HR如何打造优秀的中层管理团队.doc

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。HR如何打造优秀的中层管理团队 为实现企业的战略目标，主管人力资源开发工作的HR部门必须建立一个完善的中层管理者培养渠道。那HR究竟应该从那些方面入手呢？ 一、明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者 这一点可能为绝大多数的HR所忽略，他们总是凭着过去的经验很快的就为中层管理者制定出一套自以为得意的培养体系。但是，我们认为在制定中层管理者培养体系之前，有几个问题需要HR明确：什么是企业的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于中层管理者来说是必需的？什么是中层管理者在实现目标过程中所缺乏的？是技术、知识或态度？ 为回答这些问题，HR可以从以下几个方面入手： 对企业进行分析。主要是通过对企业的目标、资源等因素的分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培养中层管理者是否是解决这类问题的最有效的方法。另外，企业目标决定培养目标。比如说，如果一个企业的目标是提高产品的质量，那么培养活动就必须与这一目标相一致。 对工作进行分析。通过分析中层管理者与绩效问题有关的工作的内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能，才能制定出有针对性的培养计划来。 对中层管理者本身进行分析。这主要是通过分析中层管理者现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培养以及培养的内容。分析的重点是评价中层管理者实际工作绩效以及工作能力，包括绩效考核记录、自我评价、知识技能测验、态度评价等。 总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助HR明确企业需要培养什么样的中层管理者。 二、对中层管理者进行深入而准确的评估，确定哪些中层管理者需要接受培养 当HR了解了中层管理者所应当具备的素质后，就应该据此挑选哪些最有发展潜力的中层管理者进行培养。一般说来，企业的资源是有限的，而中层管理团队人数不少，俗话说“好钢用在刀刃上”，我们只有将有限的资源投在那些潜力较大的中层管理者身上，才会得到超值的回报。所以，筛选出那些有潜力的中层管理者是很有必要的。 中层管理者评估总结表无疑是一种非常有用的选人工具。该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。比如说，在X公司，该表不仅能够显示哪些销售经理赢得了一份大合同(业绩)，而且还能显示在此过程中，有哪些经理得到了别人的配合，哪些经理属于孤军作战(行为)。如果产品是一种解决方案，那么其销售通常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售经理就需要培养一种新的行为习惯。 中层管理者评估总结表可以使我们清楚地看到，哪些中层管理者拥有较高的潜力，哪些中层管理者应当得到继续提拔。那些既拥有较高潜力又应当得到继续提拔的中层管理者被放在右上栏，在这一栏的中层管理者无疑将被纳入培养体系中。 三、根据评估结果制订有针对性的培养计划并实施 选定了有潜力的中层管理者，那HR就应该对其进行评估，看他在哪些方面还做得不够，针对这些不足，HR将为其制定个性化的培养计划。“改进总结表”就是一个很好的评估工具。 表面上看来，“改进总结表”非常类似于传统的业绩评估表。二者的不同之处就在于，改进总结表不仅包括了一些关键的业绩指标比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，改进总结表不仅可以帮助员工提高自己的业绩水平，还为HR为其量身制定培养计划提供了直接依据。 让我们以某公司的销售总监李强为例。根据领导层评估总结表上的结果，他被认为是一位高潜力人士。他在2001年的工作可谓硕果累累：他不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，而且还为华南市场制定了营销改进方案。2002年，他的工作重点就是继续推行他所制定的新的市场战略。尽管如此，可他还是需要进行一些重大的改进。比如说，他必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不到预期水平的下属尤其是那些在西南市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案销售项目的开展，他还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。 根据李强的“改进总结表”，我们不能看出，在今后一段时间里，他应该在人力资源管理方面得到指导或培训。HR部门可以安排一位资深HR经理对其进行指导，也可以为其安排一些相关的培训。 在对中层管理者培养的过程中，时间和方式是尤为值得注意的两个问题。对绝大多数中层管理者来说，时间其实是最缺稀的资源。这就需要HR根据企业的业务周期合理的为中层管理者安排适合的培养活动时间和方式，也就是说，培养活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行。一般来说，中层管理者的培养内容有综合能力提升和应急之别，应急的培养活动在时间上安排要靠抢靠挤，方式可以是内训，这即使占用工作时间，但是只要“磨刀不误砍柴功”，也还是合理的。对于那些综合能力提升的培养活动，则可以安排一段较长的时间，如果确实工作时间不能占用，那么就牺牲一些休息时间，比如现在很多中层管理者都利用周末的时间去参加在职进修。而对于一些急需提升能力的培养活动，但所花费的时间又不短，那就只能考虑脱岗学习的方式了。 四、评估分析中层管理者的培养系统，进一步改进 HR部门还应该定期对中层管理者培养体系进行评估分析，这样做的作用有两个：一、检验中层管理者的培养效果如何？HR是否需要调整其培养计划？二、让中层管理者认清自己通过培养是否有提升？还存在哪些不足？ 在进行评估分析时，HR可以从升迁和新职位评估结果、中层管理者流失率和流失原因等方面入手。见下表。 中层管理者培养分析与改进分析表 评估分析之后，HR应根据结果对中层管理者的培养计划做相应的调整。因为通过一个阶段的培养，受培养者可能在某些方面已经取得了进步，那之后对这方面的培养就应该减弱，而相应的增强在其他方面的培养。培养计划的调整应与中层管理者个人情况和企业的需要结合起来。 此外，值得一提的是HR还应不断完善培训、考核、使用、待遇一体化制度，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者将提升的能力运用于工作，不断提高工作绩效。世界著名企业中层管理者培训揭秘当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代，在学习社会，人们的基本生存（生活）状态便是学习。要留住企业的中流砥柱?中层管理者，尤其是留住中层管理者的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压、满足其对不断进步的需要，并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。让我们看看以下这些名企是如何来培养自己的中层管理队伍的。 朗讯：管教一体 朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。 在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。 朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找课好。 GE：培养全球化的职业经理人 鲍伯?科卡伦：美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导着通用电气知名的约翰?韦尔奇领导发展中心（克罗顿维尔），负责GE全球经理人的培训与发展。 鲍伯?科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么样的事。 如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，让他们学会如何身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地做出正确的决策。 我们在选人的时候，就选择那些有诚信的人，同时通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们作出承诺，并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远是受到欢迎的。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的晚会上，有十多个财富500强企业的CEO参加了，他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示致意，这些人都在他手下工作过，他们感谢韦尔奇、感谢GE培养他们，使他们成为全球知名大公司的领导人。 Intel：培养管人经理 Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managingintel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训，这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。 对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。 惠普：向日葵计划 惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。 员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案?向日葵计划（Sun Flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事?本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。 英特尔：“一带一”手法 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目