一周学习与建议改进工作报告.doc

经营分析管理报告与改善来到舜浦也有一周了，很高兴加入这个团队，这段时期非常感谢公司同事对于我的帮助，在这一周时间我对公司的人，物，材料，资料，设备，产能，工艺，等进行学习，查阅；现将已知调研的问题进行分析报告如下：组建公司改进团队及方案，通过细节开展针对目前公司存在的问题进行汇总展开计划性改进！一）PMC方面（简述）：1， 仓库辅料仓须对所有物料进行分类，盘点，物料的标识，空间的合理规化，对K3系统账务的盘对，确保账务一致！2， 针对成品，半成品，原物料的特性制作合理的（如；适合的治具）放置方法，优化仓库空间3， 针对供应商管理和委外加工商管理，建立供应商物料周（交）期表，及各委于对各加工商的产量进度的撑控4， 建立部门职责标外加工商的各加工商产能明细状况表及生产进度表便准定义如：PMC，分为计划（生产计划与外协计划，与物控，明确岗位职责！并制定每周欠料报表组织“PMC计划会议”，讨论欠料报表的复期！以便回复交期5，PMC重要的是流程完善，生产顺畅PMC才好开展工作，否则无数据管理二）现场生产（重点）：1， 生产现场进度目视问题？订单生产进度做目视管理同时做好生产部门的内部生产报表2， 生产现场订单品质目视问题？检验的目视管理的执行及表单记录IPQC过程检查记录表进行记录于白板上。3， 成品车间物料混乱，无管理状态？成立现专门的产线物料员对物料的专职管理，现场物料管理可以说无管理状态4， 现场产线布局不合理，应根据“产品工艺原则”给合成“流水式”的作业模式？A：布置流水式作业模式便于设置IPQC及QA，对过程及包装前进行现场检验，目前品质有名无实，很大部分原因在于产线的布局不够合理，物料放置混乱，人员不够集中，导至品质基本上是无实际检验动作，可以说应付管理者B：协同研发部门，生产部门，PMC 部门及相关管理层对产品的工艺，工序产能及工序间的节拍平衡匹配进行核算5， 制定品质追塑管理制度为什么？即对生产产品的员工进行编号，要协同品质，业务对客户通知，作为我司品质追踪的方式，便于针对客诉问题点进行定人培训，如果客诉产生扣款，当然也要现场管理人员分担责任，扣款金额的比例制定要合理，公司一部分，现场生产者，管理级进行分摊。6， 协同行政成立“6S”评估小组并制定具体的考核方案？对各车间，仓库，进行每周考核及制定要求过程改进的计划，方案，完成时间，此项与“公司的年绩效考核”挂钩7， 现场楼层，车间门口的目视管理不完善？所有楼层及车间门口标识清楚，现场管理者职位，简单的小架构，楼层标识，车间不能叫一车间或二车间，如：定型车间等8， 人才的储备与渠道管理？协助行政加强人才的招聘渠道扩展（如温岭电视台现已开通招聘台，联系温岭及台州附近的技校，网络招聘，人才输送中心的联系，广告招聘）公司管理现遇到了瓶颈，需招聘并培养具备潜质的基层管理人员做准备，同时对订单增加时的人员招聘也可做充足的准备与应急9， 各车间每天或每周要开早会？（要讨论）主要检讨员工的过错纠正及品质意识，生产负责人及IPQC要针对各自的职责进行培训与宣导10， 建立“优秀员工评比制度与奖历方案”？由品质及生产现场负责人进行负责评比，部门经理参于；每月评选出“优秀的员工”；主要针对员工的“生产的数量，品质，服务态度，配合度”等进行选出部分优秀的员工进行综合评估，每月底开一次“全厂优秀员工表彰大会”，对优秀员工进行搬发“优秀员工奖状”同时给予适当的物质或金额进行奖励，可以提高员的极积性，主打精神奖励这也是企业文化的一种体现。11， 针对“特种员工”的管理？定义：特种员工指：为公司或董事长服务多年，工作经验可以，但工作素质，层次较低，且服从性，配合度较差，性格不好，无视管理层人员直接影响公司管理转型的那一类人，且公司又需要的这种人。对于这类人：由各部门评估选出统一组织培训，培训主打的模式“攻心”战术，由首先由董事长，或总经理进行以“情”于“理”，从公司要发展的解度需要这些人配合与支持，一起成长学习，进行思想培训，也可以说“开小灶”再由职业管理人员，再次对这些人进行思想培训，告诉他们公司为什么这样做？或从市场，人工，材料，成本管理等话题进行思想洗脑。总之“大原则就是公司一定要发展”。这类人吃软但不怕硬，所以做职业经理人来说，对人的判断与定性很重要12， 企业管理是一个系统的“经营工程”？首先我们看看：公司内控不利导至每年处理的呆滞成品，半成品，有多少金额？客诉的扣款有多少金额？外聘讲师费用多少？“每年外聘的“高层管理人才流失”费用多少？因品质得不到控制导至“客户流失”这就不能用钱来衡量的？还有一点也可以说是隐型成本，现场品质人员，还有其它类似人员，据了解基本上是在应附，没做到检查的动作，这类人的工资，多少？-这些加起来算一下？数据一定不小？这些费用如果转为利润，可请多少有用的人才？同时可以提高员工的工资福利待遇，招工也好招？-所以从以上来看“只有人才才是利润最高的商品”，高层人才的流失最重要的原因：总结为：A，公司以其它方面意识的标准来对职业经理人的定位，而非从专业上导至错误判断。B，公司应建立明确的战略思路或目标，给予管理者方向指标，否则造成管理者“管理真空”，或有无可无，大家整天都很忙，但没有结果，给公司的感觉是为什么还没起效果呢”C， 一个公司的管理转型是一个系统的改变，系统的经营工程，主要受历史的文化影响，只有稳住人才，组建有力的团队，建立公司的短期目标与未来长期目标战略，一步一个脚印进行改进完善，才能朝标准化发展，否则，与实际有偏差！13，“管理真空”的出现？原因是历史文化造成的，所以建议：后续改变目前这种做法要求：A：岗位职责要建立“逐级负责制”，员工向班长，班长向主任，主任向经理，经理向副总或总经理负责；B：年度奖金考核及分配也是如此，从上向下或金额由部门经理绝定，公司可以给出金额的范围指标等！C：公司总经理或副总会议上要明确宣导并支持“逐级负责制”，如有员工向你汇报，要批评这个员工的上司，形成一个有序的工作文化，尽量不要事事插手，导至部门经理有时不知所措，慢慢地形成了“管理真空”就是有事，经理说的不算，找老板娘，最后形成了没有老板娘处理，事情搞不定！所以要充分“授权”部门负责人14，工艺文件觉得不够建全？我来到公司一周，我首先找是是历史资料，品质，技术，查看，虽然PMC及生产没有，工艺文件的格式建议：格式更改一下，增加BOM请单，这样采购及物控可以对所需物料直观的工作，比较方便！后续一个订单就打一张物料清单，按工单领料，生产，数据撑控，品质管理也较方便！另一方面：工艺文件和BOM合并一起，对来料检也可作为检验的依据。15， 建立“优秀员工的工资标准”进行激励机制管理？A：如计时员工，根据得奖的次数，依据优秀员工季度或年度调控制度进行制定可调的金额范围B：如计件人员，可以设定：一般员工和优秀员工（或试用期，转正期，优秀级）的工价，前提是技发部在做工价时要做好标准把控，将优秀员工的单价设为公司的标准价格，例如：一般员工：7.2元一件，优秀员工：7.5这是调动员工积极性的一种方式，虽然过程金额不是很多，但这是精神上的一种激励，16， 为什么现场物料，人员管理很乱，管理者的方法很重要？A：现场打造从员工做起，说起来容易做起来难，其实有很多可行的方法，如每天下班前大家排好队，由班长及品质对员工工位进行检查后，再下班，做的不好要重新收拾，如果不收拾就在现场白板上6S管理看板进行批评，这也要与员工的工价，优秀员工评比挂钩，对于不配合者，进行适当的小额处罚。这些可以做到，应该没问题！关键是执行力。B；重要的一点是：现场管理者要做到“上班比员工先到，下班比员工晚下”这是现场管理者的基本要求，要加强对现场管理者培训17， 外聘讲师作用要体现？我们请来的讲师是用钱请的，应该是，培训完之后，要求大家本周六下午进行总结，所有班长级以上要全部发表学习总结，要在周三通知：总结的内容为：A：学习的感受总结，这次学习给我带来了什么？B：我要如何开展现场或部门管理？这两点必须得总结，其它不计；请老师过来，要起作用？同时也进一步培养现场管理者及开发管理者的管理潜力，也可打造团队的气份C：建议：下次请讲师时针对我司现场进行培训，培训完后，班长级以上管理人员也得总结发言D：公司选出评判小组，对优秀的总结进行表彰（这是打造企业文化的一种，这就是企业文化）E：如果现场班长有好的方法，那么我们管理者全力支持，这样不更好！比命令现场管理者要好很多，这样现场管理人员才能做出真正的事！这就是企业文化，要找出切入点才是重要的18， 培设