省略了中间商与实体店等中间环节，所以戴尔主要以互联网、电话、邮政等媒介与客户进行互动。(2).因为戴尔的定制营销服务，其目标客户还有需要进行定制的大批量采购的实体单位。列如企业、政府、学校等(3).戴尔省去了中间环节，是直接面向消费者的直销模式，所以，客户关系管理对戴尔显得尤为重要。客户关系管理的好坏关系着戴尔生存。第3章 ：客户关系管理战略分析3.1. 戴尔的客户关系战略目标戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 （1）将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者 戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 （2）细化市场，深入研究顾客 戴尔认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机”。企业成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解个顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。 3.2. 戴尔的客户关系战略目标实施（1）.降低库存成本，实现“零库存”公司整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 抛弃传统的经营模式，实行零库存 PC 行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。 直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。 戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为 PC 行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。这要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。（2）利用互联网，开展网上营销 戴尔公司将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。(3).与客户结盟 “与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。戴尔每个月要接到4万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达 1 万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。表1.个人电脑商的价值链模型比较惠普、IBM、索尼和其他大多数采用的传统库存生产价值链由转售商（和一些个人电脑供应商）为用户提供服务和支持活动个人电脑供应商通过销售和营销活动来建立品牌形象和转售商网络个人电脑用户购买转售商进行销售和营销活动根据分销商和零售商的订单要求组装个人电脑个人电脑零件的生产和配送，并由供应商合成戴尔公司开发的订单生产、直销价值链根据从个人电脑购买者受到的订单来定制组装个人电脑零件的生产和配送，并由供应伙伴合成亲密协作和实时数据分享来压低供应链活动的成本、最小化库存、保持组装成本低以及能对消费者订单结构的变化做出快速反应。个人电脑供应商通过销售和营销活动来建立品牌形象和保护来自购买者的订单由戴尔或合同供应者为用户提供服务和支持活动个人电脑用户购买 第四章：企业客户信息管理4.1.客户信息收集（1）专业的调研公司（2）消费者研究机构（3）相关服务业（4）政府机构4.2.客户信息管理4.2.1.戴尔的客户层级系统概述对于收集来的客户信息，戴尔公司拥有基于客户重要性的在线信息政策。客户收到的信息数量印他们的客户级别而异。如图所示：白金客户签约客户注册客户所有客户越是重要的客户收到的信息越是全面，得到的服务业就越广泛，价格也可能更优惠，具体如表格所示：戴尔公司不同层次客户的信息范围客户层次获得的信息范围所有客户产品信息、订购信息和备货时间、电脑订购、价目清单等注册客户新闻稿、电子邮件服务签约客户折扣定价、订购历史、习惯链接和广告白金客户上述服务的定制、客户自己的主页、客户互联网站得复制戴尔公司的所有客户层得到的信息都比较广泛，保证了在线质量，其中包括产品细节、订购配置一部特殊电脑的能力、报价清单、一般的技术支持、以及其他与公司有关的信息。从注册用户开始，公司提供附加的个性化信息。注册用户可以要求对相关信息的跟踪，如当客户关心特定信息出现时，就自动发出一个电子邮件。或根据客户定制的在线新闻稿件，提供基于WEB网的信息。签约客户的链接，现有定制化的服务和特殊折扣。白金客户得到的服务最具有个性化，公司在36个国家建立客户网站，白金客户可以在线与产品设计者一起讨论，保证新产品能够充分满足客户的要求。戴尔是做客户关系管理的一个成功典范。戴尔的系统实际上很简单。先通过直邮这种方式让客户找上门来，然后根据客户的状况，把客户分成几类。 第一类是被称为T形的客户，就是公事公办的这种类型，或者价格型。这种人，由公司最基层的人处理。戴尔在这类客户上面不花费资源，我告诉你价格和条件是什么，不买拉倒。第二类是R形的客户，这些客户通常规模要大一些，他不仅仅注重价格，而且注重关系。他们把高级一点的人，放在管理这类客户上面，这类客户得到的好处会更多。第三类是从R型里选出的大客户，一个顶几十个或者几百个T型客户或者R型的客户。对这样的大客户，戴尔会派一个人甚至一个小组去管，专门为这个大客户服务第五章：企业对客户的识别与选择5.1.戴尔的客户识别（1）了解客户，认识客户。包括客户的年龄、工作性质、阶层、对价格的敏感程度以及和企业展开交易的意愿的高低。戴尔认为建立客户关系的关键就是增加接触点，多了解客户，与客户打交道。（2）客户价值分析客户的价值，分为只买一次的称为一次型客户，这类型的客户不用花多大的功夫；T型客户，这类型客户不关心价格也不愿意与企业建立关系，这两类型的客户不用花多大的功夫。R型客户，这类型客户特别重视关系，但又是对价格不敏感的客户，这类型的客户要特别花功夫。因此，根据客户的状况分配不同层次的营销人员。（3）争取客户从R型客户中选出来的大客户，一个可以顶几十个或几百个T型客户，或许会派一个组去负责，专门为这个大客户服务。我们不仅要注重客户的数量而且注重客户的价值。 （4）保持客户企业应使员工端正对待客户的态度，了解客户是企业重要的一员，是企业的赖以生存的希望。因此，员工应当帮助客户解决问题，努力使客户都能成为老客户。最后，客户投诉管理也是客户关系管理过程中不可忽略的重要方面。 （5）客户留存策略对客户实行登记购买策略和调查问卷策略，尤其是对丢失的客户做分析，不仅可以了解客户的需求，而且可以从分析中得到需要改进的信息和建议，使客户对企业越来越满意，从而建立企业的客户忠诚体系。5.2.戴尔的客户选择戴尔对客户的选择分为四个阶段：阶段一：识别-谁是你的客户通过公司的价值确认最有价值的客户，熟悉在公司各个组织中的关键联系人。对该公司的组织中的所有联系人，对应并记住每个联系人在购买流程中的作用。阶段二：区分-以客户对企业的价值和需求为标准进行相应的区分对待不同的客户使用不同的方法。对最有价值的客户提供最高级别的服务，对客户表达需求，做出被动的区分。通过生命周期价值和战略价值来对客户评级，针对目前没有利润的客户，开发发展的战略，针对基于需求的客户分类进行主动区分。阶段三：互动-与客户互动通过销售代表进行联系。销售代表通过所有接触点的与客户之间的联系，包括网络。对于销售代表对客户接触的记录进行奖励，将网上销售作为一种电子数据交换可选择的方法。阶段四：定制-根据与客户交往经验定制方案根据大客户的特别要求来定制产品和服务，发展和执行客户计划。通过模块化产品，交付和服务流程，进行规模化的定制产品和服务，通过对客户定期基于需求的区分，来使用模板处理每个客户。开发和执行客户战略，包括对客户执行组织中联系人的战略。第六章：客户互动管理6.1.客户关怀建立客户关系关键是要增加接触点。可以增加销售人员，有足够强的销售的网络，有足够多的广告宣传，让人知道企业。如果客户都不知道你的存在，你怎么能把东西卖出去！争取客户的关键也一样是增加接触点，尽量多的创造和客户接触的机会，这些机会可能出现在售前，也可能是在售中以及售后的服务上。企业与客户的接触点越多，建立起客户关系的可能性也就越大。 想保持客户首先要让员工端正对待客户的态度，让每个员工都了解客户到底是什么，让他们知道客户是企业最重要的一员，因为客户的存在企业才能活下去，他才能拿到工资。保持客户关键是帮助客户解决问题。企业的服务再好，如果产品不行，无法帮客户解决问题，那客户也不会变成老客户。在这个大前提下保持客户的方法，才是客户服务和客户关怀。企业要做好客户投诉管理，这是很容易被忽视的一点。哪怕企业人手很紧，也要找专人负责客户的投诉。因为一方面是能够维系客户关系，另一方面也可以发现机会。从投诉记录里面，可能会发现新产品的创意，或者内部业务流程要改造的地方。并且所有投诉而被友好对待过的客户，他对企业的忠诚度要超过那些对你很满意，但与你没有发生过比较深入冲突的客户。所有的企业都会犯错误，重要的是犯了错误要改正。我们每个人都会原谅这样的企业，喜欢甚至是吹捧这样的企业。企业要定期测量客户的满意度。可以用一个简单的问卷调查一下，客户对企业的产品、人员、服务等各个方面的满意度。做一个这样的调查，无形中会让企业有一个努力的方向，就是让客户越来越满意。尤其是工业品企业一定要对丢失的客户做分析，从分析里面得到改进的信息、建议和想法。企业要想办法建立一个客户忠诚体系，我把它称为捆绑客户的程序，也就是把客户捆绑到自己企业身上的一些做法。成立客户俱乐部（捆住老客户）做客户回馈卡（有了积分客户可以得到很多的回馈）回馈客户奖劵或礼劵（弱点：都是一次性的活动）做一个客户杂志、报纸或者给客户写几封信（告诉客户企业发生了什么事情，加大跟客户之间的沟通）邀请客户参加一些特殊的事件（找机会去跟客户建立和加深关系）建立自己的呼叫中心或到呼叫中心买几个座席（让客户在需要的时候找到你）6.2.补救方式银牌快速响应支持服务 戴尔提供的银牌快速响应支持服务（“银牌支持”或“银牌服务”），之前称为银牌高级企业支持服务或SilverPESS。该支持服务面向指定的服务器和存储系统所述。 （1）银牌快速响应支持服务的内容包括： 每周7天（含节假日）、每天24小时全天候电话联系戴尔技术人员，实现畅通无阻的软硬件故障诊断。 如享有银牌快速响应支持服务的系统存在材料缺陷或工艺问题，将在必要时为客户业务地点派遣故障维修/修复所需的服务技术人员和/或保修零部件（具体由客户所购买的服务级别决定）。 通过企业服务指挥中心的全球网络进行危机和分派管理，对部件的运输和技术专家的派遣进行实时跟踪。 案例管理，有利于追踪问题的解决与升级。 客户有权注册接收重要的电子邮件通知，包括软件和固件变更，由Dell Technical Update提供。（2）支持流程 联系戴尔获取服务紧急程度较低的支持请求：对不需要紧急响应的问题，客户可通过相应地区的银牌快速响应支持服务网站提交服务请求。与此同时，客户可通过以下地址发送电子邮件请求获得支持。 （3）上门技术支持 在完成远程故障诊断且确定故障后，技术人员将判断该故障是否需要上门服务和是否需要发送相关部件，或该故障是否能够通过电话远程解决。（4）核心软件故障诊断 银牌快速响应支持服务包括带协作支持的核心软件故障诊断服务，该服务面向受支持系统上的指定应用软件、操作系统和固件（“覆盖的软件产品”），服务通过电话进行，或通过电子途径传送软件或其它信息，或将软件和/或其它信息发送给客户。如果客户获支持的系统出现第三方产品的故障，戴尔将提供单一联络人，如此处所述，直到故障被隔离或升级到第三方产品供应商。第七章：定制营销“最首要的事情就是让用户满意，其次才是利润。如果做不好第一件事情，第二件事情将永远不可能发生。”-Michael Dell7.1.满足客户的个性化需求的服务战略戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，更满足了客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，不仅赢得了客户的满意度，公司也获得了更多的利润。 与此同时，戴尔公司不愿只成为电脑的供应商，戴尔公司想成为顾客在制订科技策略时的顾问。他们尝试帮助客户做出正确的决策，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值，把客户的挑战视为戴尔公司自己的挑战。为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，建立起最扎实的信任、诚实及伙伴关系。 7.2.创造顾客的让渡价值 戴尔公司是一个以直销模式发家的成功例子，它的直销模式在很大程度上是建立在网络营销之上的。以戴尔公司最大的顾客之一的伊斯曼化学公司为例，伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求。正常来说，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件，这样一来，每部电脑的安装需花小时以及数百元的经费。戴尔公司从中看到了新的机会。他们在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。这样，戴尔公司就为的顾客省下了不少的经费和时间。戴尔就这样利用建立数据库，把客户数据进行选择、编辑，随时增加和更新相关信息，然后进行整合管理，当客户有需要的时候，只需要数分钟就能调出所需的资料，更好地为客户提供高质量的服务。 戴尔公司还与供应商实施互补战略，这种战略实质上秉承了供应链管理的思想。更为重要的是，戴尔公司把一般意义上的供应链管理提升为与供应商的共同成长战略。这种商业运作模式，可以极有效地把供应商的整体技术、产品或服务，推到一个快速成长的庞大市场上，创造一种虚拟整合，从战略层面上寻求互补，实现共同成长。7.3.定制营销的效果戴尔通过对关键客户的一对一营销，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品“服务”的一方，消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在戴尔的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现互动效应。第八章：客户满意度和忠诚度分析第九章：客户流失第十章：综合评价和改进建议10.1.综合评价没有任何模式是完美无缺的，戴尔直接经营模式也同样存在缺陷： 10.1.1.问题及原因（1）. 自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5 亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10 亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC 市场原有的优势。（2）. 忽略个人消费市场在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。（3）.戴尔客户服务的保障能力被削弱“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。除此之外，戴尔一部分关键服务是外包给其他公司的，这些公司的服务水平是无法得到全面的监督的，这就将会带来一部分消费者的不满。（4）.人员更迭频繁多年来，“戴尔模式”的研究者们一直对戴尔的供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。不过，“戴尔模式”中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示，从“戴尔”1998 年进人中国到现在的十多年间，已经先后有5名高管从中国区总裁的位置上离任。此外，“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。因为安全感缺失，大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点儿像做一次性买卖。另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，有些时候并不开心。（5）.消费者的购买习惯逐步发生变化随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大挑战。与此同时，我们有必要了解一下戴尔直销模式在中国的发展问题。戴尔在中国的直销模式与在美国本部的直销模式是有差别的：中国的直销模式 产品厂家电话/网站/销售代表客户 订单 订单办事处/销售代表戴尔在美国的直销模式如下图所示： 产品厂家电话/网站/销售代表客户 订单 订单从以上图来看,中国多了一层办事处机构。 由于中国市场的特殊性,戴尔在中国的发展不是很顺利，虽然也占据了相对大的市场，但远不及在世界其他地方的发展，中国的市场具有以下的特殊性：1、中国人对直销模式有一个逐渐适应和采纳的过程。中国消费者“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯对于戴尔这种见不到产品的直销方式来说，是个要克服的障碍，以及中国电子支付手段的相对落后，虽然现在网上购物已属常见，淘宝、支付宝等日趋完善，并且还有部分以服务为导向的零售商，可以实体交易，但对其直销模式适应和接受还需要一定过程。2、中国人对于信用卡和汇款，网上支付等方式由于信用体系等原因，还不太习惯，但随着国人现代意识的增强，这一点正逐渐好转。3、中国的物流业还不太发达，再加上戴尔所在的城市是厦门，不是交通枢纽城市，可能营销了交货的速度。尽管，戴尔宣称中国客户享受的是同美国客户一样的交货速度。于是戴尔加强在物流上的投入和信息投入，现个人客户一般在信息传递给戴尔后的5-7天能拿到成品。4、由于缺少面对面与客户交流的机会和遍布各地的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。因此，戴尔的广告和公关成本非常高。特别是中国一般消费者对电脑的硬件知识了解不多，要他们自己定制产品，这在客观上要求戴尔投入更多的宣传广告进行市场教育和培育。戴尔的解决方案是先从大客户和政府以及行业客户入手，通过不断的市场培育来引导个人市场。5、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订的电脑出现问题，戴尔就按其所谓的“Next-day service”的原则，在24小时内提供技术支持。但目前看来，在现有的中国设施相对落后的情况下，如何为中国消费者提供满意的服务一直是戴尔尚未很好解决的问题，服务纠纷时有发生。1