案例分析-如何确定项目关键路径.ppt

1,如何确定项目关键路径 ?,案例分析练习,2,某项目的任务是对A公司的办公室重新进行装修，拆掉办公室里面的非承重墙，改造原来的水、电、气线路，装上智能楼宇控制系统，并更换部分办公家具。试确定项目的关键路径。,练习1确定项目关键路径,3,练习1确定项目关键路径,4,绘制项目网络图,工期,最早结束日期,最晚结束日期,浮动时间,最晚开始日期,最早开始日期,5,办公室重新装修项目的节点式网络图,6,办公室重新装修项目的节点式网络图1,7,办公室重新装修项目的节点式网络图2,8,办公室重新装修项目的节点式网络图2,9,办公室重新装修项目的节点式网络图3,10,这里以准备一个小型家庭宴会的项目为例，说明如何制订项目进度计划。 1、活动定义：这是一个简单的项目，由于篇幅原因，不再详细地考虑如何生成WBS和分解成活动，假设已经分析得到了所有的活动：制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准备、原料清洗、烹饪、桌持布置、宴会开始。这里的宴会开始是一个里程碑，它不需要历时。 2、活动排序：活动定义后，紧接着就要进行活动排序，已经有了活动清单，然后寻找到所有的依赖关系和里程碑，见下图。 3、活动历时估算：完成上面的PDM后，要对每一个活动进行历时估算。根据经验，可以对每个活动的历时进行估算，得到附表。,练习2确定项目关键路径,11,项目的活动历时估算,12,小型家庭宴会项目的节点式网络图,13,4、制订进度计划：完成了以上任务就可以着手进行进度计划的制订。可以使用带有时间的PDM图来进行进度计划的编制。 （1）首先，得到的是PD M图,其中只包含了活动的名称和历时。 （2）使用正推法( forward pass) ,计算每个活动的最早开始时间 和最早完成时间。 （3）使用逆推法（backward pass)，计算最晚开始时间和最晚完成时间， 及活动的浮动时间。,练习2确定项目关键路径,14,5、从以上分析我们可以得到以下信息。 (1)项目总历时为180分钟。 (2)项目有两条关键路径。分别是： 菜单制定一原料采购一原料清洗一烹饪一宴会开始； 菜单制定一原料采购一甜点准备一烹饪一宴会开始。 （这些活动的浮动时间为0）,练习2确定项目关键路径,15,(3)在餐具准备和桌椅布置两个活动中可以看出这两个活动的总浮动时间为90分钟。 (4)要缩短项目总历时，要压缩关键路径上的活动，比如在原料采购和原料清洗两个活动中分别压缩3 0分钟， 项目的关键路径改变为： 菜单制定一原料采购一甜点准备一烹饪一宴会开始。 项目总历时为150分钟。,练习2确定项目关键路径,16,小型家庭宴会项目的节点式网络图,17,小型家庭宴会项目的节点式网络图,18,小型家庭宴会项目的节点式网络图,19,小型家庭宴会项目的节点式网络图,20,小型家庭宴会项目的节点式网络图,21,项目的实施过程,启动项目,计划项目,实施、跟踪控制项目,收尾项目,（第1步） 明确项目需求 获取正式授权 组建项目团队 识别利益相关者,（第2步） 确定项目范围 制定项目风险管理计划 编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量管理计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划,（第3步） 沟通项目信息 建设高效项目团队 平衡项目冲突 管理项目合同 跟踪项目执行计划 控制项目范围变更 控制进度、成本 控制质量、风险、合同,（第4步） 项目移交审核 合同收尾 行政收尾,项目管理的重要活动、可交付的主要成果,22,项目的实施过程、实施内容、涉及的工具和技术一览表,23,项目执行过程中的项目团队问题：成员表现不佳,那些表现不佳的项目组成员不仅自己出错，还会拖累到那些上乘组员的表现，以至于影响这个项目的整体绩效。而对这种情况，你该怎么办呢？ 首先要跟这些人一起分析原因，是业务能力跟不上，是工作方法不当，还是角色分配不妥？ 如果提供培训、调换工作及劝解都不能解决问题，那你只能请他们离开项目组了 如果客观条件不允许，那就得孤立这样的人，将他们对项目组其他人的负面影响减少到最低点,24,项目执行过程中的项目团队问题：人手不够,项目很可能时间紧、任务重、可是人手却很有限。如果条件允许，可以提出增加人手，但必须意识到项目组增加人员将影响项目组作为一个整体的工作效率： 增加一个人有可能缩短项目时间，再增加一个人有可能更进一步地缩短时间，但继续增加下去，到了一定的界限，再增加人员反而会拉长项目的持续时间,25,项目执行过程中的项目团队问题：如何平衡工作负荷？,增加人手，但要承担因此而增加的费用 如果有浮动时间，则可以在浮动期内进行调整：提前、推后或拉长时间 通过加班加点来满足任务的需要，但这种方法不能持久。可适当提供奖励或休假来激励员工 使用临时人员来分担 尽可能分散项目对人员需求的高峰期,26,案例：通用电气公司灯泡开发项目,在像GE这样的大公司工作，一个最大的好处就是员工有众多的机会承担可能具有巨大潜在市场的大项目，并得到充足的资源。彼得就是这样的幸运员工，他刚加入GE不久，便赶上了公司的一个雄心勃勃的项目：当时的照明事业部试图想开发一种灯泡，它比一般产品的寿命要长10倍以上，用以解决灯泡寿命过短的难题。彼得被任命为该项目的项目经理，他的老板们对该项目有着各种各样的期望，他们希望彼得的研发小组能够为新产品想出更多、更好的点子，他们还希望能尽快将新产品打入市场并获得收益。,27,案例：通用电气公司灯泡开发项目,公司为彼得的项目配备了充足的资源，并且赋予每个小组成员积极的角色，项目小组很快展开工作。为了使新产品实现预期的寿命指标，项目组选用了几千种材料，进行了上万次实验，几乎做过了各种各样的努力。功夫不负有心人，新灯泡总算在计划时间内如期开发、生产出来了，但是，由于大量的研发费用的投入，使得其售价高达10.95美元。最后的结局是：无论这种产品的寿命多么长或者有多么环保，却没有人愿意花那么多钱去买一个灯泡，结果这种新产品销售不畅，彼得的项目以失败告终,28,案例：通用电气公司灯泡开发项目,彼得做好了接受批评或者惩罚的准备，然而出乎他的意料，项目虽然没有取得令人满意的结果，公司并没有惩罚与这个项目有关的任何人，相反，管理层为他们所做的伟大尝试表示祝贺、为他们发放了奖金、并提升了好几个研究人员到新的工作岗位，包括彼得,29,案例：通用电气公司灯泡开发项目,时任工程师的杰克.韦尔奇后来在他的自传中写道：当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和建立自信心，管理者要帮助他们摆脱困境，重塑自我。 通过给灯泡开发项目