手把手教你做出漂亮的8D报告.docx

手把手教你做出漂亮的8D报告前言我们需要一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告，而不是一份文件。看到形形色色的8D报告，我发现不站出来是不行了，因为那些资料并不能指导出好的对现场真正有大收益的8D。对初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好；D0. 问题导向这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。为8D做准备。接到客户投诉，比如邮件。因为客户投诉，一般来看都是严重的；所有一接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说：“客户你好，我以及收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来的不便，很是抱歉，我们正在着手解决，会在*时间回复你的8D报告”。这样的回复很有意义，有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始调查原因，等一切查好，3、4天过去了，你说客户会怎么想呢？“这供应商接我投诉后，一点反应也没有，在干什么！”这样客户那里急得要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急人不急。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行，给客户吃个定心丸。D1. 成立小组这个很重要。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应该具备所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设；工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt ChartD2. 问题描述这里大多数供应商的8D都简单，就一句话，比如：螺纹通规不过。这里需要用质量的5W2H会很好的描述问题。When：2012年9月12日发现，是第二次出现。（第一次发生此问题是*年*月*日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。）注：这点很重要很多供应商只简单写明日期，没有用When时间来定义是否二次问题还是N次问题。Who：宁波*客户IQC*Where： *客户进料拆箱检查What：拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去；Why：这里需要展开，Why线形图一条条的推；1.为什么多肉Why铸造模具不对；Why-为什么模具不对，为什么没有被发现-铸造模具没有验收流程；Why为什么没有验收流程？2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛胚多肉没有被发现-毛胚没有检查出来；为什么毛胚没有检查出来，漏检Why检验作业指导书没有该项目；3.为什么毛胚多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现Why机加工不知道该检测项目；为什么不知道Why机加工作业指导书没有添加该项目；4.模具没有验收流程Why为什么没有验收流程？How：影响如何，客户无法装配；How Many：333个问题描述的清楚，才能便于问题的更好理解；所以，大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将负责问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What、Why、When、Where、Who、How、How many）、折线图、直方图、排列图；D3. 应急围堵说到底，就是现在着火了，你该该干什么，当务之急肯定是先要把“火”扑灭；客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少；另外管道中如运输途中的追回停发等；钥匙相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边又起火，让人疲于奔命。怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户哪里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追究责任都待这步救火完成再说。目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施；并做好记录，验证（DOE、PPM分析、控制图等）；工具方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCAD4. 根本原因分析查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄应付了事，没有什么意义。例如收到的8D报告中，原因都是写工人不当心，或者检验员漏检等；试想，如果作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施也是错误的，也不必看了。就好像一个医生连病人得了什么病都没有诊断出来，开出的药方能管用吗？所以，凡是把根本原因归结到人的因素，那这样的分析是无效的。如果作为管理者都把责任推卸给无辜的工人，那试问：- 工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？- 工人为什么没检出？管理层是否制定了作业指导书（或规范）给工人？作业指导是否都包含了所有的项目？- 这些项目工人会不会检查？他们有没有经过培训？工人的问题都是管理者的问题。在分析原因时，就需要运用团队的力量，通过4M1E、5W2H等方法，以及一些QC手法结合现场、实物、现状的实际，大家头脑风暴；这里可以对原因做鱼骨图，从人、机、料、法、环等因素逐一找原因。目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。关键要点：评估可能原因列表中的每个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划；工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5Why法、稳健设计D5. 纠正预防措施解决问题的方案是否可以保持长期效果。像2D中讲到的第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效很有力。另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告的5D中出现“加强”一词，加强工人培训，加强巡检次数，加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，用数据说话，比如：原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样是加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，才有证据支持；对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案；这里需要强调，所有对策都必须有负责人，预计完成时间；负责人尽量不要用多人。中国的“三个和尚没水喝”不是没有道理的。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，由他来指挥安排其他人。把改善前后的情况拍照片对比，附在报告里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来问她解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。同时，将此零件的不良改善展开。相类似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善需要点、线、面系统改善，才能彻底。要用制定去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛；目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审，以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时，对其他过程不会有不良影响。关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划；工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表D6：实施永久纠正措施目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确定根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障以排除；控制计划、工艺文件修改；工具：FMEA、防错、SPC、PPAPD7：预防再发生目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题